一个很难懂的人力资源管理课件，大异传统理论与实践

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《绩效管理》课件（郑玉刚注解版）第3版 .rar (2.76 MB)

本课件注解内容除非注明外完全个人原创，不少观点创新性强。 以对主观量化评价的考察为例，不仅分析视角独特，所提出的观点和所构建的系统解决方案应属首创、独创，而且机制设计巧妙，实施效果显著，对相关实践工作应具有比较重大或十分重要的指导价值。 比如，投票定性法完全可以取代现有的对行为导向型绩效指标的评价量化方法，而均值调节法能使由于传统评价方法的设计缺陷而造成的对绩效评价的损害程度在一定或较大程度上得以减轻。 可以预见，如果在相关实践中能采取本课件中的相关创新性方案对现状所存在的不足加以完善，则一定能使这些问题得到较好的解决，促进企业及各类组织管理工作的科学化，以管理的科学化促进组织发展，以管理的科学化促进社会进步指日可待！ 第3版 修订说明： 2009-12-14  19：06   补充P45《技术部绩效评价案例》的评论。 1）对技术部经理KPI指标提出两个问题： 一从绩效的分类法看，即个人绩效与团队绩效。对经理应增设反映个人技术绩效的考核指标，而原指标体系中所有均是团队绩效指标。思考：如不增设会导致什么问题？一是经理职位的选拔标准不合理的问题。二是按照不合理的评价标准选择的经理人选在任职内可能导致的管理问题。比如武大郎开店的行为，以及外行管内行等。 二是绩效的另一种分法，即素质导向型指标、行为导向型指标及结果导向型指标。而本方案中技术部经理的指标体系主要是结果导向型绩效指标，素质导向型指标不全，另外还有无行为导向型绩效评价指标（建议增设，并采取科学合理的方法设计，这指用投票定性法或均值调节法等主观绩效评价改进方法代替传统弊端明显的打分定性法。思考：若不增设会可能导致什么问题呢？）。（以上两类指标的不全与没有，若与下面技术部员工的绩效评价指标体系比较，这是不是说明是设计者采取的是“两重标准”呢，这在指标大类的选取上应该没有岗位的差异性的影响吧？） 2）技术部员工的绩效评价指标体系 一般绩效评价指标体系取素质导向、行为导向、结果导向型三类指标加以综合设计，为什么本方案另加设一类指标即“年度绩效考核情况”指标呢？与本课件所附资料中的另一案例当中的跨年度绩效评价量表中，也有“年度绩效考核情况”这一指标可谓不谋而合。分析其原因有两个：一个是设计者好的出发点（额外的附加利益给那些处于优秀临界线的员工们以诱因，这可能会使他们中的相当数量的人因此而被激励去提高业绩以达到优秀临界点，这无形间改善了大多数人的工作心理状况，对公司的业绩有好处。这好比“四两拨千斤”；另一个则是基于不好的有私心的出发点（管理者意图通过削弱公平性而加强自身权力）。如何评判呢？关键看年度考核的评价方法是否科学合理。在这个案例当中所列的技术部员工的年度绩效评价是依据三大类指标体系的得分的高低而排序确定的，这是合理的评价方法，但同时也要看各类指标的权重是否合理，这要结合岗位不同具体情况具体分析。 绩效管理（郑玉刚）第3版 .rar (2.76 MB) 第2版 修订说明： 1、2009-11-7 22:05    完善了课件中P13对强迫选择量表法（FCS)的优缺分析、对本方法改进后效果的相关评价及应注意的问题。 2、2009-11-17  00：56    对P19《打分定性法与投票定性法》与P79页《防治杠杆效应三种方法的比较》进行补充完善。 第1版  说明： 通过与传统教材与课件相关内容的比较，在三个理论与实务均比较重要的问题上提出创新观点及系统解决方案。

  2009最新突破性研究的《人力资源管理》教学课件（创新版）第4版 (8.33 MB) 下载

本课件运用本人具首创性、独创性的最新研究成果，通过比较说明的论证方式，在人力资源管理专业的绩效管理、薪酬管理、岗位管理、股权激励和股权管理等关键知识点上对现有理论或方案做出改进，不仅创新性十分显著，而且无论是对当前理论体系的完善及对实践工作的指导上均应有较重大或相当重要的价值。对初学者，请配合相关教材对照使用，可取得最佳学习效果。

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第4版   修订说明：
2009-12-14 19:06  
1、对P7 工资管理体系的评价
1）对职务工资的缺点分析
从两方面：某职务任职者在获职前（按获职可能性大小不同再分两种情况分析）及获职后的心理状态分析及对工作的影响；高职务者高职务工资对其他低职务任职者工作心理的影响（比照公平原理是否公平）。总评：职务工资体系仅从工资报酬本身与工作积极性的联系上分析完全没有激励性。
2）绩效工资：
绩效工资按付酬依据的业绩不同又分直接依据个人业绩支付的业绩工资和同时考虑个人业绩、团队业绩甚至企业业绩和各人岗位不同综合确定分配比例或额度的激励工资。如果不采取结构化思路，的确如果单一地实施绩效工资体系会导致员工行为的短期化。需要指出，对绩效因素应用于不同分配项目上，像那些长期化的激励项目，所包括的绩效范围应大于近期绩效范畴。绩效工资另外的缺点则可能受绩效指标体系的选择、权重、评分标准的分值配比性、选取的绩效评价方法、操作方法和操作程序等环节的影响而产生，需要对全过程加以系统审视，每个环节的实施均要做到科学化（所涉及的绩效评价指标类型、主观评价方法的改进等具体参见王海霞《绩效管理》课件（郑玉刚注解版）有关内容）。
3）结构工资制的缺点：
原课件中的分析并不能视为缺点。缺点在于：简单的组合使在新工资体系中，原有各工资体系均占有一定权重，但原工资体系的分配依据并未改变，所以结构化的改革思路充其量只是从量上使原有各个体系的缺陷通过综合而有所减轻，但并未从质的层面对其产生缺陷的根源因素进行化解，所以新合并体系克服旧单一体系缺陷的实际效果有限。更有效的改革思路应该是改“苹果+梨子”为苹果梨（不同付酬因素相互渗透，从而真正从质的层面对原单一工资体系的缺陷加以改良）。

2、对P15、P16、P17所述职务工资体系设计创新有关内容的再完善
结构工资制只是从量的层面减小了依据各单一付酬因素计算薪酬所致的缺陷的大小程度，在结构化下，还应将体现公平性的绩效因素分别融入到各单一工资类型的计算方法中。下面以职务工资体系的改进为例加以说明。

如何将旧的静态的职务工资体系改进为新的动态化的职务工资体系？
两种方法：
一是传统创新方法（相比动态股权激励模型创新方法而言）。

打开“一个经典案例”的对应链接的PDF论文中，找到表示职务工资体系设计创新的典型模式的图表一。
该方法保留了原有的等级制的职务工资体系的框架，在此框架范围内，引入了新的付酬因素即绩效因素，对传统静态职务工资体系实施切块动态化改良。
其方式是：分两块实施动态化，一块在岗津贴，与近N期（分含当年与不含当年）平均业绩挂钩确定薪级，其动态化程度较小，更具稳定性，在当期业绩不佳时这块部分能起到收入减小的缓冲和保障作用；另一块业绩津贴，与当期业绩挂钩，其动态化程度很大，激励约束效果明显。
优点（以经营者为例，与原静态职务工资体系的效果相比较）：
1）激励性上：新方案提供给积极工作行为以好的报酬结果，这种诱因的设置客观上有利于让经营者选择进入努力工作以获取更好的报酬即受激励的工作心理状态，短期激励力度相比之前完全没有到有很大跃升，同时由于在岗津贴的缓冲性，也为经营者不拘泥于追求当期业绩而谋长远提供了一定保障（加大此保障力度可通过调节该部分津贴权重、将N扩大、N不含当年等来实现），有利于减少片面追求短期业绩的行为的程度和出现的频率。
那么，改进的新方案的激励效果能否有长期性呢？众所周知，大家一提到长期激励就会言必称“股权”（对股权激励是否确能长期有效，以及要达到长期激励效力是否只能持股这两个问题另做商榷），但是这里也是有一定的长期激励效应的，即在一定期限内激励效应可以于当期之后的各期延续，这是该方案的相比旧方案新实现的优点，但是这种长期激励效力的延续是有“有效期”的，这个就是它的缺点。本方案另外一个缺点就是两类津贴系数均对业绩变化呈现低灵敏度，因而导致低区分度，不能恰如其分地实施激励，即激励的精度不足。
2）约束性上：相比原方案从无到有有了很大跃升。
3）公平性上。按照“公平原理”即不同员工的所得与投入比要（大致）相等（即一分投入一分回报，两分投入两分回报），本方案由于所持“统筹兼顾”的指导思想，公平性相比之前完全无公平到有了很大跃升。
若仅就该图表所示的情况分析，由于存在两个不合理因素导致本案例中的公平性是很不理想的：一是影响岗位聘任和贡献度的关键业绩项目2的权重过低，未体现重要性原则；二是津贴系数的增加倍数与完成相应关键业绩的增加倍数不配比，比如部长四级到部长一级关键业绩增加6倍，而对应的津贴系数仅增加1.5倍，明显不符合公平原理要求，公平性自然非常差。这一点从文章后面以动态股权激励模型进行同比演算，得到相同的津贴系数所需的贡献分配率仅为0.2%，远小于中间值50%便可知。

二是动态股权激励模型创新方法。

本方案在实施的效果上与上述传统创新方法相比，不仅同样具有其所有优点，而且对上述方案在激励性上的两个不足，均能实现更好的改善。
1）应用动态股权激励模型指导收入分配的基本模式。
基薪（由职务工资、技能工资、工龄工资等组合构成）+个人计件奖金1+“岗位虚拟股份制+动态股权激励模型”分配团体奖金2。对上述薪酬的三个组成部分用以不同的权重，或者是将结构3的分配方法用于结构1，可灵活调整设置多个不同的方案，以增强其针对性（视不同类别和层级的岗位而定）。本模式的优点是：与传统的采取结构式设计思路的各有关薪酬管理方案相比，本方案更可实现激励手段的短期效应与长期效应的结合、激励与约束并具、利益兼顾等效果。
2）应用动态股权激励模型指导收入分配的复杂模式。
请参考http://www.pinggu.org/bbs/thread-604675-1-1.html 有关提示。

3、新增了一个介绍如何对员工岗位实施动态管理的虚拟案例。
本案例联系具体管理情境，以“岗位虚拟股份制（注：或更可以‘人力资本股’、‘劳动股’来命名之更贴切）+动态股权激励模型”来实现员工岗位管理模式由传统僵化的“静态+突变式”管理向创新的“动态+渐变式”的管理模式转变。
本案例中所首创的方法完全可以适用于任何类型的企业和事业单位，以及其他行政性、公共性的社会组织，丰富了现有的员工选拔和任用的方法体系，应具有极其重要的理论与实践参考价值。

薪酬管理（郑玉刚）第4版 .rar (8.33 MB)

第3版  修订说明：
2009-11-6 10:22
1）补充了对课件中第49页关于加权计算的贡献累积值与岗位任职挂钩办法相比较的另一种按近N年业绩取平均值计算岗位任职所要求的业绩资历的方法3，并与方法1相比较。
2）更正了方法1当中关于如何计算当期业绩的一个Bug。

第2版  修订说明：
2009-11-5 21:28  
1）增加了对课件中第49页关于加权计算的贡献累积值与岗位任职挂钩办法所存在的疏漏之处的修正，并补充说明岗位任职挂钩的另一种更接近动态股权激励模型原意的方法。
2）补充完善了对动态股权激励模型的解说。

第1版  说明：
2009-8-9 18:10  
以当前几部有代表性的人力资源管理类教材（包括《管理学原理——第四版》（周三多等编著）、《薪酬管理》（刘银花编著）、《人力资源管理》（廖泉文编著）等）为样本，通过比较说明的方式，在许多方面有针对性地提出个人的创新观点及较系统的解决方案。