企业人才发展需要“三种赋能”——外部赋能

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信息时代的大发展，催生了无边界组织，深化了人力资源管理（人才运营）理念和方式方法，对企业里的人才成长和发展产生了不可逆的深远影响。企业里的人由仅仅是企业发展的工具，演化成“既是企业发展的工具，更是企业发展的目的”，说白了就是既要创造价值，更要分享价值，这里的价值当然不是完全雇佣与被雇佣时代的微小价值。由此出发，我们继续讨论本文上面提及的“三种赋能”三位一体，相辅相成，互为补充，缺一不可。

企业人才发展“三种赋能”三位一体框架图

企业外部赋能

一个相对封闭的企业内部能量毕竟是有限的，往往难以满足人才发展的需求。这时自然就要转到企业外部寻求新能量场的支援，获得外部赋能。这就好比运动员除了经常参加比赛以外，以前的教练或体能师都是中国人，但为了提高运动水平，取得更好的成绩，就需要聘请水平更高的外籍教练或体能师，甚至要到国外找到更好的设施或场地去训练。优秀网球运动员李娜应该是这方面的最好说明。

企业人才不同于“娜姐”这样的出色运动员，其“比赛场地”是企业的价值链条及其衍生的工作岗位。根据笔者的经验和总结，发现如下几类方式方法可以用来外部赋能。

1

常见的外部培训便是

外部赋能的首要内容

所谓外部培训主要是指企业人才利用外部资源参与学习，不断提高知识储备、技能和态度改进的过程，这些外训包括：

聘请讲师：将外部学有一技之长或更专业的人士聘请到企业内部来通过深入讲课的形式分享其专长，帮助企业人才有针对性的解决相关问题。

远程学习：就是允许使不同地点的人同时进行学习的培训形式。该形式适应了企业人才外部培训需求的快速变化，成本更小、时间更灵活以及更加客户化。

网络培训：网络培训可以轻易地得到内容更新并可以提高广大听众对培训的接收性、及时性、灵活性和深入性。类似于远程学习，该形式适应了企业人才外部培训需求的快速变化，成本较低，时间相对灵活。

外出进修：就是在企业外部找到好的学习机构包括大学里的商学院，实力突出的专业机构，专门的产业智库等等，通过全职或兼职的方式，进行充电式进修，补充在工作中发现缺漏的知识和技能。这种方式有着显著的溢出效应，不仅能够学习到知识或技能，还能通过学员们的互动结识一个朋友圈子，达到互帮互助、互通有无、互相赋能的效果。

商务交流：这也是一种变相的外训活动，只不过形式松散，不够正式。企业决策层要传递给人才积极的信息，鼓励大家多参与商务交流和大型论坛活动，包括定期聚会、创业沙龙、线下活动、行业宣讲会、商业展览会等。走出去总比闷在家里强，打开视野就会有收获；说不准，在交流中就能找到一个可以帮助自己强大的合作伙伴。

2

积极开展“最佳实践交流活动”

所谓最佳实践是指那些已经在别处产生显著效果并且能够适用于此处的优秀实践（已被证明卓有成效的经验总结）。最佳实践交流则是指实施主体双方互相传递对方优于己方且适用于己方的优秀实践学习活动，这里主要是指外部的最佳实践。举例说明一下，华为公司的人力资源管理（人才运营）整体水平在国内来说是比较高的，除去加班严重这个公认的槽点之外，引来众多企业慕名前来学习“取经”，借鉴其先进的管理理念和实操经验即“最佳实践”。主要表现形式是双方之间交流切磋，似乎是双向互动的，其实，主要是来取经的企业主体单方面的向先进者学习借鉴其“最佳实践”经验。

按照原意，最佳实践交流互动主体双方均有优于对方的实践亮点或优势所在，所以交流起来才会均等或公平，双方均有获得感；而往往一方向另一方膜拜式学习情况居多，虽有走火入魔的风险，但毕竟被学习的一方其“最佳实践”的吸引力实在是太诱人了。最佳实践交流活动既可以是在同行业之间进行对标交流，也可以跨行业开展对标学习。在这方面做得好的企业代表是青岛啤酒，2007-2008年间，在百威啤酒成为青岛啤酒的第二大股东之后，青岛啤酒与百威啤酒开展多次最佳实践交流活动，并派骨干人才到百威的美国工厂学习酿造技术、生产运营、财务管理、信息管理等先进经验，因此获得了非常好的效果，提升了青岛啤酒的综合运营和管理水平。同时，青岛啤酒也经常开展跨行业的学习交流活动，如向同城的海尔集团对标学习等。

3

创新人才发展形式，

开创“人才交换”时代

随着无边界组织的影响越来越大，传统围墙企业里的人才愈发需要走出去进行“共享”。人才交换模式可以看做是“最佳实践交流活动”的延伸和深化，前者旨在双向学习，后者更侧重于单向学习，但本质上是一样的，都属于外部赋能的范畴。结合前面提到的跨界思维，外部赋能其实也就是要培养建立跨界（无边界）思维的过程，包括内容如下图所示，

无边界思维行动导图

传统的组织形式都是有围墙的边界存在的，有边界组织就要保留边界，企业这样存在的有边界商业组织，既有一定的法律规范意义，又有一定的经济分类属性，完全是为了保证组织的稳定与秩序。所谓边界通常有横向、纵向和外部边界三种。

横向边界是由工作分工和部门专业化形成的，纵向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组织与其顾客、供应商、竞争对手等之间形成的隔墙（来自百度百科）。而前面提及的无边界组织是相对于有边界组织而言的。所谓无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构，就未来可期的发展而言，无边界组织仍是经济型单位，也需要法律规范，需要相对稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的管控体系，包括任职资格管理体系、授权激励、目标管理等等的设定，只是不能将其顽固或僵死化。如时下繁忙的微信只是一个萌芽，摇一摇的背后，真正的契机在于，人们正在从家庭、厂区、办公室走出来，进入一个广阔的商务社交平台。

当前也是企业之间竞争合作并存融合的时代，融合了组织的无边界趋势，“人才交换”的需求便应运而生了。其实这也不是个新概念了，人才交换项目运用比较多的领域是学校在读学生尤其是大学之间开展的国际交换项目。

国际学生交流项目是国内学校定期分批将在读学生作为交换生送到与本校有合作往来的国外学校去，在当地高中或大学就读几周或几年不等（对方学校也送学生过来学习）。交换生在当地学校上学、交新朋友，学习规定的科目，参与学校社团活动。一般情况下，对交换生个体而言，在各方面的能力都得到了磨练，可以熟练掌握一门外语，提升了跨文化学习能力，丰富了学生的人生经历，而这些经历既会造就学生健全的人格和成熟的思想，还会造就将实际经验和书本知识融会贯通的优秀人才。上升到国际交流层面，更是意义非凡：国际学生交流计划加强了全球不同国家之间的交流，增进国家间的了解、文化沟通和学术交流，促进各国之间的友好往来。可谓益处多多啊。

由此延伸到企业里的人力资源管理（人才运营）上，为什么企业里的人才就不能参照校际“国际学生交流项目”的形式，定期开展交换活动呢？在笔者看来，在当前组织无边界发展的大趋势下，商业“跨界”打劫活动异常频繁，个性张扬的90后新人类逐渐成长起来成为企业的青年主力军，因此不仅可行，而且非常有必要。

一方面，截止到目前，企业之间的人才流动主要是靠人才主动或被动跳槽完成的，或者因为高薪，或者因为新的体验，或者因为个体梦想，甚至是因为换种心情，这也养活了一个很大的猎头产业，客观上达到了一种“人才交换”的效果，同人才忠诚与否无关，这是一种人性的反应；

另一方面，企业里的人才特别是多年待在一个组织里的人才，由于“自我能量”有限，在本企业内部又得不到新的能量补充或升级，从而渴望走出来、找机会到别的单位里去看看、去体验，实现能量的补充或转换。企业里常见的一个现象是，为什么那些长久待在一个企业里的人才大概率情况下都会慢慢疲沓守旧、意志消沉、不思进取，最后得过且过、混天度日，等待退休？在笔者看来，至少有三个答案可以解释这个问题。

• 首先人性就是喜新厌旧的，人的心理舒适度和满足感有个边际递减的效应，迫切需要在一定规则下转换不同的环境调节心情、补充能量；

  
  

• 其次，人一直都有推陈出新的社交需求，特别在互联网时代，这种需求不仅没有削弱反而得到了空前的释放；

  
  

• 第三，结合前面的内容，企业能为人才提供的或个体自身的能量毕竟还是有限的，到外部寻求新的能量场就是必然的选择，所以有时候看到有人才平时干得好好的突然就跳槽了，令人不解。

  
  

足球界的一个案例也可以证明这一点，当年，巴萨主帅瓜迪奥拉带领巴萨俱乐部屡战屡胜称霸欧洲豪门，号称“宇宙队”，身为主教练的瓜迪奥拉获得无上荣光，但就在足球队巅峰时期，2012年夏天瓜迪奥拉却选择了离去，媒体问其原因，他答道：在巴萨我用完了所有的能量（无法再激励我的球员），是时候需要离开了。还有足球界的球员转会（租借）事件时有发生，除了商业利益驱动之外，一部分重要原因也是球员之间的气味相投、优势互补或技术交流，客观上保持了俱乐部特别是豪门之间的实力均衡。这个转会或租借有着鲜明的体育（尤其是足球）行业色彩，但体现了人才交换的一种有效形式和作用。

企业界为什么就不能借鉴过来因地制宜，搞搞“转会”或“租借”之类的玩法呢？

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一方面，站在企业角度，可以通过人才交换的形式改进或丰富自己的人才布局，短期补充新鲜血液和能量，可以低成本、高效率地解决关键性问题，适度的人才“交换式”流动，也能保持企业的活力和动能；反观很多企业，从来就缺失人才资本增值优先于财务资本增值的政策（华为做法），平时不做战略性人才储备，突然出现人才需求时，往往就临时抱佛脚，匆忙跑到人才市场上去抓去挖，至于效果怎么样，谁这么做的谁明白。不成功的企业为啥不成功？站在人力资源管理（人才运营）的视角，还不是因为事业的贫穷限制了他们对人才发展的想象吗？

另一方面，企业之间的人才交换，对人才来说也是一种新型的福利性安排，基于事业发展与人才发展的思路和做法都值得尝试，人才流动起来了，自然进一步被唤醒和激活了，之前的疲沓萎靡、不思进取就会被精神焕发、充满活力、心情舒爽所替代了，人对一件事物的心理舒适度和满足感尚未边际递减多少就已经转移了。试想，你隔三差五的老去一个地方观景旅游，时间久了你受得了么？是不是该换换口味呢？

当然，企业之间的人才交换形式可以多种多样，从行业上看，同一行业之间可以进行人才交换，也可以跨行业交换。

从供应链上看，同一供应链上的上下游企业之间可以开展人才交换，也可以跨供应链交换。从企业性质上看，国企央企之间可以进行人才交换，也可以与民企交换；企业人才也可以与ZF公务员交换。

从部门功能上看，同一职能属性的部门人才可以率先开展交换活动，如人力资源管理（人才运营）部门之间的交换学习；也可以跨职能进行交换活动，如甲企业的市场部人才与乙企业的销售部人才可以互换学习。从交换期限安排看，少则可以一周，多则可以一年以上。一切都是根据双方的需要来开展的，包括完全的福利性交换，只是为了换一份好心情而已。双方应遵从意愿均同、平等相待、互相尊重、由易到难，循序渐进的原则，强行实施的效果未必如愿。

综合以上内容，企业之间的人才交换本质上就是“人才共享”，沿着无边界组织的发展趋势和新人类的个性化体现，人才共享就是共享经济时代的重要组成内容。无论你愿意还是不愿意，总有人比你做在前面。前面提到“跨界打劫”的概念，笔者认为，“打劫”人才的时代很快就要来临了。与其被动挨打，不如主动开展“人才共享”。

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后记

关于“人才交换”的内容是本文的一个重点，但限于篇幅，未能展开太多，笔者准备就此话题另外写一个专题进行深入探讨。