《战略简史》：美国公司战略和咨询公司史（三）

是 否 +2 论坛币

k人 参与回答

经管之家送您一份

应届毕业生专属福利!

求职就业群

赵安豆老师微信：zhaoandou666

经管之家联合CDA

送您一个全额奖学金名额~ !

立即领取

感谢您参与论坛问题回答

经管之家送您两个论坛币！

+2 论坛币

05

贝恩想要什么

虽然贝恩在咨询领域获得了很大的成功，但学历背景还是他一个敏感点——他既没有MBA学位也没有工学学位，后者是早期战略咨询大佬们的标配。不过他和其他咨询大佬们是一样的人，坚持以自己的方式来做事。

贝恩家境一般，父亲是个食品批发商。他进大学是学工学的，但由于受到某教授的魔力感召，转到美国历史系了，去范德堡大学本打算拿到历史博士学位、以后教历史，可他又厌倦了历史研究，去一个钢铁公司工作，不久就被一次大裁员裁掉了。他回到范德堡大学的开发办公室工作（即筹款办公室）。这工作他干得非常成功，26岁就成为办公室负责人。他发现自己乐在其中，干这事很有天赋。一是他发现自己特别擅长和大公司高层打交道，柯达、JP摩根、化学银行、纽约银行等公司的高管喜欢他，他也喜欢他们。二是特别结果导向。每周办公室的人一起开会，他会问“钱呢？”这后来成为他一贯的咒语，也是他给客户提供咨询服务时的口号。

亨德森还在ADL的时候，贝恩就拜访过这位范德堡大学的校友。范德堡大学考虑成立商学院，贝恩又去请已经创办了BCG的亨德森做一个讲座。亨德森因此活动看中了贝恩，邀请他加入。贝恩1967年加入BCG时，亨德森起初给他14000美元/年，和给哈佛商学院MBA毕业生的薪酬一样，但贝恩那时在范德堡大学是18000美元/年，两人最终谈妥17000美元。

亨德森从罗伯特·阿特里的书《地盘规则》中受到启发，把BCG分为红、蓝、绿三个小组互相竞争。很多BCG的老人认为这个举动导致了后来的分裂。蓝队以贝恩和Partick Graham为首，成员还有George Bennett（上文提到做德州仪器项目的）、Richard Lochridge（上文提到做联碳公司项目的）、John Halpern、Ralph Willard。除了Lochridge，全都跟贝恩去了贝恩咨询。

为什么贝恩要自立门户呢？BCG有的人会描述为贝恩想掌控BCG而亨德森还没想交权，贝恩则说亨德森几次向他表示，以后他将是接替亨德森为BCG公司领导的当然人选。

根本原因还在于贝恩想要的咨询服务方式和亨德森的不同。60年代和70年代初，BCG的典型服务方式是做一个大约六周的项目，给客户交一个报告，项目完毕，也不会再检视这报告对客户到底起了什么作用。而贝恩希望的是和客户建立起一个深度、全面、长期的伙伴关系，不是交几份报告，而是每月和客户开一次会，讨论公司的战略举措中，到现在已完成了什么，下一步还需要做什么。1973年，他和联碳公司的CEO谈了五个小时，首次描画出这种合作模式，双方都对这一模式激动不已。对第一个采取这模式的联碳公司，贝恩收取25000美元/月，那时BCG通常对一个项目收15000美元。BCG的“商业思想的零售营销”方式，意味着其商业思想是公开的，而贝恩对每个客户的方案，都是个性化、专属、机密的。

对贝恩首创的这一模式，亨德森也非常赞赏。但BCG其他的合伙人马上就学习了这一模式，去向联碳公司的竞争对手营销。贝恩大怒，跟亨德森争辩说为同一行业的竞争对手提供同样的服务存在利益冲突。而亨德森则认为咨询公司不可能在一个行业中把自己只绑到一家客户身上，只为一家客户提供服务。——如果是操作性的、普适性的咨询内容，给一个行业内多家提供服务不是问题，但如果是战略咨询，特别是为同一行业中的寡头谋求竞争优势，确实还是有利益冲突的。在内部建立防火墙？似乎又没法发挥咨询公司的优势了。

贝恩按这一模式为联碳公司提供服务2、3个月后，在BCG内部会议上，贝恩的同事就这个“持续时间不确定的”项目提了些问题，包括参与项目的咨询顾问以后如何安排其他项目时间，这些问题有点带着批评质疑性质。面对这一新模式产生的问题，开头赞赏这一模式的亨德森态度有点含糊了。

几个月之后，贝恩带着绝大多数的团队成员离开BCG，成立了贝恩公司。

作为贝恩公司的创始人之一，George Bennett开发了计算机模型来做战略分析，但模型不太奏效。1975年，Bennett创立了自己的咨询公司Braxton Associates。它在1984年被德勤收购。

贝恩咨询公司非常成功，在7、80年代，每年咨询顾问增长40-50%。但这几乎不为圈外人所知。他们隐于客户身后，避免引起客户竞争对手的注意。按这个理念，早期贝恩的咨询顾问一般连名片都不轻易给人。贝恩公司被其竞争对手开玩笑地称为“咨询公司中的克格勃”。批评和羡慕贝恩的人都将贝恩公司的成功很大程度上归为贝恩和客户公司高层建立关系的能力，甚至说他有斯文加利效应（Svengali effect，催眠师般的能力）。

贝恩的成功不是因为其隐秘，而是因为它和客户关系的持续和深入，帮助客户实施战略，达到降低成本、增加利润、提升股价的量化目标。正如贝恩的Steve Schaubert所说，他们手里有“扳手”（看到做的偏离了正轨就可以纠正过来）。Schaubert认为，经验曲线上的成本下降并非自动发生，而是你管理的结果。

贝恩坚持了自己的原则，如果和业内一家公司签订了长期的咨询服务协议，就不同时服务于和其有竞争关系的公司。贝恩因为深度介入客户的经营管理，逐渐从主要集中于战略定位咨询发展为集战略定位和流程优化于一身的咨询服务。它还发现当各企业、行业的边界日益模糊时，寻求最佳实践完全可以不仅限于客户所在的行业内部，而可以跨行业寻求最佳实践。比如制造业的客户可以借鉴零售业的客户在分销、客户服务方面的经验。

贝恩的产品不是研究报告，而是战略，或说是（提升利润、股价的）结果。其价值主张是“我们不是按小时卖咨询建议，而是以折扣价卖利润。”它聚焦于3C——成本（costs）、客户（customers）和竞争对手（competitors）。书里详细写了一个贝恩在80年代的成功案例，服务于博士伦公司，为公司进入有前景的细分市场（不具备能力则收购）等战略决策提供了大量咨询建议，博士伦公司大多采纳，牢固树立了市场领先地位。贝恩为百特国际、孟山都等提供了类似的咨询服务。——要达到这样的效果，确实需要咨询顾问和企业高管建立起深度的互信关系。

当其他咨询公司的咨询顾问50%的时间用于服务现有客户，50%的时间用于寻找客户的时候，贝恩公司的咨询顾问90%的时间都能用于服务现有客户。这使得以贝恩为首的贝恩公司合伙人获得了远高于其他咨询公司的收入。

1980年，在贝恩的合伙人一起来评价各自业绩以决定年度绩效奖励的会上，开始有一项要求，将其客户和其所在行业平均、整个股市的股价走势在一张图上对比呈现，以展现服务客户的结果。1983年，贝恩公司开始向外公开这个图，证明其服务的客户股价超出行业平均。贝恩公司的合伙人不禁琢磨，既然我们的服务能使客户的股价获得溢价，为何我们不成立一个共同基金来投资于我们的咨询客户呢。但直接投资于咨询客户好象又不符合咨询顾问的职业要求。解决方案是1983年成立的私募股权投资公司贝恩资本，资金部分来源于贝恩的合伙人，也不局限于他们。

1986年，贝恩公司有800名咨询顾问，9000万美元年营业收入，超越了BCG。这基本上是贝恩创立的这个模式的巅峰时期。

扫码加我 拉你入群

请注明：姓名-公司-职位

以便审核进群资格，未注明则拒绝

分享0 收藏1 回帖