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雷达卡
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竞争力如何成为核心的20世纪90年代，竞争力、能力、流程再造成为战略的主题。竞争力被定义为难以模仿的组织能力。主要可以分为有相似之处的三派，一是普拉哈拉德和加里·哈默尔的核心竞争力理论，二是迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮的流程再造理论，三是BCG的Philip Evans和George Stalk的竞争能力。Philip Evans在给一家大型银行做咨询项目时发现，它规模有多大、有多少人并不重要，重要的是，你做出正确的信贷决策了吗？你控制好国别风险了吗？你控制好资产负债敞口了吗？George Stalk发现日本工厂的柔性制造能力，不是在规模、成本、多样性间取舍，而是能兼顾，这需要的不仅是生产层面的革命，而是从计划、设计、生产到销售的所有运营管理流程的创新和革命。
什么能力真的特别、什么竞争力真是核心呢？麦肯锡认为有两种能力，一种是可交易的特许资产，从品牌（如可口可乐）、专利到实物资产（如低成本的矿源，中国应该加上低成本的土地储备），一种是与众不同的竞争力，包括吸引和留住人才、持续创新等。后者有点同义反复。
不过（提升）竞争能力没能成为咨询公司的一个拳头产品，流程再造也不过热了几年。1999年，以做流程再造为主的咨询公司CSC Index的母公司CSC将其解散。
大家发现，建立在能力基础上的优势和建立在定位上的一样，会在竞争中消失。波特认为，战略还是要回到选择上，在他1996年发表在《哈佛商业评论》上的经典文章《什么是战略》中，他指出，建立运营有效性是和竞争对手做同样的事，只是做得更有效，而战略定位意味着和竞争对手做不同的事，或者用不同的方式来做相似的事。他认为日本公司胜在运营有效性而弱于战略。
作者作为业内人士，披露的商业思想和商业利益之间的账挺有意思。90年代末他在《哈佛商业评论》时，在这杂志上发一篇论文也就100美元稿酬，再版版权是杂志社的；出一本商业书籍出版商预付款一般也就1.5万美元，书如果畅销作者收入也不错。如果论文和书籍的思想被广泛接受，被邀请去做演讲，一次2.5万美元，有一个畅销书作者最多时一年做了100场演讲；如果带来咨询项目，每天收费2万美元以上。还有代笔等内幕，可以看书。
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征服了世界的革命从1995年到2005年世界之交的十年，虽然战略管理理论没有什么重大突破，但美国式资本主义和其管理思想逐渐征服了世界。在写作此书时，麦肯锡已在全球52个国家有94个分支机构，BCG在38个国家有66个分支机构。
麦肯锡对自己的定位是“CEO的咨询顾问”，和CEO是平等的对话者，并且重视和公司的长远关系。麦肯锡德国公司的负责人Henzler2001年退休时，已为西门子公司服务了27年，为戴姆勒和贝塔斯曼也服务了近20年。要服务大客户这么久，要保持咨询服务收入的增长，光靠战略是不够的，所以麦肯锡也进入了更专业化、技术性的咨询服务领域，BCG和贝恩同样如此。
BCG和麦肯锡发现德国是一个咨询公司的好市场，德国公司喜欢咨询公司从战略做到执行。其原因之一是德国经理人真喜欢理论，和美国经理人不同。在欧洲，你经常会碰见一个公司的高管全是博士。作者写了句有意思的话：也许这只是因为他们更喜欢用（博士）这个头衔。你听见有称安迪·葛洛夫博士和杰克·韦尔奇博士的说法吗？虽然他们俩都是博士。——我查了一下，他俩都是化学工程博士。
还有一个原因是德国虽然在19世纪最早发明了研究性大学、在科学技术方面的教育也很牛，但它很晚才有商学院或说是管理学方面的系统性教育（直到战略咨询公司进入德国后），企业高管大多是工科教育背景。所以美国的咨询公司传播管理思想在德国大受欢迎。——德国人原来多务实、质朴啊！
而且管理思想的流行直接影响了教育。
直到60年代，美国奉行精英教育的大学里，大家觉得最聪明的学生应该读博士，从事学术研究；次一等的学生读医学或法学，做专业人士；读书天赋不行，更擅长人际交往或运动的生才读商科。
对管理学和经济学的态度从70年代开始改变。1972年，美国有32000名MBA从400个学校或培训项目（programs）毕业，是1964年的大概2倍。而且有MBA学位的人基本都能找到薪水还不错的工作。1980年，有57000名MBA毕业。2006年，有14.6万名MBA毕业。最近的《金融时报》估计现在全球一年有50万名MBA毕业生（此书出版于2010年）。
70年代后期开始，申请顶尖商学院学生的水平（以标准化考试的成绩衡量）和申请顶尖法学院或博士学位的也拉平了，此前80年多年都是不如的。
从咨询业出来进入工商企业、成为CEO的人不少。IBM的CEO郭士纳、安然的CEO杰弗里·斯基林，都曾是麦肯锡的合伙人。
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三个版本的人本战略90年代以来，特别是进入21世纪，行业的边界变得越来越模糊，颠覆你的都是跨界而来的，有了搜索谁还买百科全书，有了IPOD谁还买唱片？原来所谓差异化、持续的竞争优势，真让人怀疑是否还存在。现存的优势很快消失，就需要不断创新。智力资本、企业家精神、创新的重要性被提到史无前例的高度。
集中于人的战略有三种。
第一种是将人视作创新和增长的关键资源，重视企业家精神。霍华德·史蒂文森将企业家精神定义为“超过现有控制的资源约束去追求机会”。
第二种用网络的概念来分析人的相互联系。BCG的菲利普·艾文斯和人合著了1999年的畅销书《变成碎片——新的信息经济学如何改变战略》，研究互联网如何解构现有的行业和战略。他从本体论和认识论的角度分析战略，并且指出随着技术的发展，树立竞争优势的关键成了设计生态系统，设计生态系统意味着塑造人们的行为。——现在的互联网巨头莫不如此。当然现在“生态”一词几乎被用滥了，可能艾文斯是比较早提出这一思想的。
第三种可能看起来令人惊讶，以PE私募股权的方式，通过给予管理者激励，来迅速提升一个公司的价值创造能力和市场价值。其实PE对其所投公司做的，正是经典战略理论指示的。也难怪PE成了众多咨询顾问从咨询业出来后的首选职业。贝恩公司在这一领域具有优势，这套做法非常符合贝恩的咨询风格。
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当世界金融体系崩溃时战略在哪？这章其实探讨的是金融体系崩溃时，战略咨询公司在哪，为何在金融危机前未起到发现、警示风险的作用。
原因很多。包括：金融危机的原因既有金融机构和监管机构的错，也有全球贸易失衡等深层次原因。咨询顾问都是自由市场经济的信徒，怀疑政府，提倡创新、放松监管，集中于帮助客户提高市场份额（而未给予过度承担风险的行为、系统性风险足够的关注）。8、90年代大型金融机构喜欢请咨询公司做战略，新的领导人有的未必喜欢战略咨询。如美国银行的休·麦科尔一直聘请咨询公司，接替他的肯·刘易斯不喜欢请；花旗的前CEO约翰·里德喜欢请咨询公司，后来的桑迪·威尔则很不喜欢咨询公司。在金融机构通过收购兼并成长、削减成本时期，咨询公司颇能发挥作用，但现在都是量化交易当道、复杂金融工具层出不穷，金融机构更需要的是金融工程人员，战略咨询公司对判断金融工具的风险也起不到什么作用。
尾章战略的未来
有的大公司宣称不做战略了。其实，二、三十年前就出现过这种现象。大家都在迷茫：世界变化这么快，我们怎么能预见和规划未来？咨询公司的回答是，战略需要变得更有适应性。
质疑战略就是为了提升股东价值的声音，在全球金融危机后更多了。GE的前CEO杰克·韦尔奇在2009年接受采访时说，（提升）股东价值是结果，不是战略。
对于战略的以人为本，一流咨询公司自己做的就是典范。重视人才的招聘和培养，给他们以空间和自由，重视离职人员形成的校友网络，民主管理、选举领导、限定公司领导的任期。
两点感想读了此书，不仅了解了近50年美国的战略管理思想的发展历程，而且也加深了对咨询公司商业模式的了解。和一般仅介绍战略理论的书不同，作者生动地描绘了理论提出的时代背景和所要解决、所能解决和不能解决的问题。正是理论的成功推动了其普及和流行，理论的困境又推动了理论的发展、新理论的出现。战略咨询公司联接理论和实践，在战略理论的发展中发挥了重要作用。
一关于咨询公司
《爱丽丝漫游奇境记》中爱丽丝和柴郡猫的经典对话：“请你告诉我，我该走哪条路？”“那要看你想去哪里？”“去哪儿无所谓。”“那么走哪条路无所谓。”
如果一个企业不知道自己要去向何方，咨询公司能告诉它吗？可能有少数这样的成功案例。但真正伟大、独特的企业，方向的把握根本上靠的是企业家自身。可能更普遍的情况是企业（领导人）对自己的战略目标、策略有模糊的想法，咨询公司帮助它来明确、清晰化。但咨询公司能做的，既包括帮助企业明确战略路径，更多的是帮助企业管理更加规范，不要身躯支持不了大脑的梦想。比如华为，战略方向基本上是以任正非为首经营团队的选择，但众多咨询公司帮助它的管理很快达到世界一流水平，不要靠自己摸索、走弯路。
对于多产品、多业务线的企业集团，咨询公司能帮助用统一的标准确定资源分配的原则，比如波士顿矩阵、EVA分析方法。为什么企业自己的战略规划或财务人员不能做呢？有时是因为内部人缺乏这种工具、方法、能力，有时是因为内部人做出来也难以服众，需要一个第三方。相对于企业内部门更中立、客观，正是咨询公司的独有优势。
咨询公司最大的优势还在于见多识广，既知道业界领先的实践，也了解共性的问题。一般公司在年报中、对媒体披露的信息，总难免带有宣传的色彩，多讲成功、得意之处，少讲失败、问题所在。而请咨询公司，就是为了帮自己诊断、解决问题的，因此会比较坦诚、无粉饰。咨询公司因此成了几乎是最了解企业真实情况的外部人，并且能超脱出企业日常繁杂的运营细节，剖析其成败原因和改进方向。因此，在企业内部对业界领先实践了解还不够充分、还没有达到行业一流的情况下，请咨询公司帮忙是个可行的选择。到了任正非所说的那种“攻入无人区”的阶段，就不可能指望咨询公司了。毕竟到这种境界的企业是少数。
迄今为止，全世界流传广的管理理论基本上都是美国人提出的，最成功的咨询公司基本都是美国的公司。中国本土的咨询公司，还有很长的路要走。
企业请咨询公司是为获得竞争优势，然而随着更多企业请咨询公司、战略管理思想传播普及，是不是使得企业更难获得竞争优势了？如何脱颖而出，取得超常的成功呢？
二
关于战略
怎么评价一家公司的战略好坏？大家会倾向于结果导向，以成败论英雄，以公司经营成果来倒推其成功经验或失败教训。美国的畅销商业书籍筛选优秀企业，基本上是以股价、股东回报为标准。对单个企业如此，对国家也是如此。正如书里提到的，日本企业在美国攻城掠地时，大家都开始关注日本企业管理的成功之道，连带着美国企业在欧洲也没啥光环、欧洲都不太爱学美国企业管理了。等日本企业不行了、美国企业兴盛强大了，各国又开始学美国企业为何这么善于创新了。现在好多国外企业也在学习腾讯、阿里致胜之道。
战略到底有没有规律可循呢？象IBM的郭士纳，曾是麦肯锡的合伙人，谙熟管理之道，掌管完全不同行业的公司都能获得成功。但不管以前有什么成功经历，后来做企业失败的例子更不胜枚举。任何公司战略的成功都需要天时地利人和，不同的环境下实行相同的战略可能有完全不同的结果。世界变化越来越快，没有什么能确保一个企业战略的成功。在工业时代，模仿可能消除被模仿者的竞争优势，在信息时代，更赢家通吃，模仿者要么战胜原来公司的商业模式和产品，要么消亡。
但越是世界变化快，公司就越需要不陷于眼前的一时一事，需要思考长期的战略方向，提前做好布局和准备。战略是一种非常奇妙的东西，它既需要坚守也需要变化，它不是立竿见影起作用，但长期看，哪家公司有长远、清晰的战略，却是非常显著的。
对每个想基业长青的企业，战略都是永远需要思考的问题。咨询公司可能起到一定辅助的作用，更重要的是自身的选择和行动。
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