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导语
企业转型为创业平台是一个异常复杂的过程，因为这种转型往往会挑战公司内部现有的组织结构和业务流程，导致与组织惯例相冲突，使关键资源难以得到有效整合。芬尼科技通过运用内部创业比赛与用人民币投票选才，在10年时间里裂变出10家创业公司且都获得了显著成效。这种内部创业机制既解放了老板，又激活了员工，并让组织充满活力。芬尼内部创业的诱因是什么？它是如何运作的？内部创业的障碍、对策以及成功的关键要素都有哪些？应该如何设计相应的内部创业机制？
文 / 周文辉
销售总监出走
1992年，宗毅从北方工业大学流体传动与控制专业毕业，被分配到国营的广东华宝空调厂工作，先后在生产部和研究所任工程师，后任华宝研究所设计室主任。1998年7月，顾雏军控股的科龙集团并购华宝空调厂，公司内部派系林立，宗毅感觉不爽，从华宝厂辞职，回到大学攻读MBA。
2001年初，宗毅参与创建广东天元电子科技有限公司，任总工程师，第一次成为创业小股东，但由于和大股东经营理念不一致，于2002年1月辞职，并很快另起炉灶。为了将自己的理念与想法真正付诸实施，宗毅决定自立门户，联合原华宝空调厂的同事张利共同创立广州市密西雷电子有限公司（后改名为“广东芬尼节能设备有限公司”），开始使用PHNIX品牌。
十几年前的空调行业，技术门槛不高，价格战盛行。在传统空调企业工作多年的宗毅，亲眼目睹了诸如澳柯玛、乐华这样曾经风光无限的家用空调品牌在空调大战中一败涂地。他意识到，即便是大企业也很难在行业洗牌潮中幸免。宗毅认为，只有差异化竞争才是出路。
于是，新创立的芬尼专注于生产与销售空气源热泵。与当时众多的中小制造企业一样，芬尼从代工起步，为华菱空调等国内外厂商贴牌生产家用空调。与此同时，宗毅有选择性地将研发方向瞄准了技术含量高、利润高、竞争者少的热泵产品。在企业发展一段时间后，产品线又逐步向制冷、通风、热源、采暖等设备扩展。后来，芬尼的泳池热泵业务做到欧洲，一直处于领先位置。2004年，在创立仅两年的时间里，芬尼的销售额突破3000万元，基本解决了生存问题。
就在这时，销售总监向宗毅提出辞职并打算另立门户，这给当时仍处于初创期的芬尼造成很大打击，客户流失，团队内部人心涣散。宗毅紧急召开员工大会安抚人心，暂时度过了困难。但此事留给宗毅的“痛感”并没有消失，他开始认真反思：如果类似的事件再次发生怎么办？怎样才能留住人才并激发他们的能量？
回顾自己此前的创业经历，宗毅心里清楚，对于内心已有创业想法的员工而言，开出高薪酬并不能改变他们的想法。他开始转变思路，认为最好的解决办法还是应该在制度上做文章。“这种创业型的人才其实也正是我们需要的。他不就是要创业吗，你就让他创，没得选择，这是唯一的办法。如果你想创业又有能力创业，可以借助芬尼进行内部创业。”
宗毅在一次业务接洽中发现，芬尼主打的游泳池热泵产品中有一个关键零部件换热器购自一家做浴池的企业，但他对其产品并不满意。宗毅发现，欧美市场对这个产品有很大需求，而当时同等的外国产品生产成本较高，芬尼自主研发的钛材质的换热器在成本方面很有优势。有技术、有市场，宗毅盘算了一下，初期投资50万元就可以启动生产，将是一个很有前景的增长点。
那段时间，宗毅哪怕在吃饭睡觉时都想着“留人”的事。“能不能让员工参与投资这个项目？”泳池热泵项目就这样成为了芬尼内部创业的第一次尝试。宗毅找到了时任芬尼生产总监的韦发森。韦发森对这个项目早有想法，现在宗毅下决心由芬尼自己来做这块业务，等待已久的契机终于到了。
对于出资安排，宗毅原本的计划是希望项目负责人出钱占股，且出资越多越好，同时欢迎公司其他高管参股，5万一股，一股起投。芬尼在创业初期的分红承诺一直没能兑现，因此宗毅和张利想通过这次内部创业来实现当年的分红承诺，鼓励当时的6个部长级高管每人拿出10万元入股泳池热泵项目。
这在当时是一个大胆的举措。“员工有很多疑问，甚至有很多误解，担心自己的权利得不到保障，以为我们是想套住他们的资金。当时5万、10万对这些人来说可能就是家里全部的流动资金了，甚至还要再借点。”张利回忆说。他和宗毅只能不断向员工解释和说明，最终，经过不断协调，韦发森作为总经理和另一名高管分别拿出10万元，另外两个部长各拿出5万元，其余高管静观其变未做参与。作为这次内部创业项目的发起者，宗毅和张利分别拿出20万和15万。第一个内部创业公司——鑫雷，以65万元的注册资金正式启动。
鑫雷不需要像独立创业公司一样，从零开始去辛辛苦苦跑业务拉订单，只需要生产出合格可靠的产品，自然就有芬尼来接单而不用担心销售问题。2006年当年，鑫雷所有股东就实现了百分之百的回报。这次尝试让芬尼的员工尝到了不少甜头，也给观望者吃下了定心丸。“第一次的裂变创业成功很重要，信心就从第一次来。”宗毅说。鑫雷的成功大大激发了员工的创业热情，宗毅趁热打铁，在接下来的内部创业项目中，他决定把项目承包权下放到科长级别，并且允许普通员工入股。很好的回报率让芬尼的员工们像发现新大陆一样的看待“内部创业”，不少人甚至主动询问公司是否还有项目可以让大家参与。此后，宗毅每年都会拿出一部分新项目的股份，明码实价，以招标会的形式定出2个主题，让中层以上的管理人员自愿入股。芬尼也渐渐形成了内部创业的氛围。
相马不如赛马
芬尼多年来专注于出口市场，有一款冷气热水器产品（冷气热水器是一种新型的多功能热水器，在加热热水的同时，能够像空调一样释放冷气，满足厨房的制冷需求）自2005年就在法国热卖，广受欢迎。此时，宗毅看到了家用冷气热水器产品的商机，而且作为第一代网购用户，他还萌生了在网上销售这种产品的想法。传统商用中央空调的销售采用B2B方式，主要以区域划分的经理负责制为主。宗毅认为，如果能借助“网购”的力量销售芬尼的产品，不但可以打破传统销售渠道不合理的利润分配模式，还能够快速建立自己的品牌。
想法固然好，可四下里一看，芬尼内部却没有这方面的人才。怎么办？宗毅脑海中仿佛有一丝灵感闪现，但并没有一个清楚的头绪。偶然地，在一次出差返程的火车上，有个员工提出：为何不搞个内部创业大赛来集思广益呢？
“我们之前策划过产品创意赛，为什么不能有创业大赛呢？”
内部创业大赛具体如何实施呢？制定怎样的赛制才能选出真正出色的创业领军人才呢？经过仔细的研究，宗毅给出了大赛的基本规则。
芬尼的所有员工都可以组队参加创业大赛，且这个团队必须要有明确的担纲人。一开始参赛团队要拿出项目思路，然后要接受一系列创业培训，比如战略制定、财务培训，等等。初赛时，评委会从七个维度来评价参赛团队及其担纲人：战略思维、创新思维、团队打造、人格魅力、对芬尼理念的认同度、工作年限、职务。这些维度的分值加起来是100分。此外，项目评分是100分。总分200分。
创业大赛进行了两轮。第一轮有13个队参加，参赛队纷纷抛出了提案，就如何在网上销售产品、如何解决物流、资金流问题提出了各自想法，反响很是热烈。评委由时任芬尼公司的16名中高层管理者组成。
宗毅发现，有些团队的点子很有创新性，大家听着津津有味，打分自然也较高，但却缺乏可行性；一些得分不高的团队却是务实主义，项目可行性高，发展思路清晰。而且，在评分中，难免夹杂个人偏好和私人情感。因此，凭借企业内部的简单打分评级就很难选出真正优秀的项目团队。
为了使项目方案最终能够变现，宗毅希望每位参与者都能够融入实战而非娱乐性地玩票。基于这个考虑，他决定增加赌注。大赛新增“投资额”一项，评委们支持哪个项目，就要写下自己的投资额，倘若该项目最终落地，评委必须真金白银拿出这个投资额，若不兑现则重罚，罚金为2个月的薪酬。这样一来，项目的生死与每个评委的切身利益息息相关，评委们你来我往的唇腔舌战，火药味越来越浓。
另一方面，按照比赛规则，竞选人也要申明个人投资额度，可以采用期权方式，获得投资额最大者获得晋级，最终的获胜者将“组阁”创建新公司。
第一轮的评选结果是，第一名拿到105万元投资额，第二名拿到30万元，第三名及其后没有拿到投资。但作为奖励，宗毅对前四名都给予了2万元的大赛奖金。
经过了第一轮的角逐，宗毅又借势引入了外部的风投机构和互联网营销人士担当评委，其中不乏IDG合伙人高翔、阿里巴巴华南区总经理李建等人，竞争更为激烈，芬尼的内部创业大赛嗨翻了天。
第二轮评选是在第一轮的基础上进一步考察竞选方案的可行性。如果说第一轮评审看的是项目团队和商业模式的创新性，第二轮则着重在现金流、盈利能力、财务报表、风险可控等操作环节进行PK。
与此同时，投资范围在第二轮竞选时进一步扩大到全体员工，这对于比赛的公平性和选出项目的可行性提出了更高的要求。思忖两个月，宗毅拿出了一张选票。员工拿到的这张选票并不简单，上面必须书写投资额度并签名兑现。如果最后不兑现，员工将面临20%年薪的罚款。同时，参加竞选的人作为大股东，必须投入项目所得资金的10%，谁获得的投资额最大，谁就是新公司的总经理。
用“人民币”选才的规则解决了拉票的问题。当每个人拿自己的钱去选人的时候，一定是最认真理性的。最终选出来的团队是大部分人认为能够赚到钱的团队，意见也会比较统一。
此外，人民币选票还解决了宗毅心中的老大难问题：如何提拔、安置“公司元老”？
“以往，每一次提拔人的时候总有人对我说‘轮也该轮到我了吧’，这让我很头疼。”宗毅摊手，“论资历的确是他，可是他的能力不足以应付新事物，人民币选票就变成了员工替我选，还选得好。”在裂变式创业的制度体系里，当老员工看好一个项目，但深知自己能力不够时，唯一的办法就是把钱投给有能力的人，成为新公司的股东，而且这样一来老员工不仅不会压制年轻人，同时还会给他们更多的支持。
最后，芬尼原出口部部长左向前和他的团队在比赛中获胜，拿到了这个项目，就是现在的芬尼电器。当时宗毅预测能够募集员工入股300百万元，但在第二轮评选结束后，仅员工的投资额就达到了800万元，大大超乎所有人的设想。经过权衡，最终员工的投资额降低到750万元，宗毅和张利两位原始股东投入750万元。2010年，由创业大赛孵化出的新公司，一家拥有63名股东、1500万元投资、骨干员工持股超过50%的“芬尼电器”成立了，“芬尼PHNIX官方旗舰店”也应运而生。此后两年运作下来，在高端用户市场获得了一席之地，冷气热水器的销售利润也远高于传统渠道。目前，“芬尼电器”在全国的线下体验店达100家，二级销售点达400个，圆满实现了创业大赛既定的目标。在这个过程中，宗毅也慢慢摸索出芬尼内部创业的基本规律。
所有权与控制权
新的创业公司属于谁？这是转型的一个根本问题。所有权和控制权问题向来是极易引发内部矛盾的问题，如果不能很好地解决，极有可能会祸起萧墙。
宗毅的做法是母公司不丧失控制权，但用分红权补足创业团队的股权。芬尼裂变出的一家新公司，由总经理组建的创业团队，需自掏腰包投资占股25%，宗毅和张利各出资占股25%，其余25%的股份由其他内部创业裂变出的公司高管和员工来投资，这样，员工的利益就与这家新公司的成败绑定在了一起。新成立公司的董事会只有三个人，宗毅、张利与总经理，可见，宗毅和张利对新公司仍有控制权。
如何设计分红机制呢？这是整个设计中最精妙的部分。假如新公司有盈利，每年是强制分红的。其中50%的税后利润按照股权结构进行分红，让每个投资的员工都能即时感受到投资收益。总经理有10%的股份，因此可以分到5%的税后利润。30%的税后利润留下来作为企业的滚动发展资金，投入再生产。总经理在这部分有3%的权益（是指总经理在30%的税后利润作为企业发展资金中的权益，10%*30%=3%）。剩余20%的税后利润作为管理团队的优先分红，是给管理团队的绩效奖励。这样，总经理又可以拿到8%的奖励，累计起来，总经理可以获得13%的税后利润分红加3%的权益，也就是说，虽然只有10%的股权却享有16%的收益权。这有点类似于以小博大，管理团队以25%的股份，享有45%（包括25%的股份+20%的优化分红权的绩效奖励）的收益权。这个模式的精妙之处在于，创业团队占有的是收益权，而不是股权本身。
当年创业大赛第一名、如今已从内部创业成长起来的芬尼电器总经理左向前很认可这个分红机制。他认为，对于很多以销售为驱动导向的企业来说，芬尼的这种分红比例值得借鉴。分红比例太低，起不到激励的效果。对于总经理来说，足够的分红才能让他们有真正的归属感。
解决了利益分配机制，那么又如何设计好退出机制呢？在第一个项目鑫雷启动的时候，因为想给出资的人一个定心丸，并没有设定退出机制。在第二个新公司成立时便规定，持股人一旦离开芬尼，必须要退出已经投资的项目。因为公司每年都有分红计划，属于持股人的收益每年都已经给予其回报。因此退股时，是按照当初投资的原价退出，没有溢价。也就是说，你当时投进来10万块钱，退出的时候还是拿回去10万，退股当年的增值部分则按银行利息给予补偿。
挑战何在
现在，有许多企业前往芬尼科技取经学习。芬尼内部创业模式能否成功复制？风光无限的背后是否存在不为人知的隐患？业界的一些质疑声音开始出现：一是交叉持股的风险。随着芬尼不断孵化新公司，企业内部交叉持股，如果某一家企业出现问题，可能会产生连锁反应。如何去规避这种投资风险？在有效激励员工的同时，如何让同时投资几个项目的员工能够合理权衡不同项目之间的风险？二是内部交易风险。内部创业所产生的新公司与母公司的内部关联交易非常频繁，芬尼科技正在计划上市，如何有效规避内部交易所产生的风险，是届时必须向外部投资者阐释的重要问题。三是文化传承风险。公司内部创业裂变无可避免地会造成企业文化的连贯性和传递性的削弱。如何在众多独立的新创企业中形成共同的使命、愿景与价值观，也是宗毅和他的团队必须认真思考的问题。
关于作者 | 周文辉：中南大学商学院教授、博士生导师
文章来源 | 本文节选自《清华管理评论》2018年7-8月合刊文章《芬尼科技：成熟企业如何转型为创业平台?》
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