说起企业用人之道,给人的第一反应就是“人尽其才”、“人尽其能”、“任人唯贤”、“用人不疑、疑人不用”等等用人的铁道理。当然,还会有五花八门的职位分析、绩效考评、能力评估、性格测试等等配套的管理工具来规范它的实际操作。但是在实际中,我们却发现,企业在实际用人上的许多做法却好像是在故意违背常理,走一些与通常的管理理论和原则无关甚至相反的“套路”。
是企业不懂管理吗?还是企业明知故犯?或者这恰恰说明了企业管理实践和管理理论之间存在着永远不可调和的矛盾?空说无用,下面还是让我们从企业实践的“真经”中摘来几套“反经”,让我们看看这些“非常之道”到底 “非常”在何处?揭开它们背后“合理”或“合情”的现实原因。
● “任而不用”与“用而不任”
所谓“任而不用”是指企业中一种有名无实的用人现象。或者说,当事人虽然提升和任命,却不赋予相符的责任和权力,也不提供相应的任务和机会,基本上不能让其发挥价值和作用。
企业这样做的原因一般有:
人员任用中难免会存在名不符实、难担重任等情况,而由于双方经营合约的时效性,或者考虑到对企业其他人员的负面影响因素以及相关资源的安全性等各种原因,企业不能或不便贸然实行辞退或降职措施。
这种情况在企业中比较通行而且也是很有效的一个做法。
这也是一种变相的辞人方式。某企业在人力资源管理上对外号称永不辞退员工。然而,如果他们在实际工作中遇到不适合或无法胜任的员工时怎么办呢?有趣的是,他们的应对措施也是这种“任而不用”的方法——不辞退甚至还在表面上抬高你的头衔,但就是不再给你安排任何实质性工作和权力。直至该员工心态失衡、无法再忍受,而主动提出辞职要求。
所谓“用而不任”则恰恰相反,是指企业中一种有实无名的现象。或者说,当事人虽然在企业中发挥着很重要的价值和作用,但却没有得到相符相应的职位和委任。这种情况的产生一般有三种原因:
1.组织中暂时没有职位空缺,或者说还没有合适的委任机会,只能等待。这属于客观现实。
2.组织中有时会有意创造一些这种现象,目的主要是为了培养、储备或历练人才,以便随时,特别是在紧急用人关头补充关键岗位和重要职位的空缺。避免在用人上“病急乱投医”。
3.有时候组织会从管理对象的特殊性和管理实效性出发,对某些特殊人员采取低调手法“用而不任”,反而更有利于发挥其积极的作用。比如有些个性孤僻的技术人才或专家型人才,给他升职还不如创造更大的研究空间和成果上的认可。再比如有些参谋型的人才,甘心作幕后英雄,给他创造发挥的空间和内心的尊重往往比表面的职位和权力更有效。
●“大才小用”与“小才大用”
所谓“大才小用”是指企业中一种将高级人才(比如学历高、资历高、业绩高等)“小用”的现象。这种现象通常有着很实际的内部原因:
许多“大才”往往会有目空一切、恃才放旷的习性,工作上一味贪大贪全、只求高不能低,眼睛只往上看不往下看,看不起所谓“小事”、“琐事”。这与企业实际工作的具体要求是不相符的,这样的“大才”直接“大用”往往会有很多意想不到的副作用,对个人和企业都不利。所以,为了使其工作更脚踏实地、谦虚平实,也为了使其更深入地了解和体验企业实际工作中具体和琐碎一面,企业会对这些“大才”在“大用”之前先“小用”一番,既是磨练也是试验;
许多确实有能力的“大才”在走马上任之后,本身需要与新环境的“磨合”和“融合”。作为一种溶入的策略,会故意先作些“大才小用”的事。不必轰轰烈烈,先“和风细雨”,尽做些琐碎的小事,低调、平淡得像是没有什么大的作为,往往却能达到一种“润物细无声”的效果。之后,再选择合适的时机“大手笔”一番,等等。这种“大才小用”在企业用人上,也可以说是从大处着眼、小处入手。
所谓“小才大用”则是指企业中一种将某些低水平、低能力的人员“大用”、“重用”的现象。这种现象的产生也是有多种原因的:
人才不是天生就决定了的。经过后天的努力,“小才”也可以变成“大才”。相反,如果不努力,“大才”也可能沦为“小才”。真正从“小才”变为“大才”对个人而言就是那些工作历程上的“转折时期”,对企业而言就是适时适当地给予那些积极上进、积蓄能力的人以激发潜能或“闪光”的机会。所以,企业在实际用人中往往会从检验人才、选择“苗子”的目的出发,在用人上故意创造一些“小才大用”的机会,让真正优秀的人才脱颖而出;