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华为的企业哲学首先是要有方向感，其二是组织要充满活力。因此要敢于在内部织与人员中迭代更新。
18万员工，业务遍布超过200个国家，服务全球三分之一人口的华为堪称一艘“航空母舰”。驱动这艘巨舰乘风破浪的舰长，华为总裁、创始人任正非却异常低调神秘。
任正非很少接受媒体采访，每有讲话流出却必引起公众讨论。他在自己企业所涉足领域的探索走得如此之远，以至于常常超出了时代。
2年前，任正非在习近平总书记发表重要讲话，李克强总理主持会议，两院院士齐聚一堂的高规格全国科技创新大会上，向中央汇报发言，不打官腔，不夸成绩，谈的是困难，困惑：“随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，面对大流量、低延时的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向。”
他坦言华为已经在本行业攻入无人区，“处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境”。
无人区，意味着以往的经验、规律可能都会失效，无法再用已知去判断未来。就像在黑暗一片的深夜，企业家只能靠直觉和判断力选择行走的方向。而只有最优秀的企业家，才能在黑暗中辨识大致的行进方向。
一年前，任正非说的是“方向要大致正确，组织必须充满活力”，“不断调整方向，方向要大致正确。方向并不一定要求绝对正确，绝对正确的方向是不存在的”。
在近日任正非和合作伙伴索尼CEO吉田宪一郎的一次对谈里，他同样强调这一点，“企业首先应该是要有方向感，包括客户需求的方向感、未来技术创新的方向感。当然，技术创新实际也是客户需求，未来的客户需求”。
吉田作为索尼创业72年以来的第11任社长，总结自己从索尼创始人身上学到的三点：第一面对时代要有危机感，第二要保持谦虚的态度，第三要有长期的视野时，他问任正非：你的哲学是否与此相似。
任正非回答“基本相似”的同时又认为，华为的企业哲学首先是要有方向感，其二是组织要充满活力。这与吉田所说的面对时代的危机感、谦虚态度和长期的视野基本一致。因此要敢于在内部组织与人员中迭代更新。
为了组织和人员的迭代更新，任正非创造了华为军团的“三三制”、内部轮值机制、高层的退任和回任制度，以及针对基层反对意见的“不拘一格降人才”，成为治企哲学的独特军法。
1
“三三制”、“鲶鱼效应”与少数服从多数
华为从组织架构和决策机制上，保证了从一开始就不是任正非一人说了算的公司。而决策一旦制定了就必须执行，又保证了决策机制民主化的同时决策执行能快速反应。
任正非说，华为的作战组织，要保证一定比例的基层人员参与决策层。最高层司令部的“战略决策”，允许少量新员工参加；再下一层级叫“战役决策”，如区域性决策、产品决策等，不仅是新员工，低职级员工也要占有一定比例。
华为层层级级都实行“三三制”原则，要让一些优秀的“二等兵”早日参与高层决策。新生力量就像“鲶鱼”一样，把整个鱼群全激活了。因此迭代更新很容易。
华为的内部股份制和轮值机制在很多企业看来非常独特。华为的轮值制度设立的原因在于：如果公司有一个人有绝对权威，随意任命干部，其他人又不得不承认，这样公司的用人机制就会混乱。
华为有三个最高领袖，一个人说了不算，必须要征求其他两个人的看法和支持。他们三个人的思维方式达成一致以后，还要经过常务董事会讨论，举手表决，少数服从多数；常务董事会通过以后，提交董事会表决，也是少数服从多多数。这就制约了最高权力，维护了公司干部体系的团结，避免了个别领导不喜欢的干部在公司受到排斥。
这个决策过程是慢的，四慢一快。
董事长代表持股员工代表大会对常务董事会进行运作规则管理，监事会对其行为进行管理，这样公司就形成一个机制——“王”在法下，最高领袖要遵守规则制度。“法”就是管理规则。第二，“王”在集体领导中，不能一言堂，他可以提出意见来，通过大家集体表决，这样控制最高领导层不会冲动。
华为从上至下的行动之所以非常一致，有一个制度“立法权高于行政权”。社会有种传统说法“县官不如现管”，立法权就被架空了，我们强调立法权大于行政权。我们建立规则时，广泛征求了基层干部意见。可以批评、可以反对，制度形成后就必须被执行，不执行就要被免职。
2
作战队列多梯次、多场景化
华为高层的退任和回任制度，同样是基于公司的迭代更新。
比如公司现在要攻一个“山头”(指产品)，主攻部队集中精力攻克“山头”，他的精力是聚焦在现实主义的进攻，“山头”攻占下来，他已经消耗殆尽了。我们还有第二梯队，不仅考虑“山头”，还要考虑“炮火”延伸问题，比如攻下“山头”下一步怎么办、未来如何管理、武器还有什么缺点需要改进……他要在更宽的范围内改进作战方式。
第一梯队“打完仗”以后，可能就分流了：有一部分人员走向市场、服务、管理……有一部分人员继续编成新队伍前进，和第二梯队融在一起，拓宽了战役面。分流到其他地方的人不是不行，攻下“山头”，他是最明白产品的人，在市场里是先知先觉，在服务里是最明白、最有能力的人，在管理里是吸取了总结的经验教训，这个人的成长根据他个人特性也充满机会。
第二梯队在冲上去时，已经不是用“步枪”、“机关枪”，他带有“坦克”、“大炮”……各种新式武器进攻，所以进攻能力更强。
第三梯队，研究多场景化，攻打“大山头”和“小山头”的作战方式不同。比如，市场需求有东京、北海道，还有北海道的农村，这叫多场景化。不能把东京的设备放到北海道的农村去，那太浪费了。同一个产品在对应不同客户需求时，出现不同形态，至少把成本和能耗降下来了。
第四梯队，从网络极简、产品架构极简、网络安全、隐私保护入手，进一步优化产品，研究前面进攻的武器如何简化，用最便宜的零部件造最好的设备。第四梯队根据第一、二、三梯队的作战特点，简化结构，大幅度提高质量与降低成本；加强网络安全与隐私保护。
在表彰的时候，我们往往重视第一梯队，攻下“山头”光荣，马上给他戴一朵大红花。其实第四梯队是最不容易做出成绩的，他要用最差的零部件做最好的产品，还面临着零部件的研发等一系列问题。如果我们对第四梯队一时做不出成绩就不给予肯定，就没有人愿意去做这个事情。
总结起来，华为研发就是几句话：多路径、作战队列多梯次、根据不同客户需求多场景化。
3
客户需求是一个哲学问题
客户需求是一个哲学问题，而不是与客户沟通的问题，不是客户提到的就是需求。首先我们要瞄准综合后的客户需求理解，做出科学样机，科学样机可能是理想化的，它用的零件可能非常昂贵，它的设计可能非常尖端，但是它能够实现功能目标。
第二梯队才去把科学样机变成商业样机，商业样机要综合考虑可实用性、可生产性、可交付性、可维护性，这个产品应该是比较实用的，可以基本满足客户需求，新产品投入时的价格往往比较高。
第三梯队分场景化开发，这个时候我们要多听买方意见，并且要综合性考虑各种场景的不同需求以后才形成意见，并不是买方说什么就是意见，这就是适合不同客户的多场景化，可能就出现价廉物美了。
第四梯队才开始研究用容差设计和更便宜的零部件，做出最好的产品来。比如，电视机的设计就是容差设计。
我们以这种方式来满足客户需求，就不是让客户牵着鼻子走。否则刚满足了客户这个需求，新的机会点又出现，太碎片化，我们完全束手无策。
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容忍反对，才会人才辈出
任何人以游客身份登陆心声社区，都可以看到华为内部的反对意见是有地位的，而且是得到保护的。我们人力资源有个机制，在匿名发帖和匿名批评意见中，首先看他批评的准确性和中肯性，确定这个人以后，与他沟通是否愿意与我们谈谈。
虽然匿名，我们还是知道他是谁，只是网络不知道他是谁，但我们绝对不会打击他。如果他愿意谈，有些人可能被选拔到公司机关的秘书机构，工作3-6个月左右，用机关的方法充电，回到一线去看能否用这个方法解决一、两个问题。当然，如果发帖的意见是简单、空洞的，我们会容忍，但不一定会关注。
反对意见，还用在了人才录用上。我如何知道“二等兵”可以升“将军”呢？如果“二等兵”靠拼刺刀一层层选拔上来，他不一定能走“将军”位置，即使走到“将军”位置，他可能都80岁了。有些不是反对意见，是对事情的认识，可能比我们还深刻。反对的人，也许有真知灼见的天才，容忍反对，才会人才辈出。
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