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案例：W公司的职责纠纷
W公司是成立于2005年的一家研发、生产和销售电子产品的高新技术企业，目前公司有9个部门，260多名员工。作为一个新企业，管理还不完善，职责划分不清，工作互有重叠，不时出现互相推诿的现象。针对这些问题，W公司的领导决定强化“职责管理”，咨询有关专家，制定了职位说明书，明确规定每个员工的工作职责和岗位目标，并将其作为绩效考核和薪酬发放的依据。职责管理制度实施不久，员工的工作积极性有了很大提高，整体业绩大幅上升，半年内利润增加了13%。
但不到一年，公司又接连发生了一些职责纠纷事件，且业绩出现下滑：
在生产车间，一个机器操作工不小心把大量液体洒在机床周围的地板上，车间主任叫操作工打扫干净，操作工拒绝执行，理由是职位说明书中没有包括清扫的条文。车间主任顾不上查职位说明书原文，就找了一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由是职位说明书里没有包括清扫类工作，这个工作应该由清杂工来完成。清杂工认为，他的职位说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从工人下班以后开始，而现在是上班时间。
在销售部，“十一”黄金周销售旺季，临时急需人员加班。公司最初采用自愿申报的形式，结果仅有一人报名，远不能满足需求。公司无奈，要求大家“十一”期间轮流加班，该举措引致销售人员的极大不满，认为职位说明书中并没有加班这项职责，公司无权强制他们加班。
在行政部，每月举办的公司例会结束后，很少有人会主动关掉空调、电灯和多媒体，行政部就此事呼吁大家节约用电，但是部分员工认为这些事情不是他们的职责，是行政部门的事情。
职责纠纷引起了管理层的高度重视，他们怀疑在专家指导下制定的职位说明书不够细致，没有完整地描述员工的所有职责，要求人力资源部限期对职位说明书进行整改。
一、问题的症结：组织公民行为
职务分析是整个人力资源管理的前提和基础，是事得其人、人尽其才、才尽其用的保证。没有它，任何人力资源活动都是盲目和无序的。W公司高度重视职务分析，这是值得肯定的。在调查中，我们发现，W公司的职责管理本身是很不错的，岗位设置科学、人员配备合理、职责分工明确、企业利润的增加也有力证明了职务分析的成效。但之后仍发生了一系列职责纠纷，公司领导认为问题的症结在于职位说明书不够详尽所致，其实不然。
由于信息的不对称以及个人的“有限理性”，人力资源管理者在进行职务分析时要预测每一个活动、每一个环节，是十分困难的。W公司这种从事电子产品的高科技企业最大的特点就是“变”：技术在变，产品在变，组织结构在变，员工的职责也要不断地发生变化。因此，职务分析人员只能对岗位职责进行大体的描述，却不能考虑到所有细节，再完美的职位说明书都无法细致、完整地界定员工的所有职责，不可避免地存在着“工作真空”。
在W公司中，清扫污渍、临时加班、关电源等均属于岗位职责之外的事务，其实质就是组织公民行为。所谓组织公民行为，是指组织成员自觉自愿表现出来的，与正式的奖励制度没有直接或外显的联系，但能够从整体上提高组织效能的职责外行为（Organ，1988）。对员工而言，这些职责实际上是举手之劳的小事，为什么却不愿意承担呢？根本原因在于W公司一味重视职责管理，忽视了相关配套的组织公民行为管理，使员工没有动力做出组织公民行为。
从用人理念看，W公司一直推崇“能力本位”，选拔了大批能力较强的人才，但是对应聘者的个性品质却不太重视。例如，研发部从某名牌大学招来的博士B技术过硬，可是同事们普遍反映他性格孤僻、独来独往，不愿意与人合作；生产车间的工程师D堪称技术专家，但是生产主任反映他不太关心集体，对职责外事务，总是“事不关己、高高挂起”。
从管理的重心看，W公司借鉴公务员管理模式，实行的是以“职责”为中心的“三责”（确责、履责和问责）管理，首先通过职位说明书明确员工的职责，然后通过严格的监督促使员工履行自己的职责，最后对未能完成本职工作的员工进行问责和惩罚。在这种模式下，员工关注的是如何完成本职工作，却没有动力承担职责外事务。
从组织文化看，W公司实行的是“竞争型”企业文化，晋升、薪酬严格与个人绩效挂钩，并且每年以5%的比例进行末位淘汰。该制度推行之初，曾对调动员工的积极性起到了一定作用，但是并不持久。在调研中发现，绝大部分员工感到竞争压力很大，彼此不仅不合作，还要互相防范、心存戒备、勾心斗角，典型的表现是在销售部，内部“抢单”的事件时有发生。
二、职责管理与组织公民行为管理的关系
为什么W公司在职责管理上投入了较大的精力，却因忽视组织公民行为管理而导致职责纠纷不断呢？职责管理与组织公民行为管理究竟是什么样的关系？它们在组织中具有哪些差异化的功能？
1.职责管理是基础，组织公民行为管理是深化。职责管理是人力资源管理的基础工作，通过职务分析明确员工的职责，促使员工各尽其职、各负其责，从而保证责任的落实和任务的完成。但是仅仅关注职责管理还是不够的。管理学家Katz和Kahn曾指出，任何组织系统的设计均不可能完美无缺，都不可能将职责界定得绝对清晰，如果员工仅仅依照职位说明书的规定来行事，将难以实现组织目标，组织可能会是一个不稳定的或者说非常脆弱的系统，这就需要组织成员做出组织公民行为来填补“工作真空”。岗位职责和组织公民行为好比建房子中的钢筋和水泥，岗位职责形成了一个权责结构的框架，同时员工的组织公民行为也不可或缺，充当了组织的水泥粘合剂，离开了组织公民行为，正式结构就成了一个空壳。
2.职责管理实现资源的有效配置，组织公民行为增加组织的社会资本。职责管理的主要作用是根据人的能力安排工作、岗位和职位，以实现人力资源的合理配置，使人力资源在最适合自己的岗位上发挥最大的效能。也就是说，职责管理可实现既定资源约束下的最优化配置。而组织公民行为则可以超越组织有限资源的束缚，增加组织的社会资本。社会资本是指嵌入在社会结构中的资源，是一种对组织有价值的无形资本。例如，主动帮助同事有利于彼此之间的信任和合作；积极参加单位的各种活动能使原本较少接触的员工扩展社交网络，从而使整个组织形成更密切的网络关系；积极参加会议，提供新信息，提出建设性意见等，可实现成员间信息和资源共享。
3.职责管理直接提升任务绩效，组织公民行为间接提升周边绩效。Borman和Motowidlo将组织绩效划分为任务绩效和周边绩效，任务绩效是指任务的完成情况，即职务说明书中所规定的绩效；周边绩效是指一种心理和社会关系的人际怀柔意志行为，是一种有助于完成组织工作的绩效。职责管理围绕着岗位职责而进行，可以直接提升组织的任务绩效。而组织公民行为充当了组织运行的“润滑剂”，有利于减少组织中各个“部件”运行时的相互摩擦，创造一个和谐、温馨、愉快的工作环境，从而间接提升组织的周边绩效。例如，主动为他人提供方便，对于维护人际和谐、保证工作顺畅、提高团队生产率具有积极作用。Podsakoff的研究也证实，组织公民行为是组织绩效的关键影响因素。平均来看，组织公民行为可以解释绩效数量变异的19%，绩效质量变异的18%，财务效率指数变异的25%，客户服务指数（客户满意和投诉量）变异的38%。
4.职责管理侧重激发外在动机，组织公民行为管理侧重激发内在动机。心理学的研究表明，个体所采取的任何行动都是出于一定的动机，包括外在动机和内在动机。外在动机是指人们为了获得奖励或避免惩罚而从事某活动；内在动机则指人们从事某项活动纯粹出于本人的意愿或乐趣，而非外在奖励。职责管理通过与绩效考核、薪酬分配挂钩，在短期内可以调动员工的积极性，刺激他们为了高绩效、高报酬而努力工作。但是这种物质刺激下的外在动机往往不能长久，具有边际递减效应，W公司的业绩在职责管理之初有所提升，但不到一年便下滑即是证明。而组织公民行为不是职位说明书所规定的行为，它的完成不会被组织所奖赏，员工不从事这些行为也不会被组织所惩罚。员工之所以做出组织公民行为，完全是受内在动机驱使，与外在动机相比，内在动机所激发的组织公民行为具有自发性、主动性、稳定性和持久性的特点，能为组织创造持续不断的价值。
综上，职责管理和组织公民行为管理密不可分、相辅相成、功能互补、协同作用。对于W公司而言，解决职责纠纷问题的关键不是职务分析，而是在重视职责管理的同时，有效管理员工的组织公民行为，激励他们主动承担起对组织有利的职责外事务。
三、优化组织公民行为管理的建议
根据Podsakoff的研究，影响组织公民行为的主要因素有四个：个体特征、组织特征、工作特征和领导特征，我们从这四个因素入手，对W公司进行了全面的诊断，建议从以下几个方面优化组织公民行为管理（见图1）。
3.提升员工满意度。组织公民行为不是员工的份内职责，是否实施该行为完全取决于个人的意愿，只有当员工对组织感到满意时，他们才愿意展现组织公民行为以回报组织。因而，建议W公司从领导和工作两个方面提升员工的满意度。领导方面，应经常与员工沟通，关心他们的职业理想，了解他们的实际困难，并及时给予帮助和支持，以增强员工对领导的信任感和满意感。工作方面，可采用工作轮换、工作扩大化和工作丰富化等方法对原有的工作进行再设计，使原本一成不变的枯燥工作更加多样化，从而提升员工的工作满意度。
作者：武汉大学 周红云 来源：《中国人力资源开发》2009年第11期
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