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近日，宗庆后在接受媒体采访时表示，自己并没有坚决反对上市，关键是企业有没有上市的需求，对于需要资金支持的企业，上市确实是一个很好的途径。宗庆后还表示自己一辈子只做了创办娃哈哈这一件事，就不能让公司在自己还在世的时候倒下，娃哈哈3万员工不能因此没饭吃。
5月27日，娃哈哈集团品牌公关部部长宗馥莉在回答记者关于娃哈哈上市时间表时表示，娃哈哈上市是一个非常正常的一个举动，因为对于整个企业来讲，可以通过上市去做到一个上下游的一个整合。
据悉，在2017年，娃哈哈创始人宗庆后曾表示，娃哈哈在适当的时候会考虑上市。在2018年，娃哈哈进行了员工股权的回购，此举也被认为是娃哈哈为上市前进一步。 宗庆后此前在接受采访时表示，“上市需要合适的时机。我们现在不缺钱，现金流挺好，没有负债也没有银行贷款，上市是需要钱来募集资金，而且需要对股东负责。不缺钱去上市，钱拿来没地方用，给股东回报也不好。”
近日，人民日报客户端《问道》节目专访了宗馥莉。宗馥莉有很多光环：宏胜集团总裁、娃哈哈集团品牌公关部部长、多年的留学经历、著名企业家宗庆后的爱女、政协委员……，她是名副其实的“人生赢家”。但是，之于国民级品牌娃哈哈而言，这些标签背后更大的价值和意义是活力与创新。
宗馥莉回忆说，满腹学识归来的她并没有被父亲直接“委以重任”，而是从基层工作开始，跟随父亲去建厂、搞基建，设备采购，整线联合。一点点去熟悉、了解、观察各种供应商，上下游之间的关系和产业链的关系以及市场运动的模式。
这样的“观察期”或者“洞察期”经历了十年。这十年也正是娃哈哈发展的上升期。十年的“观察”也为她之后成为一名优秀的企业管理者、KellyOne品牌创始人以及助力娃哈哈品牌焕新，奠定了扎实的专业根基和对品牌创新更明晰精准的审视。
宏胜——产业链创新的“试验田”
娃哈哈是我们耳熟能详的国民品牌，而宗馥莉是宏胜集团总裁。“宏胜是娃哈哈的下游的厂家，但是宏胜对我来说是一个试验田。宏胜有自己的上下游企业，这是娃哈哈没有的。”宗馥莉解释说，包括做配方，做积料，做包装，做机械，做配套设备。
“娃哈哈的重点是放在整个营销和市场上以及产品研发，但对于我来说，做一个行业，只有中间的部分是远远不够的，我们需要做一些产线的结合，才能让这个企业发展得更好。所以，宏胜定位一直都是做一个上下游的连接。另外我是希望做一些管理的创新，还有产品的研发创新。”这是宗馥莉想要宏胜发挥的作用。
在宗馥莉眼中，宏胜已经给她提供了一个很大的宽广的平台。“这几年来，大家可能觉得娃哈哈品牌有点老化，产品也不是特别新颖。在这个时候，我觉得可以为娃哈哈做一点事情。特别是在品牌换新方面的尝试与探路。”
KellyOne——将“定制化”创新进行到底
随着新生消费势力的崛起，定制化、个性化必是食品饮料的未来！以前娃哈哈产品都是大规模生产、大规模销售、满足大众化和基本需求的。如今，娃哈哈则必须要更加贴近消费者的心声。站在行业的头部位置，必须要引领这个行业向前走，这也是娃哈哈的责任与使命。
KellyOne是以宗馥莉名字作为主题创建的一个饮料品牌。“KellyOne对我来说是一个产品模式和营销方式的创新。” 宗馥莉说。
据了解，消费者可以在公众号上根据个人喜好自由选择果蔬品种，进行排列组合，形成属于自己的独特口味，瓶身还可以定制留言。作为创意者、开发者和经营者的宗馥莉，希望这种定制饮料方式能成为人们展现个性气质的载体，在多元社会中坚持独有的选择。作为食品饮料方面的创新产品，KellyOne实现了赋能消费者，让消费者直接成为产品的制造者的新概念。
宗馥莉一直试图去做一些创新，在产品上做创新，在整个营销渠道或者是渠道整合上做到创新，作为一个产品的提供者，她更加希望能够给消费者带来更好的东西。
“产品传递的是一种文化和价值。其实现在整个市场，因为互联网的驱动，变得非常便捷，让消费者怎么选中你，你想传递一种什么样的价值观。未来要做品牌，做产品，都应该兼顾到这一点。”宗馥莉认为。
对于宗馥莉而言，KellyOne在某种意义上代表了娃哈哈品牌的一种突破的方向。“在我看来一个品牌不是单一的，肯定会有不同的输出，不同的需求，给不同的人群。我希望能够做一些线下实体店，拉近与消费者之间的需求，更多地触达消费者。”
对于KellyOne品牌的未来发展，宗馥莉希望把KellyOne的模式好好运营下去，稳稳地做一个延展，而不会很冒进地做市场开拓，或者追求产量。
谈到营销创新，宗馥莉也感叹到：“二三十年以前，的确是以渠道为王，通过不断的广告轰炸，可以砸出一个大品牌来。但是现在已经做不到这一点，首先整个广告媒体非常多元化。也不可能通过一个广告投放就能让所有人知道你这个品牌出了新产品，必须是一个整合的多方位的广告方案。从渠道上来讲，以前新闻、交通都比较闭塞，所以，一个点、一个城市里面都会有很多批发市场、渠道，可是现在网上的平台非常便利，下个单子，过几天都会收到货。目前这个状态，整个渠道发生变化，整个传播的形式发生变化，所以，现在我们这种操作模式需要更加迭代更新，否则没有办法传递到消费者本身的手上。”
创新管理方法和机制 让人才培养更高效
“我会做一些管理上面的挑战，比如说很久以前我们会开始去做一些企业内部的轮岗”，宗馥莉称，其实大家都非常排斥，因为都会觉得在一个岗位待了很久，越做越熟，是对这个岗位本身最好的定义，但是，轮岗是让个人可以学到更多的知识，可以去尝试不同的角度，去思考问题。虽然有阻力，还是执行了。轮岗一年后，大家会发现，原先做某某车间主任，会了解制品的生产质量点，融会贯通的地反馈到整个生产上，认知上更有整体观、更深入，可以防范一些东西。
“更大的收获是通过轮岗，培养人的速度，培养出来的能力，比以前正常做培训好很多。”宗馥莉表示。
要提升中国在国际食品领域的影响力与话语权，最关键的是人才。浙江馥莉慈善基金会 、浙江大学馥莉食品研究院……宗馥莉希望有一个机制能够为这个行业稳定地培养人才，希望有更多的人才投身到这个行业里面去，不管是从技术上，从生产上，还是从产品的内容物上，让国内的食品饮料行业有一些飞跃。
做娃哈哈与新一代消费者的连接者
“娃哈哈经历了十年快速发展的上升期，我一直站在旁观者的立场看待这件事情，我会比较清楚地去认知到这些痛点和需要改变的点在哪里。”宗馥莉直言，现在，娃哈哈处于经营整体整合和品牌焕新的时期。
宗馥莉认为，任何企业都会有一个周期。对于一个成熟的企业家，要做的是在企业的不同节点，通过什么方式判定路走得对不对，或者有什么样的方式阻止下滑，抑或开辟出另外一条新的道路。
“大家知道，娃哈哈是做饮料的，但是我希望，若干年后，娃哈哈是一个综合性的品类，会有一些健康产品，会有一些生命科学产品，还会有一些饮料需求的产品。我也希望增加娃哈哈和消费者之间的黏性，知道他们喜欢什么，能够为他们提供什么样的服务。作为我来讲，我也有这样的使命，连接新一代消费者，”宗馥莉说，希望我们作为一个饮料品牌，不光光只是一个饮料，还能够传递更多的文化，更多的价值。这是娃哈哈应该要去做到的事情。
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