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导语
巨大变革是企业达成“百年老店”的终极奥义，而变革的内生力也源自企业对其所有资源的充分理解与认知。企业所处环境的不确定性逐渐提高，对于核心资源的把握成为发挥企业效能的最优解。以资源为导向设计的结构二元化，可带来更为长久的企业回报。
面对日益增长的环境不确定性，该如何应对变幻莫测的市场，成为中国企业亟待解决的一道新命题。战略决策涉及技术创新、规模化扩张、并购、战略联盟、人力资源管理等诸多方面，部分执行者因为经历着重重困难而感到力不从心。二元组织概念的提出，使企业不再必须回答“择一而用”的战略方向单选题，而为其提供了通过有序二元化设计，达至矛盾战略均衡并行的多选题。笔者从资源角度出发，提出不同资源类别的企业二元化设计的新思路。
矛盾中的平衡：二元化设置
动态理论曾大获成功，认为企业具备动态管理能力、及时调整战略方向即可助力环境适应力。而动态理论忽视了战略管理中的重要一环：组织设计。实践中遇到的问题对组织设计的根基提出挑战：忽视组织的基本设置，是否是阻碍组织发展的根本原因？
自1976年邓肯（Duncan）提出“二元化组织”概念以来，该领域便吸引了来自科研人员与实业家的不断探索。二元性指的是企业在战略部署中，开发型能力（exploitation）和变革型能力（exploration）两者兼备，寻找其最佳平衡点以达到最大化产出的目的，实施于组织适应、组织结构、学习能力、技术创新等实践层面（见表1）。
二元化设计是组织发挥动态能力的先决条件。通过组织结构的二元化设计，符合二元化均衡周期的组织设计可以最大化激发企业动态能力，特别是在不确定性环境中，组织二元性设计水平同企业综合表现具有更强的正相关性。
不确定性环境下的二元化实践：资源为王
组织二元性的起点是组织结构二元性。通过结构二元性的设立，搭配符合企业领导力特征的情境设计，达到各个业务单元的均衡设置。笔者认为，从资源角度看待组织二元性开发具有更强的实践意义。不同于传统管理学以最终产出为企业成败的衡量标准，资源理论认为，企业的最终产出是基于企业生产要素的优劣，并通过有效调配资源，使得产出成为资源效益的因变量。
具有一定资源是企业发挥二元性结构最优效果的前提。在不确定性环境中，随着资源保有量的提高，通过二元化设计可以为企业带来更为明显的产出。企业资源从工业经济学出发，整体分为四类。产品生产能力代表市场壁垒高低、客户忠诚度体现市场认可度、基于过去市场表现的经验来推测企业未来的收益、技术创新水平指代企业的长期成长性。随着资源理论的建立，高管团队的注意力、知识与能力储备、成长能力也成为核心资源之一。同时，资源划分为资源广度与资源深度（见图1）。鉴于企业拥有一定资源是开展业务活动的必备条件，对于资源较为有限的企业，应以拓展资源为首要考量，可选择某一较优势资源进行深度拓展，具备资源独特性；亦或横向拓宽生产要素，达到整体资源富足。在更为充足的企业资源条件下，二元化设计可在组织产出中发挥作用。我们将以海尔集团举例，进行说明。
2018年，海尔集团在大型家用电器品牌中全球零售量排名第一，这是海尔第10次蝉联该榜单第一。同年，海尔股份入围《财富》世界五百强。
张瑞敏从来不用手机，因此也没有微信与朋友圈。张瑞敏认为，焦点和目光在哪里，能量和思想就会流向哪里。了解不用手机这种行为背后的经济学道理，即注意力是我们每个人的稀缺资源，因此高管团队的注意力是企业产出公式中不可或缺的自变量。
1984年，接任青岛电冰箱总厂厂长的张瑞敏，发现自己的新起点是一家资不抵债、亏空147万元的集体小厂。引进德国利勃海尔技术后，海尔前身拥有的独特的技术资源。通过早期开展“人单合一”，体现了企业柔性与支持突破性创新的特点。“人单合一”即建立自主管理班组，员工自己决定怎么干，发挥主观能动性。海尔通过空间间隔，放权至各个业务单元，保证了各单元内部对于规则、激励、文化的各自统一。海尔发展的第一阶段，可总结为获取优势资源后的柔性倾向设置及支持突破式创新的单元结构设计。
九十年代中后期开始，海尔逐渐兼并了国内近20家企业。横向拓宽资源广度使得海尔的组织结构开始转向为效率型结构。当时中国很多企业都在纷纷进行兼并，而被兼并企业拖垮的案例时有发生。张瑞敏变为严抓产品质量，建立严格的生产和质量检验流程，以总部为中心，层级制管理下属企业，统一产品质量标准。当电器企业逐渐面临供大于求的市场环境时，海尔通过其过硬的产品质量，跃居中国家电品牌第一名。此时的海尔，二元化天平已转向效率性与严格的流程和规范，突破式创新也渐渐被渐进式创新取代。
二十一世纪初，张瑞敏的版图扩张到了海外，推行市场链管理，建立完备的订单、物流、资金体系，重构业务流程并同意推行至整个海尔集团。二元化的天平再次向效率与流程倾斜。位于美国纽约曼哈顿百老汇大街的海尔大厦，成为了海尔在美国的总部。此时的海尔选择品牌导向的市场战略，将海尔品牌、而非财务收益作为第一要素。市场认可度的提升，再次提高了海尔集团的资源深度。
随着企业规模上升，2005年，张瑞敏再次提出新的“人单合一”模式。将企业变成创业大生态中的一个网络节点，把分割在各部门和地方的资源打开，吸纳社会资源，让资源通过企业节点进行优化配置。同时鼓励海尔员工发挥创客精神，成为一个个创客节点。此时的海尔在资源角度已完成优势资源的聚集，有活力且灵活的组织结构激发了企业情境的多元化，模糊的单元边界与清晰的“创客”激励机制，同时焕发了企业及其员工的学习与创新能力。海尔为“小微创客”提供研发、供应链、渠道、资金等各项资源，企业定位也由传统电器制造业转化至创新平台。这次重大变革源自企业所需资源已接近顶峰，获取多元化的资源成为重大变革的选择。
现在的海尔已转变为互联网时代的平台型企业。已有资源继续发挥着作用，而张瑞敏在资源获取与利用的道路上，继续前进着。海尔的网络化战略实施体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。海尔通过其搭建的人工智能生态圈，在智慧家庭方面的探索与创新遥遥领先行业其它竞争者，大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。可以看到，海尔在重大革新后再次回到第一阶段，搭建生态圈用以纵向开发优势资源，采取柔性战略，通过结构灵活来激励突破式创新。
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