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      對高階經理人而言，「同事求助」「老闆臨時給任務」，或許是專注工作最大的障礙，身兼技術與業務兩大要職的台灣IBM公司技術長暨業務副總經理徐文暉也是如此。
      為 保留專注 工作的時間，他善用成功學大師史蒂芬．柯維（Stephen Covey）提到的「急迫／重要」4象限表，把每項任務分成「重要但不急迫」「不重要但急迫」「不重要也不急迫」「重要且急迫」後，再個別處理。
      任職於科技產業龍頭，維持高度專業是徐文暉最重要的功課，但要更新科技知識不是一朝一夕，需要靜心學習眾多內容，這正是「重要但不急迫」的任務。

依下周行程安插工作，保留深度工作時間
      為了讓自己能脫離日常事務的干擾，徐文暉會在每周四、五查看自己下一周的行程表，再規畫每周至少兩小時的「專注」時間，他將這些時間用於學習、發想策略與其他「重要但不緊急」的事情。
      為什麼是每周四或五才尋找下周的專注時間？徐文暉指出，過去他也曾經事先固定安排，「但往往會因為臨時狀況調動而破功，反而很難保留時間，」因此等到行程大致底定後再來安排，更容易執行。
      而提供企業諮詢服務的IBM，定時定期提供客戶建議書，也隸屬「重要但不急迫」的任務。這種需要高度專注與協同合作的工作，徐文暉採用的工作方法是召開「高效會議」，讓任務「自動」產生進度的目標管理工作法。
      比方說，一份3個月後要給客戶的建議書，徐文暉會強迫自己每周安排固定會議，召集成員推動進度討論。
      為免會議冗長，他會事前公開議程、詢問參與成員的意見，在會議裡就可以集中討論重要事項。
      此外，會議後的追蹤也很重要，無論是主持人或負責記錄的同事，都應該在會後追蹤各部門進度，確保下一次會議來臨前，決議事項有進展。

不盲目救火，先評估介入程度
      另一種讓高階經理人陷入淺薄工作（不需高度認知需求、偏向行政事務，例如回覆email、整理文件等）的因素，是「同事突然求助」。當同事在工作中遇到困難，徐文暉必須擔任救火隊的角色。針對同事向他尋求建議與協助，他會「看人」「看事」後，再決定用什麼樣的方式參與。
      看人，不是指「差別待遇」，而是針對不同同事的需求，給予不同程度的幫助。徐文暉認為主管都應具備「知人善任」的特質，了解團隊長處與短處，彼此的工作協調度才會高。
      例如，當平常可以獨立作戰、每件事情都可以處理得完善的同事叩門時，你可能得馬上放下手邊所有的工作，了解狀況，因為「等到他來找你，代表事情有一定的嚴重性。」
      「看事」，則是指緊急與需要介入的程度，給予不同的協助。徐文暉表示，「緊急」與「重要」程度全憑個人定義，有些對同事而言很緊急的任務，卻不是自己當下最急迫的工作內容，因此要先「拉近彼此期望值」，優先確認「緊急程度」「截止期限」，再進一步發展解決方案，例如直接交代工作方法、陪伴同事完成專案，或只需整理相關資料給他，請他自行尋找解法。
      「帶團隊最重視的是方向，最怕我們在錯誤的方向做得很專心，」徐文暉強調，他會花更多的時間替同事尋找方向，而不是埋頭執行，唯有如此，團隊的「深度工作」才會有意義。

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关键词：Stephen Email Covey 工作方法 Emai

——摘自《经理人特刊》
帶團隊最重視的是方向，最怕我們在錯誤的方向做得很專心。

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