小子不才，资质愚钝。有关人力资源存些许疑惑。望贵人相助

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人力资源管理成为企业的战略合作伙伴需要面临六个方面的转型和角色转换。角色差距1、工作重心偏离角色要求人力资源部目前的角色更多的表现为行政事务处理者，其基本职能是支持与服务，关注的核心是任务。整天忙于考核考勤，薪资福利的日常发放，档案与合同管理，员工的常规培训、招聘与调动、退休等事务性工作。根本没有考虑公司的发展战略、行业环境、核心竞争力、业务和技术现状以及老板的战略意图，甚至无暇顾及公司的人力资源规划及年度计划的制定。从六种角色模型来看，充其量只是一个日常工作的战术者。2、工作方式背离角色要求通常情况下，HR部门接到老板和直线经理的任务后都会不加思索地在去执行。例如，销售经理向人力资源部反映最近销售人员的士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。通常情况下HR经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事。在其中，人力资源部并没有履行“主治大夫”的职能，而仅仅充当了一个“大药房”的角色，即按直线经理的处方“卖药”而已。这种被动式的做法与可信任的实践者和直线经理的业务联盟这两种角色定位相差太远。3、知识、能力远离角色要求要成为了履行以上六种角色，成为公司的战略合作伙伴，不仅需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法和工具，更重要的是还要懂战略、业务和技术、行业动态、组织变革等相关知识。在我国大量HR从业者当中，有一部分既缺乏专业知识，同时又不懂业务和战略；有一部分具有专业知识，但缺乏对企业和行业的了解；另一些由业务部门优秀者转入HR部门的人士虽然对业务、对行业和企业经营理解和熟悉方高出一筹，但缺乏专业知识；只有极少量的HR管理者或者由业务出身但意识到HR工作的专业性或者由HR开始但有高层接触企业运作的经验，使他们有能力成为公司真正的战略合作伙伴。如何弥补差距    1、转变观念，回归角色目前制约HR部门成为企业战略合作伙伴的首要障碍便是观念问题。首先，许多企业老板还没有想到将HR部门当作战略合作伙伴，人力资源总监往往不是总经理办公会或董事会的成员，在这种情况下HR们不但很少有机会从人力资源角度评价企业战略的可行性，而且由于缺乏对企业战略意图和目标的准确理解直接影响了人力资源规划的科学性。其次，HR部门将自己的职能仅仅定位于HR角色，对公司的业务流程、生命周期、运营模式以及整个的行业特点缺乏明确的了解，企图用通用的人力资源模式去解决企业的人力资源问题，缺乏系统观和大局观。从以上分析可以看出，HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，需要老板和HR们首先要转变观念，即从战略、文化和组织建设的高度认识企业人力资源部门的重要作用。也只有这样，才能真正缩短角色转变的进程。2、调整重心，准备转变在许多人的印象中，HR部门大部分时间用于日常性事务的协调和处理，根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，好象战略、业务和技术跟他们没有关系似的。正因为如此使得HR部门背离了战略合作伙伴的轨道。要真正实现角色的转变，要求HR部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部精力放在了解企业的经营状况、影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之上。从目前的趋势来看，越来越多的行政事务将由专业化的公司来运作，比如说员工的招聘、各种培训、薪酬调研、素质测评等，这些渠道的出现也为HR部门的角色转变提供了有利机遇，作为公司的HR部门关键是要能够有效地驾驭这些资源，从公司发展战略的高度，选择有利的资源提供商，提高效率。3、找准客户，满足需求如果老板和HR们均克服了观念障碍，那么HR如何做才能满足角色转变的要求呢？笔者认为，HR们有必要从市场营销的角度思考这一问题，那就是准确定位自己的客户，把握他们的真正需求，选择适合他们的产品来满足他们。一般来说，人力资源部门的顾客有三类：首先是公司的老板，他们期望得到思想、领导能力以及战略的支持与配合，最重要的是科学的人力资源规划。例如美国大陆航空公司总裁提出了四角战略建议：快速抢占市场（在行业市场上所占据的份额位居排名最前的四分之一公司之列）、积累未来发展资金（减少负债）、获得可靠地位（占据某个行业主导产品）以及共同努力工作（建成一个雇员每天都高高兴兴来上班的公司）。随后公司人力资源副总裁便制定了确保上述战略实现的HR战略。如在工资方面，一方面将基本工资降低到比竞争者低一些的水平上（赢得劳动力成本优势），另一方面却把浮动工资大幅度提高，从而为雇员提供一个获得高于行业平均水平工资的机会，但前提是公司绩效必须有所改善。这种浮动工资由以下两个部分组成：①准点资金。如果公司的航班准点到达率位居行业前三名，那么所有雇员在当月均可获得一张65美元的奖金支票；②利润分享计划。如果公司重新恢复盈利，则利润分享计划开始实施。事实证明，这些激励措施对于公司在准点性和营利性方面挤身于航空业一流公司的行列起了关键性的作用；第二类顾客是公司的直线经理，他们希望获得高绩效的员工和团队，需要的是参谋和顾问。HR们需要了解他们的业务特点、业务结构及所处的环境、背景，提供有针对性的服务；理解直线经理需求的本质，设计出相应的管理工具，如为了提高直线经理的招聘效率，可以通过建立员工的素质能力模型并将其行为化为其提供便于操作的标准；倾听他们心中的积怨，采用科学的方法及文化疏导等方法来解决；参与到具体的业务部门中去，分析人力资源管理状况，指导开展人力匹配等工作。总之，通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升直线经理的业绩水平，成为其真正的合作伙伴。第三类顾客是公司的员工，他们期望得到和谐的工作氛围、具有竞争力的、相对公平的报酬、公平的晋升机会、良好的职业发展机会以及在发展方面的专业化和系统化的服务。HR部门只有在正确识别客户和需求的基础上，才能选择合适的人力资源技术或工具来满足他们的需求。 4、强化能力，弥补差距根据前面分析可以看出，人力资源部门要发挥其战略合作伙伴的作用，不仅要掌握具体的人力资源管理操作技术，诸如招聘、培训与开发、薪酬福利、绩效管理等；而且关键在于如何把这些具体技术、方法与组织的战略制定和实现有机结合起来，或者从组织战略的角度来组织和实施这些工作。HR部门只有通过学习和实践尽快弥补自己在以上两个方面的不足，才能准确了解或解读客户的需求，知道客户的问题发生在哪里，然后运用专业知识提供解决方案或者给他们提供专业建议。5、改变工作方式，实现转变长期以来，人力资源部门总是在充当一个被动反应的角色，诸如人力资源管理变革由高层向人力资源部门提出、员工培训需求由直线经理向人力资源部提出。要成为上至老板，下到员工的战略合作伙伴，就需要变被动为主动，在实际的工作当中，不仅要充当“药房”的角色，更重要的是要充当“大夫”的角色为客户“开处方”，而且还要与客户一起进行“专家会诊”。在前面销售经理的例子当中，当接到销售经理反馈的信息后，首先要与销售经理一起分析士气不高的根本原因，比如有可能是最近公司产品或品牌竞争力下降导致员工压力加大又无力解决造成业绩下降所致；有可能是公司产品不能满足客户要求，而销售人员反映之后得不到技术部门的改进心存怨气所致；有可能是新上任的销售经理管理下属的能力不佳，使员工感觉部门气氛不适；也有可能是公司新实行的业绩工资政策侧重于激励团队绩效，使个人业绩优秀的员工感觉不公平等，通过全面的调查和诊断之后，不仅可以找出其中属于人力资源范畴的原因，而且还可以向高层管理者提出包括企业竞争力、销售模式、产品改进、售后服务、员工激励等诸多方面的建议，通过管理层协调将问题攻克，在这一过程中体现战略合作伙伴的重要作用。HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，必须从六种角色定位中找到创新点，以此来指导自己的思维模式、业务定位、能力提升，逐步实现转型。知行合一，知是行动的指南，相信HR们能够在此理论的指导下，一步步在行动中成长。随着HR从业者素质者的提升，必然带来企业组织能力和整体绩效的提升。    以上为百度某达人所述。在下才疏学浅，愚见其中存在谬误，如下1.它的第一条工作重心偏离角色要求中说人力资源根本不考虑公司的竞争力和老板的战略意图，这与我们在学校接受的信息是相悖的。我们学人力资源的时候很强调以人为本，人才是一个组织和企业核心竞争力的形成源泉。人力资源战略的制定要吻合公司整体战略的方向，起到促进作用。2、在描述人力资源的工作角色时，他把人力资源部门定义为被动接受老板安排的部门，这和我们管理学上强调及时有效的信息反馈又是冲突的，而且我个人认为人力资源部的设置初衷就应该是及时捕捉员工的心理动态，制定药方，老板只是更多的是“付钱”的角色。不知道是我的想法太天真还是现实就这样？希望高人指点迷津。 3、第三条中，他说我们人力资源专业的人缺乏组织变革、行业动态等知识，我觉得这是有失偏颇的。以我们学校为例，我们在大一上管理学的时候钟耕深老师就亲授了组织变革的知识。随后的平台课里，会计，宏观和微观经济，市场营销等，都是重点学习过的。所以他的观点是不是真的老化？ 希望高手点评~敬谢

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关键词：贵人相助 人力资源 企业核心竞争力 人力资源管理 人力资源规划 人力资源 贵人 资质 愚钝

辛小鱼 发表于 2010-3-13 00:39
以上为百度某达人所述。在下才疏学浅，愚见其中存在谬误，如下1.它的第一条工作重心偏离角色要求中说人力资源根本不考虑公司的竞争力和老板的战略意图，这与我们在学校接受的信息是相悖的。我们学人力资源的时候很强调以人为本，人才是一个组织和企业核心竞争力的形成源泉。人力资源战略的制定要吻合公司整体战略的方向，起到促进作用。2、在描述人力资源的工作角色时，他把人力资源部门定义为被动接受老板安排的部门，这和我们管理学上强调及时有效的信息反馈又是冲突的，而且我个人认为人力资源部的设置初衷就应该是及时捕捉员工的心理动态，制定药方，老板只是更多的是“付钱”的角色。不知道是我的想法太天真还是现实就这样？希望高人指点迷津。 3、第三条中，他说我们人力资源专业的人缺乏组织变革、行业动态等知识，我觉得这是有失偏颇的。以我们学校为例，我们在大一上管理学的时候钟耕深老师就亲授了组织变革的知识。随后的平台课里，会计，宏观和微观经济，市场营销等，都是重点学习过的。所以他的观点是不是真的老化？ 希望高手点评~敬谢

我是做人力资源的，希望可以帮助到楼主。
其实百度达人所说的，是目前人力资源在企业中的真实处境，而他认为这种真实处境是与理论地位不一致的。楼主并没有充分的理解百度达人的意思。楼主你所学的理论中对于人力资源的定位，正是百度达人认为企业人力资源应当转变的目标定位，而事实是目前人力资源普遍并未达到这个高度。进入企业后会发现，理论在企业中总是需要变通，有时甚至是相悖，因为老板永远不会站在你的角度考虑问题。理论指导你做具体的工作，而现实则指导你做事的风格。
我是人力资源从业者，之前也学习过很多理论，开始也是认为企业应当把人力资源当做战略伙伴来看待。后来进入企业才发现，只有搞人力资源的，才会把人力资源当成企业的战略伙伴。而对于企业老板来说，人力资源并不能创造直接效益，那么老板为什么要付给你工资养着你呢？只有一个理由——帮他做他认为你可以替他做的事。所以进入企业做人力资源，不要总想着什么以人为本、替员工谋福利什么的假大空，首先要对自己有一个准确的定位——永远站在老板这一边。碰到任何问题，先考虑公司老板的利益，再考虑员工的利益，然后考虑如何在保证老板利益的同时尽可能的让员工满意。因为对老板来说，让员工满意最终是为了让自己满意。别考虑自己的利益，因为只要前三点能做好，老板自然会考虑你的利益。如果你真的做到了，老板还不考虑你的利益，你可以考虑换个老板。——That's why you get the money!

2# alone1985


谢谢您中肯的指正。非常感谢您！
这个恐怕是因为我没有真正深入到实践中去观察这些问题，只是在理论中泡着，与现实脱节了。谢谢您的指教。以后我会学着转变自己的观念，更适应当前就业环境的需要。或许是老师也不舍得让我们过早的了解现实企业中的这些不足，他们只是很委婉的培养我们观念和技巧，而没有去阐释当前的这种压力。幸亏有您这样古道热肠的高人，不然我真的不知道以后怎么样定位，怎么好好进行职业规划。再次感谢您！

恭祝您身体健康事业顺利平安幸福，好人有好报！

呵呵，您太客气了，大家同在论坛受教，又是同行，理应互相帮助。
    事实上，进入企业之后你会发现，人力资源往往处在一个很尴尬的位置，即“重视而不重用”。一方面老板似乎很重视你，什么事情都让你来做；另一方面老板似乎又只把人力资源当做处理琐碎杂务的挡箭牌。这种情况看似矛盾，但却是事实，因为营销人员和技术人员是在为公司做事，其他职能部门是在为员工做事，而人力资源则是为老板做事。
    要转变这种现状，我们自己能做的，就是做好老板交待的每件事，在工作中总结和发现问题，并拿出有建设性的意见，日积月累，慢慢的让老板认识到人力资源的真正价值。
    这是我的一点肤浅理解，与君共勉。