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技术已越来越成为驱动行业演化的重要力量。在技术驱动的变革时代，企业的业务战略往往会感染这个时代的流感——技术迷恋症。当一项新技术尤其是革命性的新技术出现时，企业决策者往往过高估计技术力量对公司业务的影响。他们认为新技术将创造全新的市场，同时现有业务本质和结构将发生革命性的演化。决策者踌躇满志地认为：“业务战略转型”的时机已经到来，公司上下将制定一场全新的业务战略并付诸努力。但实际上，公司是在从事一场冒险的行动。
事实已经证明，多数企业的业务战略都感染过技术迷恋症。每当此时，它会给企业带来一次战略“折腾”，甚至陷于生存紧迫之境。对于决策者，必须正视如何避免技术迷恋症的问题，以防止做出业务战略“变革”的错误决策。
如何避免“技术迷恋症”
在技术变革时代，决策者避免“技术迷恋症”的有效方法是进行战略思想的修炼。现有企业的许多决策者，为迎接新技术的来临做出业务战略变革决定时，由于战略思想修炼不足，未能真正理解和把握新技术驱动行业演化的现实和本质。
在此，决策者要学会识别技术变革产生的三个战略认知谬误，提升战略洞察力，形成正确的战略思想，避免犯上“技术迷恋症”。
超现实期望谬误
当一项新技术尤其是革命性的新技术诞生时，决策者对其将要产生的新市场及其引起的业务变革机会充满期待。这种期待对技术力量寄予了超现实期望，决策者因此可能产生市场机会的认知谬误。
首先，当对新技术的期待变成新业务增长的期望时，由于缺乏现实的参照点，人们总是关注和描述其最理想的状态。其次，这种对理想状态的关注，更加激发企业决策者的想像和激情，形成对新业务的超现实期望，且这种超现实期望在认知上转化为企业的美好机会。尽管它对某个特定的企业不一定是机会，或者是有效的机会，但它从心理上促使企业决策者做出追逐新业务的选择。
此外，对于行业中的领导性企业而言，还会将现有业务市场中的领导地位作为追逐新机会的基础和信心，此时会加重这种认知谬误，因而更易展开对新业务的狂热式追求。2000年IT、家电制造领导性企业追逐互联网的e转型热潮，可以看做是对新技术超现实期望的集体爆发所致。在当年初始短短几个月时间里，IBM、惠普、康柏等全球领导性企业纷纷提出了转向以互联网为中心的业务战略计划。中国IT和家电制造的领导者，联想、TcL、海尔、美的、春兰企业纷纷高调宣布投巨资进入互联网。
市场知觉谬误
决策者犯了技术迷恋症，在过于仰仗技术本身的神奇力量时，对新市场的超现实期望还使其产生过高的战略兴奋。这种战略兴奋，让决策者对“市场空白”和“进入零壁垒”的认知也产生错觉，并促使它们争做“第一行动者”，在不知不觉中成为德鲁克所言的“冒险的创新者”。
首先，体现在对市场结构的认知错觉。在新技术驱动行业发展时，新的市场几近于空白，新的业务从无到有，或者在市场中尚没有企稳的企业。对于想进入的企业而言，市场空白意味着市场结构尚未形成，也没有强劲的竞争对手。此时，决策者由于对新机会抱有超现实期望，只看到新市场的空白，并受所谓的“先入者优势”的战略机会吸引，忽略了把握准机遇这一关键问题，轻率地做出从快进入的决策。
新市场的认知谬误还影响“进入零壁垒”的状态感知。当新技术催发行业演化尤其是产生全新业务时，现有法规和惯例难以适用于它，而新的法规和惯例尚没有建立。由于没有建立行业制度，出现“进入零壁垒”现象。在互联网的兴起和发展中，互联网行业的所有业务领域就呈现这一状况。对于决策者，“进入无壁垒”意味着任何想进入的企业可以毫无限制地进入，这种制度上的零障碍可进入性，使那些“逐浪型”的企业追逐新业务的天性随意地得到释放，使其在没有外在限制的知觉中恣意地闯入到新的业务领域。
业务融合谬误
期望谬误和市场知觉谬误让决策者轻率地决定进入新业务领域。而业务融合的认知谬误，则又促使决策者为追逐新业务做出“业务战略转型”的决策。
技术融合是技术变革时代的重要特征。随着技术的发展，‘促使产品功能的叠加或替代，使多项不同的产品／业务汇合成一个平台、一项产品或业务，技术融合因此就出现了。在人类生产和商业活动发展历程中，“融合”一直是萦绕于人们心头的理想。从人类的需要上看，融合是人类的基本期望之一。人们期望通过功能或业务的融合来提供系多功能／服务于一体的单一产品／业务上，以更好地提高社会的福利水平和生产效率，满足消费者多样化的需求，迎合其追求方便性的使用习惯。
融合的观念随时机而出现。一项新技术、新平台、新想法产生的时候，往往会催发人们融合的念头。融合观念出现的另一个特点是，越是革命性的技术，融合观念的影响愈甚。自然地，在IT和互联网技术出现后，政府、企业和专业人士对计算机（Computers）、通信（Communications）和家电（Consumer Electronics），简称为“3C”融合提出了神奇般的设想。在中国，对于“三网”融合争论、僵持了数年之后，中国政府最近已公开表态予以推进，可以看到，又将出现许多企业，做出战略性转型的决策，让企业投入“三网”融合的浪潮中。
融合体现了人类对技术改变生活的美好理想，但若将技术融合观点指导业务战略，却会陷于“业务融合”的认知谬误。决策者会误以为，随着新技术的出现，现有业务将与新技术产生的新业务开展融合，因而现有业务的性质和结构也将在融合中发生革命性的变化。如果不积极地推进业务变革，不但会失去未来的增长机会，而且将丧失在现有行业中的现有地位。此时，决策者看起来顺应了所谓的融合大趋势，实际上却是基于业务融合的认知错觉，做出了“业务战略转型”的决策。
实际上，在技术驱动的行业演化中，呈现的事实不是业务融合，恰恰是分化。无论是家电产品，还是在IT和互联网领域，融合性的产品和业务到现在也没有得到广泛应用，反而是通过技术驱动的不断发生，创造出新的产品类别，为业务创造了增长的新市场。
业务融合的谬误之所以会掩盖分化的真相，是因为新技术尤其是革命性技术出现时，新技术无疑与现有业务可能发生联接，例如，在手机终端界面上，在2G时代，它主要提供语音通话和文本沟通功能。进入3G时代后，它可完全地提供浏览互联网内容。原来只具有通信功能的手机界面与互联网业务建立了联接关系。但人们囿于自己的认知惯性，加上对驱动业务演化的技术力量的崇拜，对业务发展趋势做出了融合的理解和判断，并导致错误的战略决策。移动通信运营商进入笔记本定制、软件开发、软件商店运营、电子商务，都是这一思路的体现。
在业务融合的谬误下，企业只顾尽可能地占据价值网，为此盲目地投入，而不是从技术融合中产生的新分工、新协作直到新分享中，强化自己在价值网中的关系地位，并创造和获得价值。可以推测，随着三网融合，广电部门势必将进入互联网业务。如果不识别业务融合的认知谬误，电视界面具有视频播放、搜索、游戏、通信、储存等功能，广电部门的决策者会像移动运营商的决策者一样，很有可能将公司推向成为经营电视、互联网、内容制作、终端定制（机顶盒就是之一）的全业务公司。但结局会怎样呢？它们很难跳出战略“折腾”的困局。
看清了上述的三个认知谬误，决策者在战略思想上才可获得对“技术迷恋症”的免疫效果。在积极地迎接新技术时，将不会简单地以“业务转型”作为唯一的应对方式，而是通过对业务的强化、新生、替代、分化、联接或业务模式变革等方式进行动态管理。如果不是这样，当新技术来临时，技术迷恋症总会复发。而且，尽管有前车之鉴，决策者对那些“逐浪型”公司的业务转型失败没有给予足够的重视和警觉。企业家们更出于追逐创新的天性，当一轮新技术浪潮袭来时，仍会像前行者一样，以主动姿态迎接新技术带来的新业务机会。从这点来说，一批一批的企业，在一波一波的新技术浪潮中，总是重复“业务转型”的套路，进入所谓的“新业务”时代并遭遇战略“折腾”，以此看来就不足为奇了。
作者：蒋廉雄 来源：《销售与市场·评论版》2010年第5期
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