Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management

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Business and Management

Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management28 February 2008
Arthur Francis

Enterprise with a strategic edge

If students read all the overview chapters and all the readings of this textbook, they should convince examiners that they demonstrate mastery of the subject matter and have read widely around the subject. It includes brief (12 to 15-page) overviews of eight key topics, each being accompanied by three to four case studies and two to three readings. This is the fifth edition, but more than half the case studies and half the readings are new to this edition. It seems an excellent model for many other management texts.
The text tells a good story. There is a particularly good institutional analysis of the different development paths, in different epochs, of multinationals from Europe, the US and Japan. A central thread running through the book is the persuasive argument that multinationals now need new generic strategies and structures. Compared with three other enterprise types the authors set up - the multinational, the international and the global - the transnational enterprise has to develop simultaneously global efficiency, national responsiveness, and worldwide learning capability and innovation. It has to configure its assets and capabilities so that they are dispersed throughout the worldwide enterprise but are interdependent and specialised. And it has to develop a new form of organisation that "is characterized by its legitimisation of multidimensional perspectives, its distributed and interdependent capabilities, and its flexible integrative processes".
Readers who find this prescription a little opaque will want to know that the authors dismiss the formal matrix organisation, the previously favoured solution to this challenge, as too complex.
For students needing to know how to manage large enterprises operating in a global environment, this text provides many helpful lessons. But it raises, for outsiders such as me, questions about the claims the international business community makes for its subject area. The authors insist that the topic of their study is only enterprises that "have substantial, direct investment in foreign countries and actively manage and regard those operations as integral parts of the company". And yet I, as dean of a business school with lots of "foreign' partners but no direct investments in them, found much of value to my own management thinking in this book. Moreover, many of the arguments in this text apply to management decisions to engage in operations in new territories where their "foreignness" is not at issue. The implicit insularity of this perspective becomes more obvious in those US and UK international business texts that talk about "overseas" operations. Another fundamental puzzle with this emphasis on national boundaries is that we now know quite a lot about the importance of place for an enterprise's strategy, but the important features of location are less to do with its nationality than with the institutional and other factors that Michael Porter has popularised in his diamond model.

There is also the question of what is not in the text. For me, a weakness is the way in which strategy is dealt with. Although there are some readings by Porter and by others espousing the resource-based approach to strategy, the official line in the text is Dunning's eclectic model, and there are only footnotes to Coase, Chandler or Williamson. I fear that some international business students could graduate from this course thinking that they don't need another course on general strategic management, don't need to know about transactions costs and market failure, and that the eclectic model is an adequate explanation for the geographical expansion of firms, whether by vertical or horizontal integration, or diversification, organically or by acquisition.
Who is it for? Undergraduate and masters students doing modules on international business.
Presentation: Excellent.
Would you recommend it? Yes, provided students also did a separate course on strategic management

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关键词：Management Managemen Readings National reading Management cases Readings Text

This is one of the most difficult classes I had in university, and the following are the final exam questions and my answers.

1.Bartlett, Ghoshal, and Beamish seem to suggest in the textbook that transnational mentality is the ultimate and optimal status that multinational enterprie should aim to move forward. Why do they mae such contention and what do you think about it?

A:
近20年來，許多國際企業在全球市場上獲得許多勝利，其中包括international與 multinational的公司。然而，它們的勝利卻使本土化、當地化的力量出現且逐漸強勢，以反抗這股全球化的力量。

對許多當地政府來說，這些全球公司的power似乎越來越強，且威脅到本土的公司，本土公司也沒有足夠的能力去和這些全球的大公司競爭。於是當地政府為了保護本土公司，提高了法規的限制，例如要求這些跨國企業在當地投資，將技術轉移，或是當地政府的任何要求。另一方面，顧客對於這股當地化的力量也做出了貢獻，像是拒絕購買全球同質性的商品，或是偏好國貨，就算這些跨國公司提供的產品是高品質且價格低廉，也無法打動顧客的心。

最後，因為國際經濟與政治環境的變化，特別是匯率的變動，使得這些跨國企業集中生產產品的效率逐漸受到侵蝕。

然而許多跨國公司卻發現一件事，要回應當地市場和政治的需求與追求全球集中生產的效率卻是相衝突且背道而馳的。

在這樣的狀況下，multinational的公司追求當地化卻沒有全球生產的效率，global的公司則是剛好相反，然而現在跨國公司則是要同時兼顧當地化與追求全球生產的效率，因此multinational與global的mentality已經不再適合。

所以本書的作者大力提倡第四種mentality，也就是transnational。Transnational的mentality與centralized和decentralized的不同點在於，centralized是將主要營運活動與資源放在母國，decentralized是子公司針對當地環境而自行調整營運，而transnational則是將營運活動與資源專業化的散佈，同時追求效率與彈性，且在全球營運上是建立起整合與相互依賴的網絡。

和global比較，transnational有兼顧到彈性與當地化的營運；和multinational比較，transnational也提供整合性的營運，保留著競爭、經濟、生產效率。

所以，在現今國際經營環境的快速變化下，要能保有彈性、回應當地化，又要追求全球的效率，唯有transnational的mentality，這也是作者為何要在教科書上一再強調，跨國企業未來要繼續在全球市場上能繼續營運，transnational mentality或許是必要的。

2.As a top manager in a multinational enterprise, how would you strike a balance among forces for global integration, local differentiation, and worldwide learning?

A:
在現今的國際經營環境下，不論是global, international或是multinational的公司，這些公司越來越少能同時在global integration, local differentiation和worldwide learning三種force的環境中取得平衡，許多公司更發現如果只在某一方面的能力佔有優勢，想要保衛自己的競爭地位是越來越困難。在這樣的環境下，只有transnational的模式能具有優勢。
【1】global integration方面，跨國企業在資產與營運配置要與傳統的global, international, multinational的公司不同。global的公司，是將資源都集中在母國或是最低成本的生產國，以追求規模經濟，multinational的公司，則是將資源散佈在各國的子公司以便反應當地需求，而international的公司是將資源集中在發展創新，將其他不重要的發派至其他地方。而我們所要追求的transnational公司則與其他三種公司不同，首先
（1）要了解哪些重要的資源和能力必須要保留在母國，這除了要追求經濟規模外，也是要保護核心競爭力，並提供必要的公司監督管理，例如像是研發活動
（2）其他的資源可以集中但不一定要放在母國，而是根據各個子公司的專業而配置這些另外集中的資源，例如可以將財務部門放在倫敦，加強財務部門的活動。
（3）最後一些資源，可以以區域或當地為基礎去散佈，這些地方的規模經濟較小，但也需要彼此依賴以創造彈性。
【2】local differentiation方面，由於當地政府可能為了保護當地企業，因此在法規稅務上可能會有保護本土企業的措施，另外當地的顧客需求、匯率變化也是有可能隨時變化且不易預測。在transnational的架構下，子公司要持續地觀察外部環境並透過整合的相互依賴網路交換市場訊息，並有彈性地調整產品特性、訂價和競爭策略，才能在不斷變動的環境下生存。
【3】worldwide learning方面，傳統上集中地研發產品已經不再適合現在變化快速且需求不同的國際經營環境中，跨國企業應該要建立學習能力，透過各個子公司所面對不同的狀況，從中交互學習並發展出最適當且最有利益的產品。跨國企業應該加強利用眾多的科技研發中心，去了解顧客多變的需求及偏好，創造transnational的創新。同樣地，子公司從全球所獲得的資訊和知識，要透過相互連結的網絡分享出去，可做為未來策略的參考。

3.How can a multinational enterprise develop an organizational structure that helps manage the conflicting strategic tasks of the three forces entioned in Question 2?

A:
在追求transnational model的情況下，我們也要有一個相對應的組織架構。在Transnational的組織架構下，跨國企業要培養內部多元的觀點，實體資產與管理能力則是要分布在各個子公司，但是要有強健與彈性的相互依賴關係與處理程序。以下就上述做詳細的說明

【1】多元的觀點
由於經營環境常有變化，跨國企業必定要建立偵測與分析能力，應付環境的危機與壓力並把握機會。在跨國企業中「當地子公司的管理」是必須的，因為他們能發覺當地需求的變動與來自當地政府的壓力；「全球的管理」也是必要的，因為它們能根據競爭者的策略，適當地整合資源向對手反擊；「部門的管理」亦是必要的，它們能集中公司的知識與資訊，並將這些知識在組織內流通。
以往在multinational的組織中，公司的決策過程是把持在當地子公司，因為它們注重回應當地需求；在global的組織中，則是剛好相反，因為全球的管理注重的是效率；在international的組織中，部門的管理則是最重要的部份，因為它們要將公司的能力、知識技巧傳佈到整個組織。
然而在transnational的企業中，決策過程並沒有特別偏重於上面其中一種管理，而是在三種管理群體中，取得一個平衡，以多元的觀點來管理組織。

【2】散佈與相互依賴的能力
在transnational的組織中，會將對某些產品有專門能力的子公司，將全球生產的責任與能力都集中在它身上，以達到全球生產的規模經濟，不過也因為這樣的分配模式，使得組織中各個子公司的相互依賴關係加深，也產生了如右圖的「integrated network」。在這樣的網絡架構下，全球的每一個子公司都是想法知識的來源，一旦獲得對組織有益的想法知識、能力技巧，便可馬上利用網絡傳佈出去，而那些具有專門能力的子公司，如本來就具有生產效率的子公司變為全球生產中心、地區或國家的研究實驗室也變為全球的研發中心，便可針對不同的需求，設計並製造出符合當地需求的產品，而創意來源的子公司，針對特定的產品做出行銷策略，也替公司在全球的行銷策略上做出貢獻。

【3】彈性且整合的process
在transnational的組織中，管理的過程不應該是一致且僵固的。這點在上面第一點已經提過，因此我們必須區分出不同的營運活動中之間的關係，而決策的角色應隨著時間、產品、國家改變而變為部門、跨部門、跨地區不同的單位來決定，而不是單純由制式的決策流程或決策單位來下決定。

4.How can forming strategic alliances help multinational enterprise to thrive in today's rapidly changing business environment, and what are the risks and costs of using this strategy? How can a multinational enterprise leverage such a strategy to succeed in international market?

A:
由於現今的經營環境快速地變動，跨國企業想要成功，可藉由策略聯盟來取得以下幾點優勢：
【1】學習技術、取得資源
因為科技的快速進步，使得產品的生命週期越來越短，對跨國企業（特別是處在高科技產業的公司）來說，時間壓力與風險則是越來越高。藉由策略聯盟，這些公司可以分享彼此的技術，或經由合作研發，減輕研發的風險與資金的負擔。另一方面，由於不同產業間的界線逐漸模糊，例如近年生物醫學和晶片產業的結合，讓處在不同產業的公司，藉著策略聯盟得到新的想法與技術來源。
【2】保護市場、建立進入障礙
在某些產業中，當有一個強大的競爭者時，其他的小公司就有可能藉由策略聯盟，來合作打擊這個「共同敵人」，以避免市場被進攻，例如Nokia, Sony Ericsson, Matsushita, Motorola共同合作開發PDA的作業系統Symbian以便抵抗微軟自行開發的作業系統。另一方面，藉由合作所開發的市場技術規格，也可以建立一定程度的進入障礙，使得潛在進入者不敢貿然進入市場。
【3】達到經濟規模與降低風險
當一群公司經由策略聯盟，共同投入資源與資金，合作研發新產品或技術，由於規模大，所得到的研發成果會遠比自行研發來的好，加上研發的資源和風險是由大家分攤，失敗的風險遠比獨自研發來的小。
【4】合併的替代方案
在某些國家的某些產業，受到當地政府法規限制與保護，使得跨國企業進行合併或是進入當地市場，在這種狀況下，策略聯盟對跨國公司來說，無疑是另一種進入當地市場的替代方案。

策略聯盟雖然有很多優點，但亦有以下的風險與成本
風險：
【1】雖然藉由策略聯盟可以學習別人的能力或技術，但相對地，對方也會得到自己本身的技術，因此本來自身的競爭優勢，經由互相學習後，可能不復存在，進而使雙方的競爭態勢改變。
【2】當對方學習到我們的技術時，卻可能發生對方刻意保護自己的技術，或對方的知識與技術是屬於內隱性或軟性，使我們不易學習而吃虧。
【3】和競爭者合作，卻有可能是其中一方想要惡意收購或接管另一方公司的前兆。

成本：
與別家公司形成策略聯盟，雖然有不少優點，但是也有下面這兩大類的成本
【1】事前成本－例如要找尋能夠合作的公司所衍伸的搜尋成本，要與我們中意的公司協商合作事宜的協商成本，要與對方簽訂合作條約的簽約成本
【2】事後成本－例如要保護不該交流的技術與知識所衍伸的防護監控成本，與對方合作交流的溝通成本以及管理成本。

那跨國企業要如何使策略聯盟成功呢？
【1】Building方面
在選擇夥伴時，由於不充分的資訊，加上因為不瞭解對方，因此未來的路上可能會出現分歧，然而我們若將策略聯盟視為永久的，甚至是組織未來的一部份時，這將會讓我們持續地觀察策略聯盟的過程，藉由分析合作對象未來的潛力，以及評估它們的價值，當有策略聯盟的機會時，這樣的公司比較能夠應對之後的狀況。

在策略聯盟的過程中，會出現跨部門的合作，將營運活動的規模跨大，但這卻容易導致複雜的關係，而將事情弄複雜，更增加達到目標的困難度，以及產生更多的問題與摩擦，因此在合作任何事情前，先要想清楚有沒有需要弄得那麼複雜，並盡量保持簡單，而在協調與改變的同時，保持彈性也是很有幫助的。

【2】Managing方面
首先要建立一個可以合作的模式或是介面，並且最好從簡單的合作開始，以讓雙方有磨合並熟悉對方的時間，因為擴張關係比收回來更容易，所以一開始更是要小心並慢慢地合作，讓彼此都有調整的空間。

管理資訊流動方面，在管理合作的介面時，一方面要確保有足夠資訊能讓雙方有學習的機會，另一方面，我們則是要小心其他不必要，或是更核心關鍵的資訊流出給對方。針對管理的資訊的部份，我們需要有適合的管理人處理資訊流動的問題，這位管理人必須知道什麼資訊是該流通，什麼資訊是該保護，並還要使交流資訊的學習效果最大化。

最後，透過策略聯盟所學習到的知識與技術，應當透過組織內部網絡散佈出去，而不是只有參與策略聯盟的人學習到，否則這樣就失去策略聯盟的意義了！

5.Hope that your understanding of issues confronting multinational enterprise and their management has been advanced after completing the International Business Strategy course. Also, hope that this class has helped you improve your critical thinking ability and become a deep thinker. In the next ten years, would picture yourself as a potential great top-level manager in a large multinational enterprise, and what else would you do to match up to the requirement of holding and the challenges brought by the position?

A:(brief answer)
Providing directions and purposes
在該領域常年工作，深入理解產業生態與產業結構，如顧客端、供應鏈等上下游關係，注重該產業與外部環境的變化
Leveraging corporate performance
培養並加強自身的專長，加強英文能力，加強溝通能力
Ensuring Continual Renewal
不斷地學習，學習最新的商業知識、新聞，
開闊的心胸、傾聽的能力

感谢！非常好的导读！