组织智商型企业建设

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　　对一个组织智商型企业来讲，真正复杂的是它必须在两个维度上经营：一个维度是面朝着利润、面朝着经营效果的，即利润/经营维度；另外一个维度是面朝着组织智商的建设，即组织智商维度。
　　事实上，组织智商建设，更多是应用于锦上添花。悲观的说，一个企业非常小，资源都不够的时候，面朝两个维度的建设可能很容易失败。只有当企业大到一定程度的时候，才会来思考下一步该如何更好的发展，才会思考能不能找到更好的路径去超越过去的发展速度。这才是应用于组织智商的时候。
　　一、克服传统的认识误区
　　过去很多企业中，一直坚定的相信，通过一段痛苦的摸索期以后，终可以获得经营的真谛，从而带大整个企业。所以，就出现了这样的教训：整个社会上有无数的企业在为自己的盲目行为交学费，更为严重的是，这常常导致整个社会被带入一个误区。就像近期我们经常听到的一个关键词：过剩经济。
　　有相关的统计资料显示，整个中国，100%的轻工业产品都过剩，其中至少有50%的产品过剩比例达到了非常惊人2～3倍的程度！也就是说，如果我国所有居民，一年要消费1000万台彩电的话，那么整个社会开足马力，能生产出3000万台。这就是严重的过剩程度！
　　推究起来，我们所有的过剩都是来源于企业对社会的误认，他们总认为经营的智慧可以通过跌破头，交学费获得，而事实上假如我们整个社会开始恰当的意识到组织智商这么一个东西存在的话，那么也许情形会大不相同了。
　　现在我们这样来思考：在竞争中会出现一些优秀的企业，这些企业会雇佣大量的员工。如果我们站在这个员工的角度，假如他的学习能力够强，他也愿意跟这个企业来成长的话，他会从企业中学习到很多组织智商。如果他走出来，在创建下一个企业的时候，他就可以恢恢乎游刃有余，因为他已经经历了如何把一个企业从1块钱带动到100个亿或者200个亿。
　　在新的环境下，他便具有了两种关注维度：一个是利润/经营维度，另外是关注组织智商维度，这样，那些盲目的情况不会出现了。
　　二、未来组织智商型企业发展的两个路径
　　在上面的论述基础上，我们认为，未来的组织智商型企业发展一定来源于两个路径：
　　（1）管理者是在大企业或者优秀企业里面做过，掌握了组织智商的获得方式。这样,他在下一个创业时就能找到获得组织智商的捷径，从而令企业超速发展。
　　（2）如果管理者没有这方面的经验，那么可以借助外力，在拥有类似经验的人的帮助下，迅速的带动一个企业的高速成长。
　　更多的时候，可能未来时间或者竞争环境不允许从经验、从草创开始，去一点一点的交学费，因为这样的话，死亡的概率会更高。
　　因此，我们更多的是考虑第二个路径，假如你转到另外的一个新的发展方式，就会拥有这种组织智商的含量，或者借用他人身上的组织智商含量来发展企业。也许这才是一个真正强劲的动力，依靠这个动力，才是未来整个中国社会大量的中小型企业或者是已经成长为大型企业发展，或者引起它们的第三波第四波创业浪潮的真正保证。
　　三、组织智商的建设要义
　　在组织智商型企业的建设过程中，至少应该从以下四个方面着手。
　　（1）学习型组织的企业首先应该在组织智商六个核心构面建设相关能力，积累相关知识和技能，在机制层面，构筑六个能力建设机制。
　　在上一章中，我们了解到，作为一个具有组织智商的企业，其应该具备的六个核心能力：
　　?保持对外部的觉察能力是企业的动力源泉的保证。
　　?对顾客反应的感知能力，是掌握未来市场的依据。
　　?执行者参与循环决策，能够确保中层管理者的价值不丢失。
　　?内部智慧传播机制，需要企业觉悟与组织学习行动之间的互动。
　　?在组织智商下，企业才能实现对结构的自我突破，引致组织聚焦和持续创新。
　　?拒绝脑际之间冲突摩擦所带来的妥协，才能真正实现大脑联网。
　　从第二章的论述中，我们知道，作为一个企业，哪怕在它非常小的时候，也可以在这六个能力上开始构筑相应的技能和机制。
　　（2）基于知识管理和学习型组织建设，企业应重点发展集体洞察力和全局观。
　　个人洞察至少存在两个缺点：一是限于个人能力，认识可能不够深刻；二是难以使别人信服你的洞察。尽管有时个人洞察会体现出相当的能力，但是，受困于民主决策的机制，我们既不能因为某一次的绝对正确就去独裁，从而破坏这个民主决策；可另一方面，我们又去如何令人信服，来证明我们的洞察是正确的呢？这种窘境这是民主决策机制所面临的一个最大的考验。
　　尤其是对今天的企业来讲的话，决策错的代价是付不起的，但是反过来说，破坏决策机制的代价也付不起，这是一个绝对的两难。因此，我们在未来必须发展一种所谓的集体洞察力。
　　（3）在决策－实施－学习－反馈上形成知识自动生成机制和能力建设机制。
　　从决策到实施过程当中，组织就完成了自身的学习，再决策，或者改善决策，再来实施，通过整个环环相扣的链条，就形成知识的自动生成机制和能力的建设机制。
　　能力自动建设的机制所关注的，其一是在整个的学习过程不断的剥离知识出来，另外在整个的学习过程中，我们的能力是不是长进了？很多企业现在面临的一个困局就是因成长而失去未来，企业成长了，做大了，但是未来也没有了。
　　例如，在我们中国的一些科工贸一体的IT厂商中，现在拥有了庞大的营销体系，在经销商上有一级、二级，三级乃至四级经销商，但是当利润越来越薄，由于经销商不可能没钱赚，所有的经销商都很想维系原有的利润结构。这样，整个企业和经销商网络就形成了一个庞大的博弈，至于这个博弈谁会胜，不单判断。
　　但戴尔则不这样，戴尔对所有博弈的反应，仅仅在于他如何响应客户的信息，数以万计的订单他如何处理，仅此而已。因此，它根本不用发展自己的物流系统，因为和联邦快递之间构成了生意伙伴的关系，所有的配送都是由联邦快递来完成的，因此戴尔根本不用发展物流系统，所发展的就是一套发达的订货系统。
　　反观中国，如果有一天当利润趋薄到了极致，不难预测整个中国厂商的经销商系统一定会崩溃。中国的这些厂商，事实上他们并不知道，在企业朝着某一个方向发展过程中，它一定会产生几种产品：
　　第一，利润产品，就是实现利润经营的成果，这是不用说的。
　　第二，会产生某种知识产品，比如产生操作手册之类的东西。
　　第三，会产生某种能力，这三者之间最好是一致的。
　　我们可以观察到，这些企业的行进路线是这样的：它每年都会调整一个经营的重点，所业已成的知识产品和能力产品都会消失掉，原先所有的能力知识都会抵触掉，唯一可见的就是利润，所以最后形成了一种所谓的因成长而失去未来的困境，企业成长了，做大了，但是它没有未来。
　　没有未来的企业告诉我们：如果一个企业不能进行组织智商型的建设，会带来什么样的困境。
　　（4）组织知识六个层面形成良性互动，大脑联网形成企业战略性追求
　　大脑联网形成企业战略性追求，迈克尔波特说的，企业赚不赚钱是第二码事，首先是，企业能不能形成一个差异化的经营，形成一个独特的经营之道。因为，独特的经营之道本身就可以带来金钱，而同质化的经营之道哪怕暂时可以带来金钱，它一定会被竞争掉，被瓜分掉。其次在独特的经营之道上，追求更好的商业模式设计，并再来赚钱。前提这蕴含着一个机制，就是企业到底以什么作为终极目的？
　　很多企业，会异口同声的说，利润并不是其的终极目的，而只是企业的一种能力，只是表现出来的一种状态。进而，如果说核心竞争力也不是企业的终极目标，也仍然是一种表现状态的话，那么推论起来，内在的目标就是不是组织智商？
　　如果是组织智商的话，那么组织智商的建设是企业的一个副产品还是战略性追求？如果只是在企业经营不错的情况下，因为有余钱剩余资源，锦上添花一下，招到一些素质比较高的人，以额外、间接的方式，在体系之外做一些组织管理和组织智商建设的事。这个会成为整个高管层一种经营的重点，这个可能是一个重大的分水岭。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）

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