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企业中跨部门沟通存在的问题及解决_工商管理论文

发布时间:2015-04-17 来源:人大经济论坛

[摘 要] 生产型企业在发展的过程中,会遇到生产部门与销售部门之间的矛盾问题,生产部门与销售部门是既相辅又矛盾的关系,有效协调好二者之间的关系,对企业的发展产生重大影响。本文从企业中两个部门之间存在的矛盾开篇,列举几点经常性矛盾,并分析矛盾产生的原因,从而思考得出解决生产部门与销售部门之间矛盾的方法。
[关键词] 生产部 销售部 沟通不当 解决 对策
绪 论
目前,随着企业的发展,分工越来越细化。业务部门越多,业务部门的烟囱问题也越加突出。一些负责企业效益的业务部门或者核心业务部门,往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨。而这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化,很多企业内部的金矿未被挖掘和开采,浪费了巨大的资源。企业部门之间究竟该如何进行有效的跨部门沟通?
下面是就实际工作中遇到的问题展开分析及行之有效的解决方法:  一、企业中两个部门之间存在如下几点经常性矛盾
1、订单和产能的矛盾:
订单少时,产能空闲,设备运转率低;订单多时,产能供给不上,生产超负荷运作。订单小时,不屑一顾,要考虑生产成本;订单大时,经常出现原材料或包装材料供应不畅,产品质量事故多等问题,会造成不能按时交货;订单周期短时,生产部门来不及生产;订单周期长时,产品积压占用库存。
2、两部门间存在互不理解的现象:
在实际工作中,经常会出现相互之间的沟通不畅,以至于要搬出上司,甚至是上司的上司来协调。绕了大大的圈子,走了长长的弯路,耽误了你我他的宝贵时间。在公司里,员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%~50%,而对于高层主管,这个比率会更高。由于自我保护意识的作怪,大家都想自己的工作简单些。生产部门希望只生产最简单的产品,至于能不能卖出去,是销售部门的事,而销售部门从消费者角度考虑,希望生产部门能按照消费者的要求生产各类产品,有订单后能不能供给是生产部门的事情,两者之间存在互不理解的现象。
3、企业中出现是销售驱动还是生产驱动之争的矛盾:
在企业的发展进程中,销售部门与生产部门谁起核心作用经常出现纷争,如果没有订单,也就没有生产,销售决定生产,是销售驱动;销售部门拿到订单,而生产部门在供给上无法满足客户的要求,订单也没有完成,生产决定销售,是生产驱动,故两部门之间经常出现扯皮现象。
4、动态性与连续性的矛盾:
由于市场的不确定性,销售部门是无法有效预测市场的长期需求的,销售预测往往与实际订单差异较大。作为生产部门,由于销售预测的准确度难于保障,时常出现“撞单”事件的发生,而生产部门无法连续的批量生产,生产部门将难于按时、低成本完成生产任务。

二、存在矛盾的原因分析
生产部门与销售部门之间的矛盾是企业管理体制所造成的,管理体制上的职能部门分工不完善和企业没有确立核心职能部门是存在矛盾之根本原因。
目前,我国大部分的企业各职能部门的分工大致是把产品开发、生产计划等职能划归生产部门,另设销售部门专门管理销售人员或是把产品开发、生产计划等职能划归生产部门,并设立销售部门,专门管理流通领域的企业活动,如广告、市场研究、销售人员培训、产品服务、销售分析等,分工上是生产型、销售型管理体制的企业属性。在此属性的企业中,由生产部门负责产品开发、制定生产计划,由销售部门负责调查预测、市场分析又由生产部门开发产品的结果是:生产部门失去了目标,因为没有相关的决策权;销售部门则缺乏依据,往往是造成货不对路和产品积压的根源。由生产部门负责产品开发与生产计划的职能,会因立足点问题而影响营销战略的实施。销售部门是以消费者为中心的营销观念的直接执行者,自然会站在顾客的立场上解决加快产品开发和更新换代速度的问题,以适应市场的变化、提高营销效果。而对于生产部门而言,产品与产量的不断变化,会给生产流程造成很大的压力,影响生产任务的完成和业绩的提高。因此,生产部门会更多地站在企业的角度,以现有的技术力量、生产能力为出发点来对待产品开发和产品革新问题,贻误战机。
在生产型、销售型管理体制的企业中,生产部门与销售部门几乎是平行的两个职能部门,企业对两个职能部门不偏不倚,或有意识回避核心部门的存在,既容易使两个部门各自为政,彼此之间互相制约,产生内耗使协调大打折扣,无法充分体现企业的经营指导思想。生产部门一切围绕产品转,如产品质量、产品周期等,现实中,虽然他们尽力缩短产品的交付周期,但还是难以满足客户的最终对交付期的需求。尤其当出现一些紧急定单时,他会让所有的设备都运转起来,但产能仍然达不到要求。这时就种下了销售部门与生产部门的矛盾祸根,销售部门责怪生产部门生产进度太慢,影响交货期,使公司的形象受损;而生产部门也会抱怨销售部门不懂生产,没考虑产品的生产周期,是销售部门接单不力。

三、解决生产部门与销售部门之间矛盾的方法
1.有效整合部门目标
有部门就必然存在部门利益、小团体利益,这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益,要从公司整体来考虑问题;但一旦公司利益侵犯到部门利益时,这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益,而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的;即使部门经理不想这么做,但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不一致性,或者说是两者的目标是不一致的。为此,应该整合那种各自为政的部门目标,使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时,都采取企业内部的计算依据;这样便于考核,但显然这种内部的计算依据是不面向市场的,也就是说部门的预算目标不是面向市场,而企业是面向市场的,它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致,直接导致部门和企业的想法不一致,“志不同,不与谋”,故而沟通难以为继。
2.在企业中科学地设置产品订单的反应机制,是解决矛盾行之有效的方法之一,即通过加强计划调度部门对销售部门预约的每一批产品订单进行反馈及全程跟单和生产进程协调,加强计划调度部门的业务衔接作用,而不是让销售部门的业务直接与生产部门对接。
2、加强两个部门间的有效沟通、协调,定期召开销售部门和生产部门对话会,使得生产部门了解销售部门的工作艰辛以及存在的各种风险,也要让销售部门了解生产部门的难处,尤其是由于营销的能力或失误所带给生产部门的压力。分别对销售部门和生产部门展开市场营销理念的培训和交流,使得两部门达成共识。营销的绝不仅仅是产品,而是公司生产、技术、财务、运营所体现的综合实力,也就是说销售部门的绩效决不是销售部门所能决定的,与生产部门等后勤部门是密不可分的。销售部门的业绩中有生产部门的成分,生产部门的绩效中有销售部门的成分。
3.注重非正式沟通
企业内部沟通中有正式沟通和非正式沟通。正式沟通很普遍,在跨部门沟通时经常被运用,如会议沟通。但我们需注意,部门间需要沟通的较为敏感问题,最好能在会议前私下解决,迫不得已需要在会议上讨论的,也应该先通气。此外在会上的沟通讨论,要尽量以解决问题为主,而不能相互指责、相互挖墙脚。 部门经理们应该常“串门”,要多与沟通对象面谈。现在很多企业的部门都是块块管理,各自为块,部门经理们很少“互访”,用得最多的沟通就是电话沟通。对于面谈,很多人会说“我正事都忙不过来,哪有空去串门闲聊?”孰不知,面对面的沟通借助丰富的表情,表达更加准确,可以大幅减少信息失真,还可以增进部门间的感情和理解。 要避免告状式沟通。发现了相关部门的问题,最好与这个问题的相关部门责任人协调解决,而不能简单直接地把问题端给部门经理,更不能直接端给部门经理的上司。否则,这样做,对于这个责任人而言,就是“告状”;即使这个问题由上司出面干涉解决了,但以后的沟通协调可能更麻烦。
4、改变企业所执行的管理体制,从生产型、销售型管理体制向营销型管理体制转变,确定销售部门的核心职能部门,进行科学的职能部门分工,把产品开发、生产计划由生产部门移交销售部门负责,让销售部门的职能不但从流通领域延伸至消费领域,而且还上溯至生产领域。也就是说销售部门职能包括在市场调查研究和市场分析的基础上,发现市场需求,据此开发产品、确定生产计划,制定具有竞争力的价格和恰当的分销渠道方案,采用适度的促销措施来完成交易过程。
参考文献
范兴中:《沟通管理技巧》,九洲音像出版公司,2007年04月,第一版
2、(荷)威廉姆·伯格斯 著,朱字 译:《细节营销》,华夏出版社,2004年06月,第一版
3、(荷)柏唯良 著,朱宇 译:《细节营销》,机械工业出版社,2009年05月,第一版
4、张耀升:《管出高绩效》,机械工业出版社,2011年10月,第一版
5、安维洲//刘利军:《工厂生产管理实务》,中国时代经济出版社(原中国审计出版社),2010年04月
6、周向红:《是什么阻碍了部门沟通》,中文科技期刊数据库,2009年第七期

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