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某板材企业供应链管理咨询案例

1 、咨询背景
Ｄ公司是一家专业从事人造板生产的企业。公司创建于 1997 年，经过近 10 年的发展建设，已完全具备了中、高级人造板企业所具有的生产能力和研制开发新产品的能力。全厂职工 800 余人，其中技术人员 160 人，有完善的胶合板生产设备和相应的检测仪器。现工厂占地面积 5. 8 万平方米 ，建筑面积 2. 7 万平方米 。已形成年产细木工板 20 万立方米、多层胶合板 5 万立方米 的生产规模。总投资已达 1.5 亿元人民币，在国内同行业中，其生产规模与销量均名列前茅。Ｄ公司牌系列产品在国内诸多地区享有美誉，并先后获得 L 省著名商标、 L 省名牌产品、中国室内装饰协会绿色装饰产品、国家免检产品等荣誉称号。国内同行业中首批获得中国环境标志产品认证。公司始终坚持以质量求生存，以科技求发展，靠信誉赢市场。引进国内外先进的生产设备和技术工艺，制定了一整套完善规范的品质管理方案，凭借专业执著的创新精神和至真至美的服务赢得了广大消费者的一致好评。Ｄ公司企业一直倾力于对产品环保性能的研究，不惜投入巨资，进行专项科研攻关。Ｄ公司无醛胶细木工板的诞生，对国内整个人造板制造行业及社会效益产生了巨大的影响。 但在公司产销规模不断放大的过程中，来自供应链上下的经营压力越来越大，突出体现在：
１、经销商总周转库存积压严重，某些产品在甲地缺货，但在乙地却滞销，类似问题频繁再发；
2 、准时交货率越来越低低，需求响应速度越来越慢，经销商流失率上升；
3 、单位产品物流成本越来越高，侵蚀了企业很多利润；
4 、原料保障性越来越差，经常交货不及时而影响生产，原料质量合格率低，经常退货，影响正常的生产经营秩序 。…… 等等
经过深入的交流，Ｄ公司决定聘请华致赢顾问帮助企业进行供应链管理的提升活动，并对此次供应链管理咨询活动寄予高度期望。
2 、调研分析和结论
首先，经过与Ｄ公司领导成员进行座谈，咨询组了解到：Ｄ公司核心市场是Ｄ公司所在的 L 省和和临近的 J 省，而原料产地在临近的 J 省和 N 省，随着经济的快速发展 H 省 、 N 省、 J 省的市场也取得了快速发展，尤其是 J 省的成长速度最快，大有赶超 L 省的可能。
其次，Ｄ公司所从事的行业是资源消耗型行业，时至今日的形势是运输成本和原料成本都在快速上升，加上人力资源的快速提升，几方面因素导致Ｄ公司生产经营的成本投入越来越高；而在产品销售上，因行业内部竞争极度激烈，产成品销售价格在不断下降；在供应链上下游的综合作用下，Ｄ公司的生存状况可谓艰难。
经过调研分析，华致赢企管顾问认为，Ｄ公司供应链的竞争优势已经在不断丧失，造成竞争优势丧失主要有以下几方面：
1 、供应链中的生产布局不科学，合理的生产布局应该是在原料的供应地或核心市场就近建生产基地，也可以在综合考虑原料供应或核心市场的基础上作出生产布局决策；而Ｄ公司所在的 L 省虽是核心市场，但并非原料产地，绝大部分原材料要从七、八百公里外的 J 省和 N 省长途汽运过来，况且在市场此削彼长的过程中， J 省将取代 L 省的核心市场地位，由此造成过高的运输成本就不足怪了；
2 、供应链管理观念落后，仅仅关注Ｄ公司自身的利益，管理者把“产成品生产后快速将库存推给经销商”当成理所当然的事情；
3 、销售政策和销售管理模式不合理，Ｄ公司为鼓励经销商批量购买，以迅速消化自己的库存，采取了一系列的销售政策，例如：一次购货够 10 万元后给予 3% 折扣，够 15 万元后给予 5% 折扣，依次递增，这在客观上导致经销商为取得尽量高的折扣而加大一次定货规模，而市场需求是变化的，曾经的畅销不代表现在还畅销，久而久之导致经销商库存积压越来越严重，而在制造商Ｄ公司这里，因其业绩考核是按照对经销商的销售量来考核，所以很少去考虑经销商的处境而只关注自己的利益，经过多年的积累最终导致供应链条上的总产品积压越来越严重；
4 、原材料供应商的评价和选择机制尚未建立起来，供应商的选定与淘汰很随意，缺乏系统的管理程序和控制标准。
最后，华致赢企管顾问将根据自身的工作定位，对各级管理人员进行理念培训、推动建立现代供应链管理理念的树立，同时构建供应链管理长效机制。与企业相关管理人员一起，共同推动供应链管理效率的提升。
3 、供应链管理咨询方案设计
（ 1 ）观念重塑
通过专题培训和管理沙龙的方式，以Ｄ公司中高层管理者为对象，进行现代供应链管理理念的灌输和互动交流，以期Ｄ公司中高层管理者建立职业化认知，重点打造如下观念：
系统观念：企业之间的竞争实质是企业所置身其中的供应链之间的竞争
供应链价值共同体的观念：只要经销商的产品还在其仓库，产品就未销售出去
供应链科学管理的观念：将合适的库存放在合适的地方，在合适的时间点，满足终端消费者的需求。 ------- 等等
（ 2 ）优化产业布局，重新论证规划生产布局
按照靠近原料产地或靠近核心销售市场两个纬度，进行生产基地布局的重新论证：

最终，结合市场成长性分析的结果，结合Ｄ公司未来两年的现金流量预测，确定：利用 2-3 年完成生产基地的总体搬迁（从目前所在的 L 省搬迁到同为原料产地和未来核心市场的 J 省）。
（ 3 ）重新设计供应链策略
根据诊断的结果，并结合产品的寿命周期和特点，设计适合的供应链策略。并参照如下思路重新设计供应链策略：
产品不同生命周期的供应链策略
产品寿命周期特点供应链策略
导入期
•无法准确预测需求量
•大量的促销活动
•零售商不愿压货
•订货频率不稳定
•缺货会抵消促销的效果•协同设计与开发
•产品投放市场之前制定完善的供应链支持计划
•原材料小批量采购
•成品多频度、小批量送货
•避免缺货和库存积压
•各环节信息共享
成长期
•市场需求稳定增长
•营销渠道简单明确
•竞争产品引入市场•批量生产、配送，降低供应链成本
•确定主要客户，提高服务水平
•通过加强供应链协作提高竞争力
成熟期
•竞争加剧
•销售增长放缓
•一旦缺货将被竞争产品替代
•市场需求较稳定，市场预测较准确•建立配送中心
•建立网络式的销售渠道
•生产地点尽量靠近市场
•减少产品库存