浅谈企业危机管理和提升探讨 _工商管理论文
浅谈企业危机管理和提升探讨
[摘 要]：当今世界是一个日益激烈的多元化社会,任何企业都处于风云变化的环境之中,企业无法避免随时发生的危机.无论是享誉世界,规模庞大的跨国大中型企业,还是那些默默无闻,为数众多的的中心企业,都面临危机的困扰,难逃危机的侵袭.因此危机管理是伴随企业一生的挑战者
[关键词]：跨国大中型企业；危机；危机管理
企业危机就像天灾,自然现象，是无法控制,无法消灭,有时还自然而然的降临,无法真正预测.从企业建立到灭亡, 是伴随其一生的,企业家只能通过管理好企业和提高自身管理素质,做最大程度的预测,做好应对准备,做后善后处理工作的计划,才能在面对危机时做最好的对策,避免最少的损失,才能真正的把企业做强,做大.立足国家乃世界顶峰之上.
一 企业危机管理综述
国外的危机管理研究源于美国，开始于2O世纪40年代，针对企业的危机管理研究则开始于20世纪8O年代中期。我国的研究工作开始于2O世纪9O年代初，起步较晚，而且大多是借鉴国外的研究成果，尚未完全建立起与我国企业实际情况相适应的理论体系。目前对企业危机管理的研究仍处于发展过程中，不同的理论研究者从自身的角度出发对危机管理有着不同的认识和理解：①公共关系研究人员认为危机管理有广义和狭义之分。广义的危机管理是指专业管理人员在危机意识或危机观念的指导下，依据危机管理计划，对可能发生或己经发生的危机事件进行预测、监督、控制、协调、处理的全过程。而狭义的危机管理则通常与危机处理的概念一致，指对已经发生的危机事件的处理过程。②美国学者Philip Henslowe认为，危机管理是任何可能发生危害组织的紧急情况的处理能力。 日本学者龙泽正雄认为危机管理是发现、确认、分析、评估、处理危机的流程，在这一过程中始终必须坚持“如何以最少费用取得最大效果”的目标③ 罗伯特·希斯将危机管理分为4R模式：缩减(Reduction)、预备(Readiness)，反应(Response)和恢复（Recovery)，也就是减少危机情境的攻击力和影响力，使企业做好处理危机情况的准备，尽力应对已发生的危机并尽快从危机中恢复。④何苏湘认为危机管理是企业为了预防、摆脱、转化危机而采取的一系列维护企业生产经营正常运行，使企业脱离逆境、避免或减少企业财产损失，将危机化解为转机的一种企业管理的积极主动行为。⑤魏加宁认为危机管理就是对危机进行管理，以达到防止和回避危机，使组织或个人在危机中得以生存下来，并实现将危机所造成的损害限制在最低限度的目的。
综上所述，认为危机管理是企业针对可能发生的危机和正在发生的危机，进行事先预测防范、事中妥善解决、事后学习提升的一种战略管理手段。危机管理奉行“危机不仅意味着威胁、危险，更意味着机遇”的积极的行为准则。所以每一次危机的爆发，既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机管理的精髓；而习惯于错误地估计形势，令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典例。
危机管理是一个过程，而不是一个单独的事件。这一过程是企业识别弱点，防范危机，为最可能发生的危机制定计划，在危机发生过程中和发生后进行有效沟通，监控和评价事态发展,对危机计划的执行做出必要调整的不断循环往复进行的、系统的过程。虽然企业危机种类繁多，表现形式各异，发展过程也各有特征，但是，从总体而言，其管理过程的基本规律是一致的即无论何种危机，其管理过程都要包含事前管理、事中处理和善后管理三方面的内容
二 危机管理的意义
（1） 亡羊补牢当于始
千里之堤,毁于蚁穴。如果企业不从一开始就防微杜渐,预防和控制荫生的危机,及时做出应对准备,那么企业将面临重大危机甚至毁灭性的重创.三鹿集团从地方性企业发展到国家级企业，其过程是经过多大的艰辛和努力，经过多大的风浪，才能在深不可测的大海中扬帆长航，才能在竞争激烈的社会中突围而出。但是，正是忽视了一开始存在的小量三聚清胺，直大后来发生一连串的牛奶害婴儿的悲痛事件，最后导致企业的倒闭，高层管理人员的刑事处罚。所以亡羊补牢当于始.
(2) 利于企业稳健生存和发展
应对危机的能力关系到企业的生死存亡，已成为核心竞争力的重要组成部分.如今的全球金融危机是对全球大中小企业的毒针，能预防这毒针的就能生存下来，反之，面临的便是倒闭，破产。例如美国的雷曼兄弟，中国最大的“糖王”企业等等都已经消失在地球上。加之，美国通用汽车和中国汇源也面临的消失的危机。这些活生生的例子都预示的一个自然规律：适者生存！存活下来的都将是强者，至少你存在令企业生存和发展的核心竞争力，那就是对危机来临的预防和应对能力。
(3) 提高企业管理者素质
素质当前，危机管理已经成为企业家们迫切需要了解和解决的核心战略问题。企业家相当于军队的司令，司令命令的正确与否是决定军队的生死存亡.同样，企业家的核心战略不结合市场状况来制定，不跟随时代进步而变化，不接受新时代所产生的知识来提高自身的管理素质，只是靠着自己多年的所谓经验盲目的制定，固步自封，自我满足，有一天必成为井底之蛙，给时代所摈弃.所以企业管理者必须与时俱进,提高自身素质.
三 国有大中型企业危机管理的现状
(1)企业危机事前管理阶段
企业要若要减少资源浪费，成本降低，必须建立危机预防管理部门，特别对中大型企业，因为该规模企业机构大，部门多，影响是会产生连锁反应的。借助该部门不仅能对每个部门每个阶段将会产生哪些危机，危机会在何时发生，发生时不同部门所应用选用哪些应对政策？这一切，都可以做一个信息分类，信息更新，信息总结！可以让上级管理人员及时了解和知道危机管理将会产生何种危害，让他们知道危害性的严重程度。而且危机和机遇往往伴随出现，这又会让决策人产生危机中机遇的政策。
(2)企业危机事中处理阶段
随着产品竞争的日益激烈，市场环境总是处于不断的变化之中，国有大中型企业是在面临危机一解决危机一总结危机的过程中不断成长壮大起来的。在危机管理方面，很多企业都处在兵来将挡、水来土淹的初级被动阶段,都是等危机事件发生后才进行处理.如果处理过程操作不当,不能在短时间内处理好,那这个阶段同时会伴随着其它危机.例如:06年富士康因对因不满一篇有关员工“超时加班”问题的报道,向该报纸记者提出巨额索赔.这一事件使得合作伙伴苹果停止投资进行调查,加之竞争对手乘虚而入、媒体讨伐、公众质疑的多重危机
.这时富士康首先做的事情一定要迅速拿出最大的诚意来调查与公布真相，并以“首先考虑公众和消费者利益”的最高危机处理原则来降低危机所带来的危害。同时，企业还要不断掌握公众的心理动态，并与新闻媒体进行及时的沟通.而不是首先进行索赔,万一事件是真的呢?所造成的后果是毁灭性的.所以,危机事件出现的处理必须要有理智,才能把危机转为转机.
(3)企业危机善后管理阶段现阶段
国有大中型企业的管理者已经意识到：危机成功解决≠危机管理结束。善后管理就像是产品售后服务,饭店收拾干净餐桌,地震灾害的救护等等.这些都是要重新塑造信心给顾客,挽回企业信誉,尽量把损失减少得最低的同时,重新建立一个新的形象,一个强大”灾后重建”的典型企业
四 国有大中型企业危机管理现存问题分析
(1)对危机管理的认识不够深入
之所以企业管理者对危机管理的重视程度不高，是因为他们不了解危机产生后处理不好所导致损失的严重性。必须建立这方面例子的资料信息库，分析危机爆发前所利用资料，人力等资源所解决的成本比危机爆发后所产生的成本要低，能在危机发生时不影响决策的计划和执行。这一切必须总结，归纳。尽量用数据，事实使企业管理者摆脱轻视危机管理的认识
(2)国有大中型企业中缺乏危机管理组织结构
大中型企业的组织结构相对复杂，如果没有专门的处理危机的管理结构，那么容易造成危机信息传播滞后或者危机信息传播过程的不完整。各组织部门又会因信息传递的滞后产生新的矛盾，不易于沟通，更会阻碍解决问题的效率，日积月累，一旦新旧问题同时爆发，易使部门间正常工作无法进行，人心动摇，继而损失公司效益，因此，扼杀危机于萌芽
(3)国有大中型企业缺乏对危机的预测
“冰冻三尺，非一日之寒”，危机的发生也是一个过程，是可以预测和避免的。就像地震前的预兆也会发现动物的惊跑现象。如果上至企业家，下至各部门管理者有着高度危机感和敏感性，对可能产生真正危机因子的事件有着初步的判断经验，从迹象中判断真正对企业产生的深刻危机,运用各种人力，物力等资源去应对危机，掌握主动权，在解决危机同时捉住其中的机遇.如果企业无法在其惨酷的竞争环境分析和判断危机的真正因子，即使是百年基业的企业也难道消失的“待遇”。例如：截止今年4月份美国28家银行因对金融危机的分析和预防不当，统统破产，全给政府接收，损失了大概19亿美元。悲痛的事件警诫企业要时刻要安居思危
五 提升探讨危机管理
（1） 建立危机管理意识
危机意识是人类进步的原动力之一。在自然界和社会中，一切的生物的生存过程都是时刻在防范危机并与危机作斗争的过程。在市场经济条件下，企业之间的竞争丛表象上看是优胜劣汰，但优与劣之间是可以转换的，关键在于那些掌握命运的企业家及企业管理者企业能否警觉身边已经存在的种种危机。有了危机意识，就会激励人们奋发图强，防微杜渐，想方设法，防患于未然，使危机不发生，即使危机发生了，也会挽狂澜于既倒，转危为安，保持企业的繁荣昌盛，走可持续发展的道路；反之，危机意识淡薄，或无危机意识，企业就会停滞不前，走下坡路，危机发生了，又束手无策，最终使企业陷入困境，致企业于死地。
(2) 建立预防危机的信息监测系统
建立预防危机的信息监测系统是一种重要的技术和制度安排，主要包括以下几个方面：
第一，确保组织内信息通道畅通无阻，即企业内任何关键信息均可通过组织内适当的程序和渠道传递到合适的管理层级和人员。
第二，确保组织内信息得到及时的反馈，即传递到组织各部门和人员处的信息能够得到及时的反应和回应，保证组织管理决策的时效性。
第三，确保组织内各个部门和人员责任清晰、权利明确，不至于发生互相推诿或争相处理。责任不清晰、权利不明确、互相推诿常常导致危机隐患被视而不见或使危机事件得不到妥善处理。
第四、确保组织内有危机反应机构和专门的授权，即组织内须设危机处理专门机构并授予其在危机处理时的特殊权利
第五，确保组织的指令、管理决定能迅速传递到执行层，并被及时有效地实施。执行力是管理意图得到充分实现的保障。
(3) 成立危机管理小组
成立危机管理小组是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。委员会成员一般是兼职的，由企业的领导人、公关宣传、安全、生产、后勤、人事、财务、销售等部门人员组成。
(4) 制订危机管理计划
企业应根据可能发生的不同类型的危机制订一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发应如何立即作出针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应包括：
第一，任命危机控制和检查专案小组。
第二，确定可能受到影响的公众和机构。
第三，为最大限度减少危机对企业声誉的破坏，建立有效传播、公关的渠道。
第四，把有关计划落实成文字。
第五，对有关计划进行不断演习。
第六，为确保处理危机有一群专业人员，平时应对人员进行特殊训练。
(5) 做好危机传播方案
公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、捕风捉影的流言、猜测所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。因此，有效的传播管理是有效危机管理的基础。危机传播方案包括：
第一，时刻准备在危机发生时，将公众利益和获取公众信任置于首位。
第二，掌握对外报道的主动权，减少谣言传播的机会。
第三，确定信息传播所需要的媒介，并与这些媒介保持良好的日常关系。
第四，确定信息传播所需针对的其他重要的外部公众。
第五，备好组织的背景材料，并不断根据最新情况予以充实。
第六，成立新闻办公室或公关部，作为新闻发布会和媒介索取最新材料的场所。
第七，确保危机期间组织的电话总机人员能知道谁可能会打来电话，应接通至何部门。
第八，确保组织有足够的训练有素的人员来应付媒介及其他外部公众打来的电话。
第九，准备一份应急新闻稿，留出空白，以便危机发生时可直接充实并发出新闻稿等。
(7) 建立处理危机的联络网
根据企业可能发生的危机，与处理危机的有关单位建立联系，形成网络，以便危机出现后能及时有效地沟通和合作。这些单位包括：新闻媒介、医院、消防、公安部门、相关科研机构、保险公司、兄弟单位等。事先让他们了解可能出现的危机以及可能寻求的帮助
六．危机善后
危机的善后是危机管理的最后一个重要环节，主要是消除危机处理后遗留问题和影响. 危机发生后,经过分清责任,经济赔偿等善后工作后,还会有心理上的影响和企业形象的影响,这些危机滞后影响绝不是一朝一可肃清的,要靠一系列危机善后各处室虹作来挽回影响,如果危机善后工作处理得好,可以广泛建立企业与社会各界的良好关系,幸彼此了解和沟通,获得相关公众的理解,谅解和支持,借助危机提高知名度的同时扩大企业的美誉度
[参考文献
1 何苏湘．对企业危机管理的理论界定[J]．商业经济研究，
1998，第五版：29—31．
2 朱延智．企业危机管理[M]．北京：中国纺织出版社，2003.第一版
3 [1] 罗伯特·希斯．危机管理[M]．王成，宋炳辉，金瑛译．北
京：中信出版社，2OO1 ]
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