管理创新——企业成功的必由之路 _工商管理论文
管理创新——企业成功的必由之路
摘 要：企业管理是科学，也是艺术。经济全球化的趋势不可逆转，经济全球化把世界各国的经济逐步联结成一个有机的整体，对于中国企业来讲，既是机遇也是挑战。互联网技术的迅速发展和广泛普及，正在改变传统企业管理的许多做法。管理是企业永恒的主题，管理永远需要创新，需要随着企业的发展而变化。企业要快速发展，重要的是要打破过去的思维定式和条条框框，创新思维，才能在变革的时代里快速前进。
关键词：管理创新 经济全球化 核心竞争力 内部控制机制 人力资源管理
一、管理创新的必要性
管理是人类各种活动中最重要的活动之一。人类社会面对着一对尖锐的矛盾：一方面可供利用的各种资源是有限的；另一方面，人类的欲望是无限的，不会停留在某一水平上。合理配置和充分利用有限的资源，生产出物质产品，并分配给社会集团和成员，以满足其不断增长的需求和欲望。从这样的思路出发来看管理,我们会有更深刻的认识。所谓管理，是适应组织外部环境和内部条件的变化，有效地配置和利用可得到的有限的资源，以实现本组织既定目标的动态的创造性活动。
1、经济全球化呼唤管理创新
经济全球化的概念最初产生于20世纪80年代。经济全球化指的是全球经济活动被纳入一个以计算机、通讯技术和网络技术联结起来的全球性网络，在全球范围内寻求生产资料、信息、资金、人力资源等生产要素的最佳配置和重组。
经济全球化是以科技革命、市场经济和跨国公司的大发展为驱动力，以生产要素在世界范围内的大规模流动为核心，以国际贸易、国际金融、国际投资、国际交通和通讯的大发展为形式，使企业生产的内部分工扩展为全球性的分工，使生产要素在全球范围优化组合，从而促进了各国和全球经济的共同发展。
经济全球化的进程使得世界各国的经济活动日益冲破各个国家、各个区域原有的孤立、封闭状态，而呈现出相互联系、相互影响、相互依存的趋势，在这种趋势下，世界各国的经济逐步联结成一个有机的整体。从根本上说，全球化是世界经济发展的必然趋势，是我们所处时代的基本特征之一，它对整个世界的经济发展产生深刻影响。
2、互联网技术的普及发展要求管理创新
美国经济学家钱德勒在其著作《看得见的手——美国企业中的经理革命》一书中写道：“美国现代企业制度的成长过程可以从两个方面把握：一是企业规模的扩张过程；二是资本所有权与管理的分离过程。”“由一组高薪的高、中层经理人员所管理的多单位企业，就可恰当地被称为现代企业”。这种被称为现代企业制度的组织形式成了当今美国工商企业制度中的标准形式，也被包括中国在内的许多国家和地区作为建立现代企业制度的参照系。
工业经济时代的企业管理是以庞大的规模和集中的管理来更好地控制原料供应，以此获得较高的效率。互联网的迅速发展和广泛普及，正在改变传统企业管理的许多做法。成功的企业所提供的价值大多来自有待解决的市场问题所需要的专业研究、工程和设计服务，识别问题所需要的专门销售和咨询服务，以及把上述两个方面连接起来的专门化战略，加上金融和管理服务，只有这种价值才不易被模仿。在这样的背景下，企业管理若沿用过去传统的按职能分工、条块分割形成的金字塔型的层级结构，就无法对外来的不断变化的信息做出快速反应。基于此，1993年出现了“企业重建”的理论与实践，它的核心思想是把原来金字塔型的组织结构扁平化、信息化，形成以任务或合同为对象的有关职能专业人员的组合。而这种变革的技术基础是信息网络在企业内部的普遍覆盖。这样的发展趋势，导致企业纷纷压缩纵向距离，造成了企业结构向水平化、横向化的构造运动。
二、管理创新的的方法
经济全球化不仅决定着人类发展的进程与方向，而且在一定程度上关系着一个国家的前途与命运。我们高兴地看到，经济全球化已经成为我国经济发展的战略选择。中国海洋石油总公司（以下简称“中国海油”）紧紧把握经济全球化带来的机遇，自觉参与国际竞争，实施国际经营战略，创新内部控制机制和率先尝试人力资源管理体系，使企业“由小变大、由弱变强”迅速步入高速高效的发展轨道，提高了我国企业的国际竞争力。
（一）强化核心竞争力的管理创新。
美国学者普拉哈拉德和英国学者哈麦合作在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》一文指出，一个组织中积累性学识，特别是关于协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识，是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。
中国海油也曾盲目涉足多元化经营，从事企业不具备核心竞争力的其它产业，结果导致年年亏损数千万，只能吃企业内部补贴过日子。中国海油的高层决策者们，很快就意识到企业的发展必须保持两个原则：一是把自己最熟悉的主业（海上勘探开发石油天然气）做好，并走出国门到海外拓展，做强做大主业；再用资本运营筹集来的资金发展与主业相关联的上下游产业。中国海油向国际一流综合型能源公司目标迈进，上下游关联产业一体化发展已经初具雏形。
（二）内部控制机制的管理创新。
中国海油自1982年组建以来，不间断地进行了公司管理体制、运行机制、工作制度和流程的创新，力求在最大限度地发挥企业生产力潜能的同时，逐步将监督关口前移，着力于事前监督和过程监督，实现了企业生产经营与内控机制建设良性互动的局面。
1、按市场准则配置权力。组织机构、权力配置是企业管理的重要内容，也是加强企业内控机制建设必须关注的重要环节。
（1）按照“核心业务”进行组织机构重组。我国石油工业在计划经济体制下形成的“会战”管理模式和“小而全”的落后架构，已经不能适应当今世界经济发展的要求。中国海油经过多次整合后基本形成了油气勘探开发、油田专业服务、基地生产生活服务、炼油化工、天然气和发电、金融、进出口贸易上下游一体化的七大业务板块。
（2）规避运营风险科学配置集团权力。自1994年开始，集团三个层级按照投资中心、利润中心、成本中心配置权力，逐步将投资采办集中到总公司。
（3）根据扁平化原则压缩管理层次。2002年，在经过几次清理的基础上党组决定：机关部门不设副职，一律取消四级核算；三级单位以下不允许再设独立核算单位；有限公司实行一级核算，将组织机构设置的权力收归集团总部。
（4）重大建设项目实施封闭管理。中国海油对海洋石油系统内部重大建设项目实施模拟项目法人制，进行封闭管理。项目组经理由集团总部选派，项目组成员根据需要，面向全系统和社会招聘，项目结束，各归原位或另行安排工作，大大降低了“共谋”现象的发生。
2、构建企业内部监督体系。在按照科学的体制、机制、制度和程序配置权力的同时，如何加强对权力运行的监督和制约，是中国海油抓企业管理和反腐倡廉工作的重要内容。
（1）明确投资方向，形成产业政策控制机制。面对激烈的市场竞争，他们明确投资领域必须是海上油气主业或与主业密切相关的产业链的延伸，明确了重点投资项目、鼓励投资项目、一般投资项目、限制投资项目和禁止投资项目的内容，严格限制投资房地产、证劵期货，消费性项目等。
（2）建立市场化的用工和薪酬制度，形成员工道德风险控制机制。他们从全民固定工到企业聘用合同制，再到雇员制，逐步实现了用工和薪酬的国际化、市场化。2003年新一轮用工与薪酬制度改革，除总公司领导外，“全员”竞聘上岗，同时实现了员工收入货币化，职工福利社会化，员工与企业的关系完全市场化，从而使干部能上能下，人员能进能出，薪酬能高能低真正成为现实。
（3）对控股、参股公司和全资子公司派出监事会，形成全方位的企业内部监督体系。他们按照《公司法》的要求，在控股、参股企业中建立了监事会。2002年开始，他们把监事工作职业化，监事会成员专职化，并向子公司派出监事会，依法实施制度监督、程序监督、过程监督和财务真实性监督。专职监事与审计监察部门建立通报工作、资源共享、成果交流等工作制度，丰富了企业内部监管的形式和内容。
3、完善工作制度和流程。他们推行的管理理念是：“让制度和程序成为公司运行的根本法则”。
（1）层级负责把住投资决策关。建立了三个层面的投资决策体系，即：党组、管理委员会以及投资与预算审查委员会。党组发挥领导核心作用；管理委员会负责总公司重大发展战略的制定和调整；投资和预算审查委员会是总公司重要投资决策的审批机构。最近，他们推行了项目投资“票决制”：由投资和预算审查委员会委员投票表决项目是否可行、由管理委员会委员投票表决是否投资。最近几年，中国海油在各领域的重大项目尚无一例重要投资决策的失误，没有一项投资失控的“钓鱼项目”。
（2）集中管理加强资金控制。他们在全系统实施严格的资金管理制度。集团公司规定：无特殊情况，各所属单位应把银行存款不低于80%的额度存放于中国海油财务公司；未经集团资金部批准，任何所属单位不得开立新的银行帐户；系统内的结算必须通过财务公司进行；未经集团总经理批准，任何单位不得从事债劵、股票、期货、外汇等任何形式的金融投资和委托理财；未经集团资金部审核并报总经理批准，任何单位不得从事融资、担保、抵押等金融业务；任何单位不得擅自对外拆借资金，任何单位领导不得越权审批资金，并与银行签订协议共同把关。近几年，中国海油总部的货币资金余额达数百亿元人民币，未发生一例资金违规、违法事件。
（3）统一规范销售油气产品。油气产品是国家重要的战略资源，中国海油确定由有限公司销售部全面负责原油、天然气及其副产品销售，实行“七统一”制度：统一制定销售政策策略；统一筹划国内外市场；统一安排销售计划；统一确定销售价格；统一运输；统一回笼销售资金；统一规划销售网络。
（4）分权制衡完善资产处置流程。中国海油制定了《资产处置管理暂行办法》，防止了资产处置过程中一个部门、一个人说了算现象的发生，建立了环环相扣的工作流程，基本杜绝了国有资产处置和管理中的流失现象。
中国海油逐步建立起符合市场竞争要求的先进管理模式，为企业生产经营的快速发展和反腐倡廉工作的同步推进，提供了体制、机制、制度上的保证。
（三）人力资源管理体系的创新。
企业不仅在纵向上是分化的，存在许多管理层级，而且在横向上也存在许多不同的职能部门。随着企业的高速发展，许多企业还向上下游业务拓展和多个地区发展，从而导致各业务单位和区域扩展方面的分化。面对企业内部复杂的分化，企业如何实现内部的协调和整合？中国海油的做法是通过建立人力资源管理体系实现分化的组织内部联接和协调。
中国海油在录用大学毕业生工作的最初阶段就开始介入管理，在这些毕业生进人管理人员序列之后，总公司负责四个级别的管理人员考评。人力资源部掌握着每一级经理的名单，并注明有潜力进入上一级的人员。对于每一个职位需要什么类型的跨地区和跨职能部门的经验都有相应的标准，并帮助那些可能晋升更高一级职位的经理们的发展。同时，通过培养一种共同的文化、形成网络和使经理们获得更广泛的经验，中国海油人力资源管理系统加快了公司的发展和最佳实践的传播速度，也实现了企业内部的协调。
1、独特的人才选拔文化。中国海油现在拥有3万多名员工，其中占40%的员工是向社会公开招聘的，所有员工享受的薪酬待遇是根据岗位不同而有很大的区别。
（1）青睐有激情的人才。快速发展的海洋石油企业是竞争较为激烈的领域（中国石油、中国石化也取得了海上勘探的资质），中国海油作为已经发展20多年的企业，自然有自己的优势，在早期对外合作的实践中积累了许多经验，也培养了一大批能够适应海上勘探开发事业的员工队伍。“有激情的人才才能胜任我们公司的岗位。”中国海油人力资源部经理说。中国海油鼓励所有员工去获得更大的个人成功和发展，公司赋予员工更大的责任、更重要的岗位、不同类型的挑战，让员工有机会在不同岗位、不同部门、不同体制的操作中轮换工作，充分了解企业运作，熟悉中国海油的管理模式和管理理念，获取海外工作经验。
（2）严格应聘面试程序。进入中国海油有两个考评渠道，一个专为应届毕业生设计的，一个面向有经验的工作人员的，这两个渠道都要经历极为严格的面试。中国海油要求员工具有合作精神、领导能力、工作热情、学习能力等，公司人力资源部根据这个模型来考核应聘者的综合素质。
（3）最需要经理人才。作为大型国有能源企业，中国海油最需要懂国际业务的经理人才，经理人才负责人员管理，一般需要领导能力，优秀的沟通技巧与胜人一筹的领悟能力，以及培养下属的能力，面对错综复杂的国际国内局面要能进行分析并加以解决，灵活运用沟通技巧。
（4）周到个性化的培训计划。中国海油重视培训工作，每年年初都公布培训目录，员工自由选择，然后由人力资源部门统筹安排。他们设计的“学习树”是一个系列培训项目，包括工商知识和一般技能培训、专业技能培训、以及领导力的培训。公司还为新进员工安排了高质量的入厂培训，让员工融入企业文化中去。入厂培训主要是介绍员工所在部门和相关部门的现状与目标、中国海油的发展战略，公司还会帮助员工设置个人的工作目标和发展方向。
（5）严格的评估机制。中国海油的人力资源管理体系里面有一个非常严格、详细的“专业技能字典”，上面罗列着每个职能部门的基本职责范围，对员工的基本技能和专业知识都有明确的要求。需要做什么、应该做什么、不需要做什么、不应该做什么，都有明确的界定。
此外，中国海油还有独立的“管理技能”评估体系，内容包括目的清晰性、创造力、分析力、市场导向性、企业家精神、领导他人的能力、发展他人的能力、影响他人的能力、团队合作能力、自我学习能力和自信诚实。
三、结尾语
“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”（江泽民语）。美国联邦储备委员会主席格林斯潘强调说：美国目前经济发展中一个显著现象是生产率的提高，现代科学技术特别是信息技术的发展是生产率提高的保证，而这一切都离不开创新。管理是企业永恒的主题，管理永远需要创新，需要随着企业的发展而变化。
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