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制造型企业人力资源外包风险分析 _工商管理论文

发布时间:2015-07-22 来源:人大经济论坛
制造型企业人力资源外包风险分析 _工商管理论文

1 人力资源外包的环境分析
为适应更加快速的产业技术革命,迎接知识经济的挑管理效益、赢得竞争优势的一种新型管理模式。

1.1 人力资源外包的内涵
1.1.1人力资源外包的内涵
“外包”(Outsourcing)这一概念是由哈梅尔(Gary Hamel)和C.K.普拉哈尔德(C.K.Praharad)于1990年发表在《哈佛商业评论》的题为《企业的核心竞争力》文章中首次提出。其最直接的解释是“外部寻求资源”。
人力资源外包(Human Resource Outsourcing,HROS),就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理或职能外包出去,交由其他专业公司或组织进行管理,以降低劳动成本,实现效率的最大化。人力资源外包是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能,包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等,通过招标的方式,签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。


1.2 人力资源外包的发展与现状(重点分析风险的情况,如如何产生的,目前的风险现状,制造性企业人力资源外包现状)
随着我国经济实力的不断加强和国际化进程的日益加快,我国的人力资源外包将具有广阔的发展前景。

1.2.1 人力资源外包的发展
上世纪七十年代末,美国一些企业的人力资源部门与第三方服务机构签约,管理人力资源计划中更具操作性的内容。英、法等国随后出现的快递人员服务公司,就专为企业提供人力资源外包服务。猎头公司即属于为企业提供人力资源管理外包服务的公司。
美国管理协会(American Management Association)于1996年进行的调查显示,有77%的企业将人力资源活动予以外包,较1994年增长了60%。翰威特2002年对亚太地区人力资源外包管理趋势的调查结果表明,半数以上(50.5%)的公司认为将人力资源工作诉诸外包管理视为一种有效的途径,亦即将非主营职能部门委托第三方进行管理,进而确保强化主营业务。
人力资源外包在中国可以追溯到改革开放初期,1980年国务院出台了《关于管理外国企业常驻代表机构的暂行规定》,强制性规定了外国企业常驻代表机构应当委托政府指定的外事服务单位办理中方工作人员聘用手续,虽然这项被称为“向外国企业常驻代表机构提供中方雇员”的服务是强制性政策催生出来的,并且当时它离实际上的人力资源派遣服务相差甚远,但毕竟我们可以多多少少看到人力资源派遣的影子。
(一)人力资源外包的萌芽期
从80年代初期到80年代末,大约十年期间,是中国人力资源外包行业的萌芽期。此期,人力资源外包在中国以类似人力资源派遣的“提供中方雇员”方式为中国人力资源外包行业积累着宝贵的经验,为后来人力资源外包行业的起步和发展奠定了人才基础。现今中国人力资源外包服务领域的行业巨子FESCO和上海外服便是起步于此阶段的外事服务单位。
(二)人力资源外包的起步期
从90年代起到90年代末,又一个十年,是中国人力资源外包行业的起步期。此阶段,“提供中方雇员”继续着它的发展;另伴随着改革开放的步伐,民营企业和外资企业相继出现,人才也开始小范围流动,各地人才交流中心和职业介绍中心开始为民营企业和外资企业提供基于人事档案的劳动用工手续的服务,人力资源外包终于揭开了它的面纱;此外,由于外资企业进入和先进西方人力资源管理理念的引进,我国部分企业从人事管理概念转入人力资源管理的概念,特别一些发展快速的高科技企业投入了大量资金和精力打造自己的人力资源管理体系,此过程造就了一批人力资源管理实践专家,这些人利用自己的专业知识和实践经验纷纷成立了人力资源管理顾问公司,开始推动中国人力资源管理职能外包市场。从华为走出来的中华英才网总裁张建国便是这一过程的典型例子;可喜的是,在这一阶段中后期,由于国有企业改革、职工下岗,出于下岗职工就业的需要,真正市场运作的人力资源派遣开始粉墨登场。
(三)人力资源外包的发展期
从21世纪起,中国人力资源外包行业进入了一个发展期。人力资源管理职能外包先行一步,不但向规范化、专业性发展,还出现了市场细分,例如专业招聘网站:中国人才热线,例如薪酬数据咨询顾问:外企太和,例如人才测评机构:上海人才有限公司;人力资源外包由于众多跨国企业在华业务的发展、分支机构和人数的增多,纷纷开始由其在华总部牵头,将其人力资源职能统一外包出去,例如IBM、Microsoft、GE、西门子、西安杨森等;人力资源派遣在这之前完成了初步探索,各个专业人力资源派遣机构露出“尖尖角”,官方和民间开始有组织的对人力资源派遣进行经验总结和理论研究,各个地方相继出台了一些相关发法规,行业协会的成立也开始提上议程。
(四)人力资源外包的规范期
总结人力资源外包在中国20多年的发展历程,可以看到一个异常清晰的具有中国特色的特点:(1)人力资源派遣的政策性“催生”和“喂养”(早期的“提供中方雇员”和后来安排下岗职工需要、国有企事业单位用工编制限制);(2)人力资源管理职能外包的市场化发展;(3)人力资源外包“傍”“洋大款”(跨国外资企业在华业务发展带动了人力资源外包)。
人力资源外包作为企业人力资源管理职能转变的方向,在国内企业中发展迅速。根据中国人力资源外包网2003年对北京、上海、广州、深圳等四个地区数百家企业做的调查,59.2%的企业认为,人力资源外包可以提供高质量的人力资源管理服务,55.1%的企业高层管理领导认为人力资源外包是一个很好的人力资源管理方式,但急需外包理论指导。可以预见,人力资源外包市场将继续良性全面发展,并在第四个“十年期”(2010—2019年)进入专业细分、建立标准的规范期。

1.2.2 人力资源外包的现状
欧美国家作为人力资源外包业务的诞生地和较早开展的地区,人力资源外包管理已经发展到一个相当成熟的阶段。而在亚太地区,人力资源外包管理作为公司管理中的一项新兴内容,正日益显示出高速的成长性和市场潜力。我国目前的现状是约75%的本土公司还没有实施任何人力资源管理信息化解决方案,人力资源外包管理这一概念还刚刚被引进不久,正处于起步阶段。
随着大量的国外管理咨询公司和海外管理精英人士加入到我国企业的人力资源管理当中,将带来先进的人力资源外包经验和使用模式;我国多数中小企业的人力资源管理部门不健全,造成管理活动成本过高而且起不到应有的作用,尤其是难度较大的人力资源管理工作,员工很难胜任;高科技企业的人才竞争日益激烈,需要专业的外包服务商全过程全方位、高质量的维护和专家级的指导服务,以满足知识型员工的管理需求;一些民营企业,由于先天不足,如家长制家族制的作风,企业内部的人力资源管理缺乏合理性和规范性,限制了其自身的发展壮大。而人力资源外包使得企业有利于突破自己原有的管理模式,为企业的人力资源管理注入新鲜活力,并获得专业的指导,尤其是在招聘、人员培养等方面将受益匪浅。

1.2.3 人力资源外包的变革需求与作用
目前流行的人力资源管理与传统的人力资源管理相比,现代人力资源管理采用战略的眼光和方法进行组织、实施和控制,着重发展企业的核心竞争力,人力资源管理部门直接参与组织的战略决策,聚焦核心能力;在明确的组织战略前提下,与其他部门协调合作,共同实现组织的战略目标。
而如何发挥这些策略的适用性或效力呢?这就要考察与组织目标、组织所在地区及组织的运行模式等更为广泛的组织环境因素是否相融合:
1、外部环境:市场竞争快速发展和市场分工越来越细化、专业化,信息技术日益完善。我国进行产业结构和经济结构的重新部署,外部环境因素直接影响着企业人力资源策略,各种人力资源咨询服务公司也逐渐壮大发展,这为我们的人力资源管理变革提供了很大的方便。
2、劳动力:因制造生产企业,生产用工具有明显的季节性和周期性,这二年因我国进行产业结构和经济结构的重新部署而使沿海地区出现了“民工荒”、“技工荒”,劳动力市场供需关系和劳动力结构发生转变,员工流动率高,造成生产淡季时劳动力空闲,生产旺季时常常招不到人,招来的劳动力品质也不高导致培训困难,使得管理成本高,这正考验着公司的人力资源策略,急需外界专业机构的合作与支持。
3、企业文化(organizational conception):制造型企业属劳动密集型,有强调等级差异的绩效评估体系。而该体系以直接绩效决定晋升和奖酬,这就会破坏组织的合作气氛,需要将这部分影响公司绩效评估体系的、素质不高的、低层次劳动者外置到体系外,以解决企业文化冲突。
4、组织战略:企业人力资源管理的战略目标就是要实现人力资源管理的低成本、高效率、高品质和聚焦核心竞争力。而一般人力资源部一天忙于繁琐、重复的基础性、通用性日常行政事务,人力资源管理人员的知识、技能和素质也达也不到专家的要求,根本没精力和能力去考虑战略发展规划,工作也就很难满意。这就要求企业,要不外请专家合作规划人力资源管理,要不减少事务性工作,使企业人力资源部有些时间来搞规划。
5、经济指标:制造型企业,要求劳动生产率控制在一定范围内,为了完成这个指标,企业应转移劳动力成本,将部分边缘非核心劳动力外包给人力资源公司,使财务报表中劳动生产率指标达到管理要求。
综上所述,如何解决由于人力资源管理带来的瓶颈问题,人力资源外包是一个不错的答案。既然企业自身难以做到专业化、高水准的人力资源管理,不妨把有些工作外包给专业服务机构,让他们以信息化手段帮助我们公司实现人力资源管理变革、优化人力资源配置,健全企业激励制度,搭建完善的培训体系,进行更为高效的绩效考核,努力建树完善的企业文化。企业进行人力资源外包的另外一个益处是能够避免企业内部关系网的形成,让所有职员得到升迁的机会,从而提高员工的工作积极性,促进企业的良性发展。
以上原因,促使公司管理层急需对现行人力资源管理模式进行战略变革,使之更适应信息化、全球化、专业化和高效化的战略发展要求。公司正试图将生产线员工的招工、聘用、培训、考核、薪酬管理等职能和管理实行整体外包,严格说应是劳务派遣,使人力资源的所有权和使用权分开。对这部分非技术性、非人力资本的普工向人力资源公司租赁,以避免以上冲突。同时,想借助人力资源公司专业知识和能力,通过部分外包,帮助公司实现流程再造,并达到预期效果。

2. 制造型企业人力资源外包的风险分析
人力资源外包作为培育企业核心竞争力的重要决策之一,必将成为企业未来的发展趋势,但是,作为新生事物,它的出现和发展为我国企业带来巨大优势的同时,也必将引发新的风险。

2.1 外包服务商选择及监控风险
人力资源外包的成功与否关键在于选择具有一定的管理专长、承包经验和雄厚实力的外包服务商合作伙伴。在将严格受法律、法规控制的人力资源职能外包的时候,如果不对专业服务商在开展人力资源活动过程中的守法状况进行严格控制,企业难以避免有关人力资源活动的诉讼甚至巨额赔偿风险。此外,还存在外包服务商不遵守合约承诺降低服务级别,增加潜在费用等现象。

2.2 内部员工管理风险
在将人力资源职能外包出去,尤其是长期外包的情况下,现有部分人力资源工作人员可能会被裁减或者换岗,如果对该部分人员安排不当,一方面会影响到其他在岗人员的工作积极性;另一方面,也可能会因转岗或下岗员工不满情绪的发泄而给企业带来较大负面影响。
公众对人力资源外包不太了解,可能产生对企业经营状况的误解。把人力资源职能外包后,必须对这些人力资源部门员工进行思想开导、采取适当的方式提高他们的积极性,让他们在外包过程中发挥核心纽带作用。

2.3 企业商业信息外泄风险
实施人力资源外包管理,外包商必须建立分包企业有关人力资源数据库,而目前的人力资源外包管理发展很不规范,如果公司想自己承担人力资源管理事务或者要改变外包公司时,就面临着如何处理与原外包商关系以及如何避免公司人力资源信息泄漏或缺损等问题。因此,外包管理使企业面临较大的安全风险,特别是有关敏感的经营机密,一旦泄漏给竞争对手,将使企业丧失对某些人力资源管理关键技能和优势资源的独占性,必将对企业产生不利的影响。

2.4 企业文化建设风险
由于企业实施人力资源管理外包存在空间、语言、文化上的差异性,导致外包过程中会出现很多与文化相关的问题。比如企业的理念、 员工的价值观等方面。 外包服务商所设计的方案是否真能为企业量身打造,并能够企业的其他部分整合为一体,这是一个非常重要的问题。不同文化的撞击,很可能使一个企业走向衰亡。人力资源外包中带来的不同文化的冲击直接影响着企业的文化建设与发展。


2.5 企业应变能力的风险
外包使企业较难及时触摸到当前人才与劳动力市场变化情况,特别是当培训与招聘职能外包后将大大降低企业人力资源市场调控能力。同时,外包管理目标的实现是阶段性的,而管理决策的调整是连续性的,因此外包管理难于让企业根据市场变化对其人力资源策略进行灵活的调整。另外,将人力资源职能外包出去后,企业还可能失去对日常人力资源管理活动的控制,以及与员工沟通、互动的某些途径。

尽管在外包中存在各种各样的风险,但如果我们能精心策划、严密组织、灵活管理,就会减少或降低业务外包中的风险,从而实现成功外包的目的。
3 制造型企业人力资源外包的管理对策
人力资源管理外包风险管理的主要目标是处置和控制风险,减少和避免损失,以保持企业人力资源管理外包活动的顺利进行,进而促进企业核心竞争力提升。因此笔者认为对人力资源管理外包中的风险可以采取以下措施进行管理:

3.1 建立监控机制
在进行人力资源管理外包的过程中,必须加强监控机制的建立。因为一些企业把自己独特的人力资源管理当作企业的竞争优势来培养,某些业务进行外包难免会造成管理秘密的泄露。好的做法是选择具有好的资信记录的供应商,并签订限制条款,禁止向第三方泄露或提供该公司人力资源方面的信息。同时,为了降低外包风险,可以通过担保、抵押、签订有约束力的合同以及进行投保等措施把外包风险降到最低。

3.2 加强内外的沟通与协调
因为人力资源管理外包,绝不是将所有的业务都外包出去,所以企业内部必须保留必要的人员配备,加强人力资源的核心管理职能。为了更好地管理人力资源,增强员工的满意度,保留的人力资源管理者作为交流的媒介,必须加强和外包商及内部员工的沟通。人力资源管理者应该处处从员工的利益出发,听到他们的呼声;对外包商的服务质量进行“满意度”调查,并随时向外包商反馈员工的意见和建议,协助他们改进工作方法。双方应该加强合作与交流,尽最大可能来满足员工的愿望,同时提高外包商的服务水平。

3.3 对外包商进行有效的激励
为了更有效地激励外包商,提高他们服务的质量,企业必须保持对外包业务性能的随时监测和评估。可以根据双方签订的外包合同,定期或不定期地对外包商进行跟踪调查和间接约束。一种被称为“风险/回报定价”的新合作机制值得借鉴,许多外包商都在采用。该机制的规定是:如果外包商不能实现合同目标,外包商要受到惩罚;但如果实现或超过了目标,外包商将分享客户的利润。在这种模式下,企业与外包商共担合同的风险,共享回报的利润,是一种十分有效的激励方法。实际上,由于外包双方有了更加密切的利害关系,可以使合作更加密切。

3.4 外包业务中维护企业文化建设
确定哪些人力资源管理的内容适合外包,这种外包是否适应企业文化的建设,是判断外包行为成功与否的基础。一般认为对具有下列特征的业务不适合外包:企业将人力资源管理优势视作一项核心能力,这种核心能力将关系到企业文化建设的重心,关系到企业的兴衰成败;企业的某些人力资源管理职能过于机密或具有独特性,关系到企业生存的命脉,而外包供应商难于提供有效的支持;某些人力资源未经历过外包的服务;不易有效管理的服务供应商等等。一旦外包失败,后果不堪设想。因此,要保证企业的正常运转,外包后企业应与供应商有效地沟通,达成文化上的共识,建立长期而稳定的信任合作关系。

3.5 建立风险预警管理体系
在我国法律体制不完善的前提下,在进行人力资源管理外包风险管理时,应建立未雨绸缪的风险预警管理体系,从而能使企业时刻关注外包进程的变化,防患于未然,减少企业的损失。从信息的采集到风险的监测、状态分析、判断、工具技术的选择、管理的实施与评价等一系列的程序为企业的经营者提供合理的决策。总之,在人力资源管理外包过程中应与供应商保持良好的关系,保持畅通、有效的沟通渠道以及加强监控机制和预警体系的建设等来提高人力资源外包风险管理的效率。

4. 结论
企业与外部服务商,从合同执行期双方属于战略合作伙伴关系。因此,企业内接受服务和联系人员与服务商的人力资源管理代表要坚持随时沟通的原则,积极主动地相互配合,双方必须花时间去建立和维护良好的关系。与此同时,还必须对服务商的工作绩效进行监控。监控服务的方式之一是建立一种双方同意的定期报告制度。此外,还可以确立对不合格绩效的处罚手段。这样使外包项目达到最佳效果,实现人力资源职能水平专业化。
人力资源管理外包在我国还处于起步阶段,但随着我国经济实力的不断加强和国际化进程的日益加快,人力资源管理外包在我国将有广阔的发展前景。人力资源外包在给我国企业带来发展机遇的同时,也将对人力资源管理提出种种新的挑战,带来更多有待研究解决的问题,如人力资源管理人员角色的转变、配套机制的建立、相关法律法规的完善,等等。对这些问题的探讨和解决,必将进一步丰富我国人力资源管理的理论与实践,对我国企业人力资源管理产生深远的影响。

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