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我国零售企业市场竞争战略研究 _工商管理论文

发布时间:2015-07-22 来源:人大经济论坛
我国零售企业市场竞争战略研究 _工商管理论文

我国零售企业市场竞争战略研究
[摘 要] 我国加入WTO后,国际零售企业纷纷涌入并雄心勃勃的拓展我国市场,使我国零售企业面临巨大的竞争压力和挑战。如何应对世界商业巨鳄的竞争和挑战,进一步提高我国零售企业的竞争力是摆在我国零售企业面前的一项严峻任务。本文通过我国零售业发展现状及其在市场竞争中的优劣势分析,进一步阐明提高我国零售企业竞争力的思路与对策。本文主要从两方面展开论述:一、我国零售企业在市场竞争中的优势,围绕大型超级市场的崛起、拓展市场仍有较大空间以及企业的文化优势三方面进行阐述。二、我国零售企业在市场竞争中的劣势,从总体规模、商品结构、营销观念、管理方式、服务理念、人力资源六各方面进行阐述。通过分析比较提出了以下几方面对策:一、强化经营管理,降低经营成本;二、坚持市场细分,进行合理产品定位;三、竞争中的换位思考;四、联合重组,连锁经营;五、积极创立自身品牌;六、不断服务创新,营造特色经营;七、健全投资主体约束机制,实现资本来源多元化;八、抓住世博机遇,提升服务能级;九、发展电子商务,为零售企业提供技术支撑。我国零售企业所面临的挑战与机遇是并存的,只要真正认清自己所处的环境,正确把握好市场机会,充分发挥本土优势,定能在激烈的市场竞争中取得胜利,成就辉煌!
[关键词]零售企业 竞争力 优势 劣势 对策

目录
前言1
一、我国零售业发展现状1
二、我国零售企业在市场竞争中的优势分析2
三、我国零售企业在市场竞争中的劣势分析3
四、进一步提高我国零售企业竞争力的思路与对策6
五、结束语10
参考文献11

前言
随着中国加入WTO后,外资零售巨头纷纷涌入中国。据相关资料显示:自上海第一八佰伴作为国内正式批准的第一家中外合资零售企业至今,世界50家最大的零售商已有70%进入中国市场,零售企业间的竞争越加激烈。如何进一步提高我国零售企业的市场竞争力将成为一项重要的研究课题。本文就如何提高我国零售企业市场竞争力的思路及对策作一点探讨。
一、我国零售业发展现状
1、当前我国零售业的现状
我国的零售业在计划经济条件下的主要职能是保障基本供应。在这个阶段,消费品市场总体处于供不应求状态,商业基本建设的投入和新建商业设施很少,主要以国有百货公司形式出现,这种单一的卖方市场在当时条件下是百姓生活资料消费的主要场所。经过了整整30年改革开放的洗礼,伴随着土地批租、旧区改造、中外合资商业和股份制商业企业的建立,新型商业设施如雨后春笋般的崛起,形成了一个以大型零售商场为主体,超级市场、便利店、各类专业店为辅助的零售商业新格局。相对于传统零售业而言,无论是业态分布,还是企业功能、经营方式、经营管理状况等都有较大的改善,更好地满足了人民物质文化生活水平提高的要求。然而,根据中国加入世界贸易组织有关条款规定:外商零售企业从2004年12月11日起在中国任何一个城市可以独资经营。以往外商零售企业只能有限制地在部分大城市和省市独资或合资经营。WTO贸易规定取消这一限制之后,打通了外资直接进入中国沿海或内地的大门,国际零售巨鳄雄心勃勃的拓展中国市场,零售业在中国市场的竞争会越来越激烈,中国的零售业将面临更加严峻的竞争压力和考验。如何应对世界商业巨头的竞争与挑战,是摆在我国零售企业面前的一项严峻的任务。
2、外资零售企业在中国的规模扩张
从改革开放以后,我国逐步建立了市场经济体制,并逐步引进外资企业,包括如:法国的家乐福、美国的沃尔玛、德国的麦德龙、香港、台湾等外资零售业。这些外资零售企业从单店销售到连锁经营,从沿海地区到内地,市场份额不断扩大。截止到2007年底,沃尔玛在55个城市开设了104家商场,包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态,其中沃尔玛购物广场99家、山姆会员商店3家,社区店2家,平均每个店4.5万平方尺,平均每个店年销售额约为3亿元人民币,平均毛利率为21.2%;而最先进入中国零售市场的家乐福已在中国38个城市开设了118家大卖场,每年计划以新开10家门店的速度递增,并已在武汉建立了全球采购基地;麦德龙已在中国拥有33家店,年销售总额75.46亿元人民币,其表示还将继续加快在中国发展速度,在今后的三到五年内,麦德龙将在中国新开40家商场。
3、面对竞争压力我国零售企业采取的措施
随着国外零售业在中国的投资规模扩大,以及国内众多的购物中心、超市、专卖店等新型零售业态快速发展,使国有百货经营状况一度处于困难的境地,市场占有率下降,利润下滑,亏损面扩大。为摆脱目前困境,零售企业在政府的扶持和政策引导下,针对市场需求及自身所处的地位采取了一系列的措施及时调整营销策略,主要反映在以下几方面:
(1)调整商品结构,发展多种经营
为了应对国外零售业态带来的,百货商场对商品经营比重进行调整,避开与新型零售业态的正面竞争。减小竞争力较弱的商品经营比重,增加竞争力相对较强的商品经营比重。大型百货商场服装的经营比重有大幅增加,通讯器材类、化妆品类及汽车类商品也有增加;同时,生活电器类和音像器材类下降。贴近消费者市场,提高市场占有率,缓解竞争压力。
(2)提高商品经营档次,突出特色商品
结合居民消费水平的提高、消费结构升级的市场变化特点,将商品档次向中高档提升,增加名牌商品比重,扩大经营规模,做大做强优势品牌,并带动企业品牌的提升。为了更好地提高利润率,百货商场在总体商品档次提高的同时,迎合消费市场目标顾客的需求,大打时尚牌,如时尚服装、高端家电,打好时间差,扩大市场份额,提高市场占有率。
(3)挖掘经营潜力,开架售货,减员增效
为了扩大利润增长点,百货商场积极挖掘内部营业空间,扩大经营面积,同时改变售货方式,大部分商品采取开架售货,减少单位面积售货员。据中华全国商业信息中心统计,统计范围内销售额在亿元以上的大型百货公司,2003年营业面积同比增长8.8%,员工同比下降4.4%,每百平方米人数为3.5人,接近于连锁超市业态水平。百货公司还利用自身的信誉,纷纷增加食品、日用品超市区,增加销售额,提高盈利空间。
(4)改变促销手段、降低打折力度
经过改革,随着百货公司数量相对减少,商品结构的调整,百货公司改变了以往打折促销的经营方式,降低打折让利幅度,虽然销售额增长速度较以前有所减慢,但利润增长较快。百货公司经过近几年经营策略的调整,经营效益有所好转。据中国商业联合会、中华全国商业信息中心统计,销售额在亿元以上的百货公司,2003年总体利润总额同比增长31%,平均利润总额约为2000万元,亏损面为10.2%,比2002年下降4个百分点,取得了一定成效。
二、我国零售企业在市场竞争中的优势分析
1、零售、零售业、零售业态的概念
零售是指向最终消费者个人或社会集团出售生活消费品或非生产性消费品及相关服务,以供最终消费之用的全部活动。零售业是指以向最终消费者(包括个人和社会集团)提供所需商品及其相关服务为主的行业,它是反映国家和地区经济运行状况的晴雨表。随着社会经济的发展,各种需求日益广泛,产品的涉及面日益复杂,商业经营手法日益灵活,从而使得零售业在主流方面没有大的改变的情况下,非主流方面却有很大的发展。
零售业态主要指零售企业为满足不同的消费需求和目标顾客而形成的不同经营理念、经营方式的表现形式。也可以理解为营业形式。[肖怡《零售学》 高等教育出版社 2003.6 ]
2、我国零售企业在市场竞争中的优势分析
(1)大型超级市场的崛起为中国零售市场带来空前未有的繁荣
大型超级市场的崛起,是我国加入WTO五年来国内零售市场在商业业态方面最引人注目的变化。2006年,太原唐久超级市场销售额增长82%,漯河双汇超市销售额增长68%,新合作商贸超市销售额增长157%。大型超级市场虽然在我国起步虽晚,但已经显示出强大的生命力。它们之所以能够后来居上,一是由于它们的商品价格低廉,购买方便,适应了占消费者大多数的工薪阶层的需要;二是由于它们都是新建企业,没有历史包袱,管理者和员工素质较高;三是由于它们善于学习和借鉴国外先进的管理经验和技术。尤其在外国商业资本进入比较多比较早的大城市和沿海城市中,国内的超级市场和仓储商场在和沃尔玛、家乐福、万客隆等世界零售巨头的竞争中,积累了经验,锻炼了队伍,提高了经营管理水平,增强了市场竞争能力。与国外超级市场的发展过程相比,中国超级市场只用了15年的时间就走过了外国超市80年才走完的路程。目前,大型超级市场、仓储式商场和大型百货商店这三种业态已在中国零售市场上占据主导地位。可以预期,它们将与方便店、专业店、专卖店、折扣店、购物中心等零售业态一起,为中国零售市场带来空前未有的繁荣。
(2)拓展市场仍有较大空间
首先,“社区商业”是未来商业新的增长点。从国际大都市的发展规律看,居住区和郊区城镇商业的发达程度,是衡量一个城市商业综合竞争能力的重要方面。在西方发达国家,社区商业的发展已有数十年的历史。北京市“十五”规划确立未来5年商业发展的重点之一,就是将在市区和郊区城镇形成400个配套齐全的社区商业中心,使之满足迅速增长的多元化、个性化消费需求。上海商业发展十五计划纲要也明确提出:从便民利民出发,向社区发展。
其次,从业态上看,虽然大型综合超市仍然是发展最快、最具活力、竞争最激烈的零售业态,外资将在这一领域占据主导地位。但同时,继国内家电专业连锁店快速发展后,其它类型的专业连锁店将会迅速形成和发展,目前这一市场尚未有大的外资进入,这就可能成为国内零售企业寻求发展的新的市场空间。
(3)企业文化优势
现代零售企业发展的一个鲜明特征,就是企业文化地位快速提升。企业文化必须和民族的文化相适应、相融和,因此企业对民族文化的历史和发展要有深刻的认识和掌握。零售企业和消费者接触最频繁、最直接,企业文化也表现得更为重要。因为零售企业的文化内涵是构成零售企业核心竞争力的重要因素,是企业管理诸要素的化合剂,它直接影响到企业市场拓展、营销、促销。外资零售企业在中国市场上发展,必须将企业文化融入中国的本土文化、本民族文化,才能为中国消费者所接受。但外资零售企业文化要融入本土文化,使原有文化与本土文化很好结合,创生出一种新的企业文化,这不是短期内所能做到的。而中国零售企业生于民族文化、长于民族文化,在企业文化发展上就具有较好的优势条件。
三、我国零售企业在市场竞争中的劣势分析
1、总体规模
零售业今后仍会在规模经营效益上做文章,但单体规模的扩大趋势将会有所减缓。上海华联重新装修后预计销售额为300万元,但实际仅为100多万元,北京西单商场重新装修后预计销售额为600万元,但实际仅为400万元,很显然,单体商店营业面积扩张的边际贡献在逐步缩小。而且现有的大型百货店市场近乎饱和,激烈的市场竞争会导致大型商场利润下降。国有百货基本上还停留于自立门户,各自为营的状态,制约了国有百货的整体规模,同时削弱了其竞争能力,如广为上海市民所熟悉的国有百货公司在日益激烈的市场经济竞争中,如今只剩一百、华联(十百)、六百和与港资合营的二百永新4家店。笔者认为,现有大型零售百货店今后的发展大致有三大思路:一是有条件的大型百货公司与周围的各类专业商店、专卖店联合成立商业集团公司,通过发挥整体优势,抢占市场份额。如目前经过资产重组的被誉为中国商业航母的上海百联集团总资产近280亿人民币,2003年末,商品零售销售收入将近470亿人民币。二是向外投资或联合形成以某一个或某几个大型百货店为主体的连锁经营网络,通过该经营网络在本地区提高市场占有率。新的市场竞争态势需要整体规模,因为只有整体规模,才能提高竞争实力,才能有条件发挥全球采购、全球营销、全球信息网络的功能。外商百货就比较注重规模效应,在企业的发展策略上往往会采取扩张经营,并且从中获得了卓有成效的收益。由台湾太平洋SOGO、美国卡莱尔集团共同投资的上海太平洋百货继1993年12月在徐家汇商业区建立第一家公司后,于1997年在繁华的淮海路商业街成立了第二家分公司,又于2000年年底入驻上海新客站旁的嘉里不夜城。其扩张经营的发展思路,为其取得了良好的收益,销售额从1994年开业的1.8亿元上升到2006年的20多亿元。三是与工商企业、外贸企业、银行等组成以资本联合为纽带的综合性多功能的经济实体,走日本综合商社的路子,以给商业资本更大的活动空间,在不同的行业,地区之间发挥其经济组织功能。中小型零售企业今后发展的主要业态为折扣商店、便利店、专业商店、专卖店及小型超级市场。中型百货商店在目前的竞争中处于最不利的地位,中档以上商品竞争不过大型百货商店及各类专业商店、专卖店,低档商品又受到超级市场及便利店的有力冲击。其今后发展不可能采用大商店的规模战略,最好是作为超级市场或折扣商店,再连锁经营,以低成本战略取胜。同时亦可利用连锁企业的整体力量降低进货价格,甚至与工厂联合生产自有品牌的产品,以进一步增强本集团企业的市场实力。超级市场在我国的发展目前以小型为主,往往和便利店连为一体,这是我国特有的超市形态,由于经济发展水平及住房的限制,大量购物在我国相当长一段时间内并不适合。除少数特大型城市外,大型超市在我国的发展会受到限制。专业商店和专卖店的连锁经营是今后的重要规模经营思路。
2、商品结构
结构本意是某种事物各个组成部分的搭配和排列,对于百货企业而言,商品结构是经营结构的重要组成部分。一方面是新品种、新品牌层出不穷,一方面是全球采购的实施,百货企业谁能先入一步谁就能获得市场竞争的主动权。国内百货在经营上还是以品种齐全,挑选余地大为经营特色,且销售的商品档次较传统百货有所改进,但大部分还是以中低档为主,已经难以适应现代社会消费水平的提高与消费方式的改变。外商百货在商品定位方面做的就比较好,随市场变化而及时应变。如当专业的家电连锁店满地开花时,虽然家电销售额占整体销售额的比重比较大,但外商百货公司果断的将不具有价格优势的中低档家电商品撤出了商场,只保留了小部分的热销产品。如在04年之前还占太平洋淮海店业绩龙头地位的大家电:电视机、空调、电冰箱、音响、DVD等因永乐、国美、苏宁等家电连锁大卖场的出现失去了价格优势,成为太平洋百货第一家不再经营大家电的百货商场,转型的成功使太平洋徐汇店、不夜城店跟之效仿。
3、营销观念
现代市场营销观念的核心是以满足顾客需要为企业经营活动的中心。简单地说就是以顾客需求为导向,其宗旨是满足目标顾客的需求和欲望。在商品丰富多彩的今天,营销观念应成为一种经营战略。如今的市场是细分的市场,百货业的营销理念必须细分化,要有针对性、集客力。当我国百货还在引用其在紧缺经济时代曾行之有效的“货卖一大堆”的经营方式时,进入国内的外商百货在多年激烈的市场竞争中,已形成了独特的经营方式,树立了较好的服务意识和服务理念,将满足顾客的需求作为公司经营的出发点,并在长期的运营中形成了自己独特的企业文化。并充分发挥了企业文化对增加企业凝聚力的保证作用。例如:沃尔玛的企业文化是“顾客是上帝,尊重每一个员工,每天追求卓越”。“诚实”在沃尔玛的文化中是一个非常特别的词汇。每个沃尔玛同事都知道,沃尔玛不怕员工犯错误,而且会有专门的人帮助你去改正错误,但是有一个错误是不可以被原谅的,就是不诚实。只有诚实,才能百分之百遵守国家和地区的法律法规,才能百分之百遵守公司的政策规章和原则。因为诚实,沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业,经营业务才能顺利发展,连续四年荣登《财富》杂志世界500强企业榜首,并连续两年上榜该杂志“最受尊敬企业”的排行。沃尔玛成立五十多年来,它的很多先进的管理方法、管理手段都被竞争对手所复制,正是依靠深深扎根于分布在世界各地三千多家分店的上百万员工中的企业文化,战胜了竞争对手。2007年7月11日在美国《财富》<<fortune>>杂志公布的2007年世界500强排行榜中,美国零售大王沃尔玛公司卷土重来,以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚,再度跃居榜首,成为商业巨无霸。国有许多百货公司虽然都有提出以客户为中心的经营理念,但还没真正达到以此理念去指导公司的所有工作,员工总体的服务意识和服务心态不如外资零售业,没有提炼出适应企业经营需要,具有自身特色的企业文化。
4、管理方式
国内百货业的管理水平与国外大百货业及这几年进入国内的连锁企业相比要低得多,国外的零售企业都普遍采用了现代化科技手段进行管理,尤其是普遍应用了计算机通讯技术。如:沃尔玛、家乐福等购买了专用通讯卫星或租用通讯卫星进行信息管理,及时传递和处理分布在世界各地数千家连锁店的销售、供应链、物流配送、财务、客户管理、员工管理等信息。在物流配送管理、仓储管理、供应链管理、客户管理等方面的方法手段非常先进,使企业进行高效率、低成本运作成为可能。目前国内百货只是一些著名的企业,如:王府井、百联等个别企业应用了现代IT管理系统,大部分中小零售业虽然都采用了计算机管理,但仅仅是做简单的统计汇总,在物流配送管理、仓储管理、供应更新缺乏一整套先进的管理设备和软件系统。
5、服务理念
大部分国内百货企业对于服务方面的概念还是售中服务,缺少售前、售后服务意识。而外商百货业始终把为消费者服务作为百货公司发展战略中的重中之重,并提到了企业发展的头等地位,努力在服务上提高质量,赢得了消费者的信任。
(1)运用新技术提升服务水平
随着科学技术的进步,外商大型百货公司充分运用现代科学技术不断提高服务水准。如加拿大哈德逊湾公司和法国老佛爷,在对大量的顾客资料进行分析后,根据不同的生活方式给顾客分类,发现其中有一部分顾客最重视的是时间,而对多花点钱并不在乎。于是想方设法运用电子商务来扩大远程订购商品的业务,让顾客登陆网页,提出需求,商店立刻提供他们所期望的、合乎需求的商品。使顾客能把省下来的时间和孩子打棒球,听音乐享受休闲,去做自己喜爱的事情。百货公司和超市、卖场相比,它之所以拥有未来发展的空间,就是因为拥有一批较完善的顾客资料,科学地发掘、利用这些资料,百货店可以在市场的竞争中吸引许许多多正在流失和已经流失的顾客群。此外,运用现代科学技术,为商家服务的发展提供了新的空间,美国商店里推出了利用指纹科学结帐的新方法,顾客只要把手指在屏幕上一按,就自动完成了付款,大大地方便了顾客。
(2)强调提供人情味的服务
重庆新世纪百货公司推出了顾客逛商场可以自己挑选营业员为自己的购物作导购的新举措,为公司吸引和留住了许多回头客,2003年新世纪百货公司的销售额首次突破4亿元大关,在重庆的零售业中首次利润额位居第一,其中就有个性化服务所创造的业绩。日本的百货公司则在对“明天的生活提出建议”上体现人情味的服务,从动态的角度来审视和理解服务的理念。日本伊势丹百货,在店里所展示的不是商品的本身,而是由各种时尚,新潮的商品所编织而成的一幅新时代的时尚生活画卷,让顾客强烈地感受到时尚生活的气息,并融合到这个气息中去。英国最著名的百货商场哈罗茨还刻意营造出了一种边购物边观光的气氛。步入哈罗茨百货商场内,古埃及式的建筑内饰使顾客沉浸在异国的悠悠古韵之中,以绿色作背景布置使偏好绿意者心头平添了一层惬意,购物如同休闲,使顾客流连忘返。
(3)坚持与顾客共鸣
厦门沃尔玛广场把“顾客服务日”开进了社区,请顾客边喝下午茶边给沃尔玛挑刺,广泛地听取消费者的心声。顾客的每一个有效建议,沃尔玛都及时反馈。于是,在结帐出口的收银台安放了椅子,供老人们歇脚。百货公司千方百计为顾客购物提供舒适的环境、真诚的服务态度,从而真正的培养了顾客的忠诚度,这也是能激起顾客共鸣的地方。 在美国本土,就顾客提出大卖场逛起来太累的抱怨,沃尔玛立即开设了50家小型商店,让来去匆匆的顾客买上了想买的商品。商家的服务越是向顾客靠拢,就越容易让顾客产生共鸣,并培养和巩固顾客对商店的忠诚度。假如顾客在商店里购买了一台大屏幕电视机,营业员微笑的询问,是否已经有了适合的电视柜来安放,并同时为他提供合适的家具产品,给顾客省下买家具的时间,顾客一定会对商店刮目相看。
6、人力资源
这些年,世界著名外资连锁店的进入,零售商非常重视人才资源的挖掘,凭借优厚的薪金、企业文化、知名度,通过市场机制选拔人才,不惜重金聘请高级管理人员,挖走了大批优秀的管理人才。同时注重对当地经理人才的培养和使用,利用当地文化背景进行扩张,而且进入中国市场的同时还推行本土化战略吸引国内优秀人才进行管理。而我国零售企业由于机制缺陷,人才选拔缺乏客观评价标准,在管理理念和管理方法上与国际零售业巨头之间均存在巨大差距。加之管理方法的落后和优秀人才的流失,导致了百货公司高层次管理人员匮乏,管理效率低下,企业经营方式落伍。然而受传统零售业劳动密集型特点的影响,我国大型零售企业很难引进高学历、高素质的人才,员工素质也很难提高。迄今为止,我国零售业员工的受教育程度和知识水平在服务行业仍然偏低,这种状况难以适应大型零售集团现代化管理理念和技术的运营要求。
四、进一步提高我国零售企业竞争力的思路与对策
综合以上我国零售业态与国内超市、专卖店以及外商百货的比较分析看出目前我国经济仍然保持快速的增长态势,预计未来很长一段时间这一趋势仍能保持。经济的快速增长带来的是居民收入水平的提高和消费水平的提升,这为我国零售业的发展提供了巨大的市场空间。此外,国家提出的以出口和投资拉动的经济增长方式向消费拉动的增长方式的转变也为零售业的发展创造了千载难逢的良好机遇。所以我们对未来我国零售市场的发展持积极乐观的态度,但在加入WTO并开始全面履行相关承诺的过程中,本土零售企业不可避免要遭遇到外资零售业的强有力的挑战和竞争,所以如何迅速做大做强本土零售企业,充分发挥大型零售商业企业在国民经济的重要作用,就显得尤为关键。笔者认为要进一步提高我国零售企业竞争力应该制定以下几方面对策:
1、强化经营管理,降低经营成本
国有百货业要登上国际竞争舞台,并在激烈的市场竞争中取得优势地位,必须建立现代企业制度,应用现代管理方法,强化企业管理。同时,学习世界著名商业企业先进的管理经验。通过规范细致的管理,提高公司的运营效率、降低费用成本,提高经济效益。其次,百货要在竞争中取胜,必须高度重视人才在企业生存、发展过程中所起的决定作用。根据当前百货业人才缺乏,管理水平滞后等情况,应该重视对高级管理人才的培养,拥有一批高素质的员工队伍作为企业核心竞争力的重要组成部分。从价值观、激励机制、培训发展、福利待遇、企业文化等方面建立一套健全的、适应现代市场经济体制要求的用人机制,这是国有百货业得以持续发展的基础。
2、坚持市场细分,进行合理产品定位
定位,将其定义为在顾客头脑中留下深刻印象。更进一步就是,确定特定顾客群,并有意识地向他们传达竞争对手没有传达的信息。面对迅速崛的新型零售业态,针对竞争对手所经营的商品,百货业应将自己产品定位在引领消费潮流,瞄准高端顾客,经营高端产品,引入世界一、二线的品牌产品,作为经营目标。集中资源优势在同类产品中选择经营品牌知名度高,美誉度高,竞争力强、附加值高的品牌产品。世界著名厂家,为维护其品牌和占领高端客户市场,会考虑选择在高端客户集中的百货公司开设精品展示厅。百货可以立足自身优势,买断一些品牌商品的销售权或某一型号畅销产品的销售权,这样既可以实现突破性低价,又可以获得独家销售权,使买断经营的品牌产品只为一家商场所有,可以有效地避免竞争。实施买断某一种或几种品牌的产品以后,可以以低价位吸引顾客,以点带面,促进整体销售的成功。将百货建成世界著名品牌的集散地。
3、竞争中的换位思考
在现代不确定性环境下,企业之间的竞争具有高度动态竞争的特点。曾经有企业家这样感慨道:“你应该感谢你的竞争对手,因为它们比你的父母亲还关注你的一举一动 。对于它们来说,你的任何破绽都意味着潜在地机会。”在这样的大背景下,“毋我”的行为准则同样适用于处理企业与竞争对手之间的关系。在激烈的市场竞争中,一些企业之所以处于不利的地位,原因在于:它们往往单方面从自身的角度考虑问题,而忽虑了对竞争对手的考察,或者对竞争对手的考察不够深入。结果贸然采取行动,往往遭遇竞争对手致命性的反击,“偷鸡不成反蚀米”。因此,在与竞争对手的角逐中,站在对手的立场上,全面理解其利益与动机所在,对于企业在竞争中处于主动地位至关重要。[刘刚 《商业时代—中国科技100强》 《商业时代》杂志社 2008.8第16期 ]有了这种换位思考,管理者就可以清晰地预测竞争对手的行为和反应,从而制订出针对性强的竞争举措。当然,换位思考不仅仅是企业竞争的有力武器,也是单纯的竞争变成共赢的竞争的重要途径。当企业与同行业的其他企业之间出现磨擦时,应当将自己和对方的位置对调一下,通过换位思考,企业家可能变的更加宽容,一场恶性的竞争可能消灭于无形,甚至可能构建出一个有效的战略联盟。
4、联合重组,连锁经营
衰落,这是每个零售商的宿命。有一股必然的力量——零售业生命周期引领着零售商由盛而衰,除非有某种奇迹出现,从而打破这条规律,改变结局。对于每种经营模式和每个零售商而言,在其生存期间都存在一个必然的转折点。在这个转折点上,如果应对失败,将会导致十分痛苦的螺旋式下滑;倘若应对成功,则会使企业获得重生,继续在未来的竞争中生存下去。优秀的零售商需要认识到企业重组的必要性,并不断寻求领先之道。
中国零售业全面开放以后,为抵御外国商业巨头的冲击,打造中国自己一流的企业集团,培育一批具有国际竞争力的商业航母,这是中国商业流通业发展的必然趋势和客观要求。近两年,中国各大城市己组建了一批颇具实力的商业巨舰,如:上海的第一百货与华联商厦合并,形成了目前国内最大的百联集团。北京的首旅集团、新燕莎集团、全聚德集团重组,形成了总资产超过 150 亿,年营业收入达 100 亿的大型百货集团。在此方面上海百联(集团)有限公司为本土企业提供了非常好的表率。2003年4月24日,上海一百(集团)有限公司、华联(集团)有限公司、上海友谊(集团)有限公司和上海物资(集团)总公司合并,并于2004年6月更名为百联集团,公司经营范围为国有资产经营、资产重组、投资开发、国内贸易、生产资料、企业管理和房地产开放等业务。合并当年,公司实现零售额485.2亿元,占当年零售业百强企业合计的11.7%,在百强企业中独占鳌头;2004年零售额达到676.3亿元,占百强企业销售额合计的12.3%;2005年销售额为720.7亿元,占比9.7%。目前公司位居中国企业500强第16位,拥有百联股份、友谊股份、物贸中心、华联超市、第一医药和联华超市等6家上市公司,拥有一批享誉国内外的知名企业,如第一百货商店、永安百货(华联商厦)、东方商厦、华联超市、联华超市、妇女用品商店等;拥有遍布全国25个省市超过7,000家营业网点,几乎涵盖了国际商贸流通集团现有的各种液态,如百货、标准超市、大卖场、便利店、购物中心、专业专卖店。[ 发展中的我国大型零售企业(集团) 中华商业信息网http://www.cncic.org/index.php?option=com_content&task=view&id=81&Itemid=15
2006.6.7]但在联合重组时,应注意不能为大而大,盲目拼凑,否则,这种“航母”是禁不起惊涛骇浪冲击的。另外,要改变百货以前 “坐商”的传统盈利模式。随着城市建设的快速发展,城市布局的改变,新商业区的形成,客流的分散,“坐商”的弊端就显示出来了,而商业物业是不可移动的,解决这一问题的最好办法就是发展连锁店,变“坐商”为“行商”。并通过强强联合,兼并重组,形成规模优势。
5、积极创立自身品牌
纵观国内外成功商业巨头的经验,其在多年的经营过程中,都建立了良好的
社会公众形象和口碑,具有良好的誉度和知名度。国有百货在为顾客提供专业化,差异化、个性化优质服务的同时,应注重打造自身的品牌形象。良好的口碑效应是任何广告都不能比拟的。品牌是零售集团最宝贵的无形资产,是百货商店差异化非常重要的工具,能牢牢抓住顾客,建立顾客忠诚,同时也能迅速在新顾客心中形成鲜明的企业形象,是其他企业无法复制的资源,是一个企业凝聚顾客,战胜竞争对手的有力武器,百货要持续发展经营,就必须创建自身的品牌。 近些年,很多百货商店都在硬件建设上进行了巨额投入,花巨资进行了豪华装修,使购物环境得到了大大改善。但国有百货在投资硬件建设的同时,更应把工作重点放在软件的建设上,国有百货与外资百货最大的差距之一是在软件上。豪华百货商店应该给顾客 4C 的感受,即:Convenience (方便感),Comfort (舒适感),Confidence (认同感),Creditability (安全感),才能赢得顾客的认同,同时为自己带来了丰厚的回报。
6、不断服务创新,营造特色经营
在激烈的市场竞争中,百货业应不断挖掘顾客多方面的需求,不断创新自己的服务,为顾客提供优质服务,以自己的服务特色来满足顾客多方面的需求。要创建全方位服务的现代服务理念。所谓全方位服务,就是以市场需求为导向、以顾客满意为中心的全员、全程和全面服务。全员服务:指的是企业中的全体员工,从高级管理人员到一般管理人员,从营业员到各类辅助人员,从合同工到临时工及其所有人员,都必须坚持直接或间接地为顾客提供优质服务。全程服务,是指顾客进入商厦至购物后离开商厦的整个过程,即售前、售中以至售后尽可能延伸的服务。全面服务:就是突破了“售”的局限,只要顾客到商厦,不论购物与否,都要从人性化出发,通过咨询服务、功能适用、配套设施、困难援助等方式,从各个方面力所能及的为顾客提供超值服务,满足他们的需要。
全方位服务的着眼点是“一切以顾客为中心”。具体化为两句话:一是从顾客最希望做的事做起;二是从顾客最不满意的事做起。过去大多数商家的服务体系结构是以商品为中心,围绕商品来为顾客提供服务;而现代服务则是“以顾客为中心”,所有的部门和员工,所有的服务方式,都是围绕顾客展开。一是要尽可能了解顾客,一切从顾客的需求出发来考虑要求达到的服务标准。因此,商家
首要是要充分了解顾客,比如:他们是怎样的人?他们有什么样的需求?对什么感兴趣?是什么因素促使他们不断地购买?怎样使他们满意?顾客的需求包括潜在的需求和现实的需求,作为百货零售企业要在市场细分中把握目标顾客的需求与购买欲望,全力为顾客提供个性化服务。要了解顾客还应保持一种良好的心态,因为顾客需求是多方面的,当某种需求得到满足后,新的需求又产生了。只有认识到这一点,才能从那些顾客中了解到他们期望得到的是什么服务。二是要为顾客创造附加价值。当顾客从某些商品或某种服务中得到的收益,超过购买或享受该商品或服务的成本时,顾客即获得附加价值。如果你的商品或服务带给顾客的附加价值比其他企业多,那么你的商品和服务就具有更高的价值和竞争优势。为顾客创造附加价值的机会存在于顾客和商家发生联系的全部活动过程中,自始至终不仅给顾客提供了服务,而且还给顾客解决了问题。这种超值服务是我们赢得消费者的根本途径。
在市场竞争越来越激烈的情况下,消费者的价值取向越来越趋向于商业企业的服务质量,他们不仅重视商品和服务给自己带来的功能利益,而且更看重在购物或接受服务过程中所获得的符合自己心里需要和情趣爱好的特定体验。“花钱买享受,花钱显示品味”的观念,使消费者越来越感性化、个性化、情感化,需求重点也由追求使用转向追求体验。为适应这种需求,商业企业就要通过商品、品牌、环境、设施、加上文化内涵、氛围风情等超值服务吸引消费者。
全方位服务强调的是全面、全程和全员的服务,一是要突破是否购物的界限。过去商店服务对象仅局限于进本店购物的顾客,而全方位服务要求对进入商厦的顾客,即使不购物,也要提供相应的服务。二是要突破服务主体的界限。过去商家把服务主体理解为直接与购物行为相关的营业员,而全方位服务要求企业各级管理人员和一、二线员工,都必须通过自己的岗位职能直接或间接的为顾客提供服务。三是要突破空间界限。原来的服务仅限于进商店的顾客实行面对面的服务,而全方位服务的要求是,不论顾客在店内还是店外,在上海还是外地,在国内还是在国外,只要通过热线电话、电子商务、E-mail或连锁门店,都可以得到所需的服务。四是要突破原先服务内容的界限,进而涉及到从经营环境、服务设施到接待范围、服务标准等经营工作的各个方面。
实施全方位服务必须增强服务意识。首先,要确立服务是基本生产力要素的意识。因为一个企业是否有竞争力,除了看实力、规模、资金等因素外,很重要的一点还要看他的服务理念和服务水平,先进的服务理念可以有效促进商品销售,提高经济效益。其次,要确立服务是企业竞争力源泉的意识。随着市场经济的发展,高质量的服务特色已成为商业企业核心竞争力,商家往往不是依靠商品而是更多的依靠服务来作为取胜之道。第三,要确立服务是提高消费需求杠杆的意识。在商品供大于求、顾客选择消费倾向自由度较高的条件下,积极采取提高服务水平、增加服务功能、优化服务环境等措施,对吸引顾客上门、提高消费需求能起到杠杆作用。第四,要确立服务是企业文化集中体现的意识。商业企业文化价值观念的一个基本共识,就是“通过服务创造价值”,形成以不断创新服务为基本途径的价值观。服务的主体是人,服务工作好不好,直接反映出员工队伍的素质,直接反映出企业的经营管理素质。服务工作集中体现了一种企业文化,优秀的企业文化离不开服务。
7、健全投资主体约束机制,实现资本来源多元化
随着零售企业之间竞争的加剧,投资风险将不断增加,将要求企业进行自我约束,尤其对重大投资项目的论证应逐步实现科学化、规范化。企业为分散投资风险和筹措权益资金将导致资本来源多元化。混合所有制将成为今后的零售业主要形态。2002年多业态经营的企业数量为37家,销售额合计1,637.2亿元,占百强销售额的57.8%;2003年多业态经营的企业数量达到53家,销售额达到2,499.7亿元,占百强销售额的60.5%;2004年多业态经营的企业39家,实现销售额2,729亿元,占百强销售的比重为49.6%;2005年多业态经营的企业数量为42家,实现销售额3,829.5亿元,占百强销售的比重为51.7%。可以看出,混合业态的商业企业平均完成销售额要高于单一业态的企业完成的销售额,优势比较明显。在混合业态的企业中,以百货店+超市、百货店+超市+便利店或者超市+便利店占主流;单一业态的企业中,百货店、超市、专业店占有较大比重。值得一提的是在单一业态中,家电专业店发展势头迅猛。2004年国美、苏宁、永乐、三联和五星五家家电专业店位列百强榜前20位,其中三家位居前10,合计完成销售额844.7亿元,占百强销售额的15.4%;到2005年,发展势头不减,百强中的前三强就有两家家电专业店,合计实现销售额1,391.3亿元,占百强销售额的18.8%。家电专业店发展迅猛。根据目前销售者的选择来看,将来越来越多的消费者的家电购买将选择这样的家电专卖店,可以预期这些家电专卖店仍有巨大的发展空间。如此,在百货商厦、超市的家电销售势必受到影响,所以这类商业企业在家电销售商要早做调整。
8、抓住世博机遇,提升服务等级
08北京奥运会的成功举办,让世界看到了一个繁荣昌盛的真实中国,使外商投资商业项目进一步增加。从近期举办的2008上海零售商大会上获悉:前7个月上海仅批发零售业引进的外资项目就达1051项同比增长25%,下半年的势头也十分看好,全年的批发零售业引进外资项目和金额将实现双增长。国家统计局近期公布的数据显示:股民们并没有因为目前股市的波动而退缩,今年7月份我国社会消费品零售总额同比增长23.3%为12年来单月最高增速。在拉动经济增长的“三驾马车”中与投资、出口相比消费增幅明显扩大。7月份限额以上批发和零售业中,吃、穿、用商品类销售额同比分别增长22.3%、27.5%和31.1%。其中化妆品类增长31.8%,金银珠宝类增长43.6%,汽车类增长27.8%,石油及制品类增长55.2%。分析其结构不难发现,在增长较快的社会消费品中穿、用等享受型、发展型的消费品增长速度高于作为生存型消费品的食品,说明我国目前正处在消费结构升级阶段,消费增长动力强劲。2010年,上海将举办世博会,据预测在这半年的世博会期间将聚集7000万参观者,每天平均40~50万人流,最高日均可达60~80万人次。高度密集的人流为上海市场带来了巨大的潜在购买力。在世博会期间国内来沪旅游者人均消费1853元,海外来沪旅游者人均消费人民币6448元,这些消费群体将为2010年的上海消费品市场增加702亿零售总额。[孙继伟(营销&流通) 《上海百货》 《上海百货》杂志社 2008.8第6期]上海应抓住这一历史机遇,通过合理配备商业服务设施、改善商业环境、整合商业资源、丰富商业形态、提升服务质量、满足不同国家、地域参观者的需求,并通过商业活动为世博会运营提供增值服务,增强上海的城市魅力和吸引力,提升消费能级。
9、发展电子商务,为零售企业提供技术支撑
2000年3月,富基与百盛合资成立的富基盛家电子商务有限责任公司开启了中国百货行业第一个企业级电子商务管理平台。富基公司在中国百盛基础门店信息系统之上,部署了efuture ONE SCM V3供应链系统,成功完成了PARKSON电子商务项目。该系统集中管理了全国40多个店的SCM数据,已经有9000多家供应商在线,实现了2万多个用户的高吞吐量运行。百盛供应链平台的开通,每年为百盛带来的直接商业利润率达1.2%,为百盛赢得了竞争优势。目前,我国零售企业的技术含量不高,与外资零售企业相比更是如此。竞争加剧在促使其管理水平提高的同时,会引起我国零售企业对现代科技运用更高度的重视。伴随着信息技术的迅速发展和电子计算机、互联网络的逐步普及和形成,电子商务已经成为目前零售业一种重要的营销工具,也将成为未来零售业的主要技术支撑。可以断言,未来信息技术的高速发展和互联网的加速普及,必将从根本上改变零售的方式和业态,传统的零售业态必将全面启用电子商务这一技术手段。同时,完全虚拟的零售业态如虚拟商店、虚拟超市、虚拟购物中心等也将大量出现,共同繁荣零售产业。
五、结束语
我国改革开放三十年,百货业的发展历程可以借用植物学一个专门名词“分蘖”作比喻。在自然界“分蘖”指的是植物在茎基部长出的分枝或枝桠被砍去后重新生长出来的新芽现象。这三十年来,百货业的发展正是这样一种情景。一个开放的市场,催化着百货业的发展也会不断催生出人们欢迎的新业态,就像自然界植物“分蘖”现象一样,在长出新枝的同时,常常是需要砍去一些旧的枝桠。百货业在这三十年的发展中同样砍去许多“即将枯死”或“繁杂多佘”的枝蔓。这种“砍”是一种“痛苦的前进”过程。现代化的、大型或特大型百货公司生气蓬勃诞生的同时又有多少家传统百货商店退出百货行业,但正如自然界植物分蘖,百货商店砍去了一些枝桠,生长更蓬勃,形态更漂亮。这是自然界的一种规律,也是市场经济条件下的行业发展规律。虽然我国零售业面临的竞争是非常激烈的,但只要充分认清自己所处的环境,把握好自己的市场定位以及充分发挥本土优势,发展空间还是很广阔的。中国零售企业要积极地迎接挑战,虚心学习他人的长处,并在不断的学习及研究中发展、壮大自己,相信我国的零售业定能持续发展,成就辉煌!
参考文献
1、贾跃根:《上海百货》,《上海百货》杂志社,2008.10第19、20期
2、贡立华:百货如何重铸辉煌,《上海商业信息》,2005.4第37期
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4、刘刚:《商业时代——中国科技100强》,《商业时代》杂志社,2008.8第16期
5、威拉德.N.安德,尼尔.Z.斯特恩著[美]庞瑞芝译:《零售商的定位策略》,电子工业出版社,2005.1
6、吕一林、李蕾主编:《市场营销学》,中国人民大学出版社,2001.5
7、杨锡怀、冷克平、王江编著:《战略管理学》高等教育出版社,2004.4
8、陈幼其主编:《战略管理教程》立信会计出版社,2003.6
9、大卫.丁.科利斯[美]:企业的资源与范围《公司战略》,东北财经大学出版社,2001.1
10、王方华、吕巍 《企业战略管理》复旦大学出版社,1997
11、孙继伟(营销&流通)《上海百货》《上海百货》杂志社 2008.8第6期

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