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煤炭企业风险管控问题探析来源：人大经济论坛论文库 作者：梵文 时间：2015-04-16
煤炭企业风险管控问题探析
进入2014年，煤炭行业形势继续回落，煤炭企业资产负债率过高，煤炭行业黄金十年中的“投资冲动”带来的融资压力等风险，无一不慢慢展现。国有大型煤炭企业风险也由传统向战略风险、运营风险、法律风险等多领域发展且随着行业的景气指数变化而日益凸显。市场风险逐步渐显现。2002年以来，受国际国内煤炭价格快速上涨的影响，煤炭行业投资规模迅速扩张，煤炭开采速度加快，在局部地区出现供大于求的情况，从而埋下一定的市场风险隐患。而目前下游用煤产业的行业景气度下降，导致煤炭需求急转直下，煤炭价格出现了深度回调，煤炭企业销售回款率下降，企业财务收益空间不断缩小，经济效益全面滑坡，前期市场风险显现。
经营风险逐步显现。当前多数煤炭企业集团的煤矿普遍进入了中老年期，资源逐渐枯竭，经营前景不容乐观，且多数煤矿企业因建设早、标准低、基础设施投入不足，生产安全保障和环境治理的历史欠账多，仅靠近几年煤炭市场的升温难以从根本上弥补。此外，由于国家政策性因素，煤炭企业承担的税费较重，一定程度上增加了企业的经营成本。随着煤炭市场价格回调，企业总体运行效益将进一步下滑。
同时，由于煤炭工业在国民经济中所具有的重要战略地位，使国家进一步加大了对其的宏观调控。以建设大型煤炭基地、培育大型煤炭企业和企业集团为主线的煤炭工业结构调整，既给煤炭企业带来了前所未有的良好发展机遇，也带来了众多经营风险。国有大型煤炭企业加强企业全面风险管理既是企业实现其总体经营目标的迫切要求，也是增强企业竞争力，促进企业持续、健康、稳定发展的必然选择。
当前国有大型煤炭企业风险管理存在的主要问题是：
一、风险管理意识淡薄。企业普遍缺乏必要的风险意识，没有进行积极主动、全面系统的风险管理工作。存在的问题主要有：一是风险管理活动是瞬时或间断性的，事后将其抛掷脑后;二是企业缺乏对风险进行按期复核，降低了企业适应环境变动、管理和规避风险的本领。甚至有些企业只顾眼前便宜，忽视某些决策对企业将来的熏陶，从而给企业带来巨大的损失。
二、风险管理职能分散。安全生产风险由安监部门具体负责，产品质量风险由质检部门具体负责，市场营销风险由运销部门具体负责，财务风险由财务部门具体负责，经济合同风险由法律事务部门具体负责，企业风险管理职能分散;特别是涉及企业改革发展中的综合性风险，如企业法人治理结构的建设、产权制度改革、企业战略规划的制定和实施，企业兼并重组、整合破产、上市投资等行为，企业缺少应对的统一有效的全面风险管理的组织协调职能;同时，企业风险管理专门人才严重匮乏，现有的企业风险管理人员综合素质不高，知识结构单一，工作创新能力差等，也是开展企业全面风险管理的重要制约因素。
三、风险管理制度建设不到位。一是制度建设缺乏系统性，有的制度内容简单，仅有实体要求而无程序规定，使人们难以操作，有的制度结构设置不尽合理，缺乏应有的权、责、利的相互制衡，有的制度彼此之间缺乏相互衔接，造成条块分割，相互冲突，不能发挥制度的整体效应;二是制度建设缺乏实效性，有的制度内容滞后，不能适应形势的新发展，失去了执行的环境和条件，有的制度比较空泛，不能紧密结合企业实际提出有针对性的措施，有的制度硬性规定过高，不切实际，有的制度甚至缺乏法律依据，在实际运行中执行不通。三是制度建设缺乏规范性，存在有章不行、有规不守的现象，监督检查和处罚追究不严格，缺少评价体系和完善程序，缺乏执行制度的氛围，缺少风险管理的企业精神和制度文化。
四、风险管理组织机构不健全。当前，我国大多数煤炭企业集团企业存在较为严重的治理结构问题，如缺乏风险管理部门，风险承当主体不明白，各个部门或者岗位间互相推卸责任，缺乏有效的管束机制等，从而使我国企业不能将企业风险管理上涨到企业发展战略高度。导致各个部门和岗位的人员对其工作职责和工作流程不清晰，风险责任主体不明确，难以形成现代意义上独立的风险管理部门，没有专门的人员进行专职的企业风险管理工作。
五、审计人员未能充分利用分析性程序
我国理论界对分析性程序的研究重视不够，在审计实践中做分析性复核也只是“蜻蜓点水”，随意性大。审计人员基本上是依据审计程序表中的审前数与从前年度审定命作简单比较，以及计算几个综合性财务比率，对行业分析做得很少，更谈不上采用时间序列分析、回归分析和统计调查规矩。国外在这方面有比较深入的探讨，值得我们去学习。
总之，伴随着经济的快速发展，煤炭企业内外部环境的不确定性也越来越大，尤其是对中国企业来说，其经营的不确定性更是难以保证。
如何建立有效的风险管理控制体系已成为很多煤炭企业集团的当务之急。
一、提高认识，加强煤炭企业集团风险管控的顶层设计
从国外企业风险管理的整体实践来看，在煤炭企业风险管理制度顶层设计中，主导机构、标准化、分析与评估技术、配套制度等四个方面是实施好企业风险管理工作的核心要素。
（一）主导机构。成立或确定风险管理的主导机构是开展企业风险管理的重要基础。负责企业风险辨别、识别、分工等重要事项，作为整体风险管理工作的主导机构。收集和发布企业方面有关风险管理的信息;追踪、检查、评估整体风险管理架构的实施和执行情况，并及时总结推广最佳实务经验等。
（二）标准化。制定了《风险管理应用指南》，通过建立风险管理应用背景、风险级别、风险分析、风险评估、风险处理等规范步骤来加强突发事件的规范化、程序化管理。
（三）分析与评估技术。科学实用的风险分析与评估技术是开展企业风险管理工作的重要支撑，能够使企业决策者及相关人员在遇到复杂的社会风险时，特别是在面临风险管理决策、制定应急计划、以及重大公共政策等方面，有能力做出尽可能科学、准确、有效的决策。
（四）配套制度。完善的企业风险管理配套制度是确保风险管理工作扎实有效开展的重要保证。
二、把风险管理作为煤炭企业集团的一项基本战略
要在煤炭集团设立或确定相关部门，加强对风险管理建设工作的统一领导，加强对推进风险管理工作的整体设计，系统研究和总结国内外风险管理工作的经验和教训，制订风险管理总体规划，明确推动整体风险管理建设的基本方法，建立和完善企业风险管理工作制度，制定企业风险管理手册或指南，加强对企业风险管理推进工作全过程的指导、监督检查和总结改进。加快建立企业风险评估制度。
三、建立健全风险控制的组织体系和机制保障
为及时解决各部门在实施中遇到的风险管理技术、政策等问题，确保企业整体风险管理建设战略目标的顺利实施，应明确划分企业风险管理的三类单位：
（一）是组织实施单位。以审计为核心的各部门，制定内部风险管理的相关政策，总体设计和把握评估风险管理建设的进程，解决整体风险管理建设中存在的实际问题;
（二）是实施支持单位。针对其所属各部门的风险管理实施情况进行评估，实施支持单位需要向企业负责人、高级管理人员提供风险管理的建议，提供相应的研究咨询报告;
（三）是具体执行业务部门。在企业风险管理整体推动工作中，具体业务部门承担执行责任，各部门依据相关的风险管理规程进行风险管理，内部成立风险管理实施机构，针对部门风险管理进行实务评估以提升风险管理能力。
四、构建并健全风险管控业务流程
（一）是风险管理的事前控制流程。包括1、相关制度制定流程。各部门拟订的公司级别的制度、办法，和涉及两个部门以上的业务管理制度、风险控制制度、业务流程、办法等流程。2、风险控制委员会审核风控事项的工作流程。
（二）是风险管理的事中监控流程。企业各项业务在开展过程中均应接受合规监督部门的事中监控。合规监督部门可以采取包括风控系统实时监控、有关部门报告、备案材料、现场合规性检查等在内的多种方法实施对业务的事中监控。
（三）是稽核审计工作流程。稽核审计部门根据《企业内部稽核审计工作制度》，进行稽核审计。
参考文献：
[1]苏晓鹏，王兵，冯文丽地方政府投融资平台风险预警与化解对策[J]. 农村金融研究. 2009（12） [2]段晓梅，刘红.地方政府投融资平台建设的框架研究[J]. 社会科学家. 2009（12）
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