[学科前沿] 行业龙头企业的战略主张 [推广有奖]

　　行业龙头企业的战略主张
　　第一节龙头企业战略运作优势与特点
　　龙头企业作为行业的领军者，是整个行业未来趋势和走向的风向标，同时也是追随者最看重的标杆，龙头企业在战略运作中，注重自身核心地位稳定的前提下，更应该注重整个行业的趋势发展，以行业思维经营企业，以企业发展引领行业。综观龙头企业的战略运作，主要有以下几大优势：
　　图2龙头企业的战略运作优势
　　一、研判未来与行业趋势，混业趋势
　　龙头企业在自身所处的行业中，居于绝对的优势地位，因此对行业的未来和发展趋势有着重要的影响力，如何引领自身行业及时把我未来趋势，推动和促进行业的转型与升级，进一步促进产业融合，形成混业经营，是龙头企业注定的使命。
　　二、构建远景、确定核心领域、稳住地位与能力
　　龙头企业作为产业的发动机与领跑者，给追随者构建美丽的产业远景，保持追随者的追随动力，才能保持产业健康的发展。同时，作为龙头的龙头企业也必须要专注于自身的确定的核心领域，保持长期持续的竞争优势，以保证自身地位和能力的优势，防止产业话语权旁落。
　　三、管理和控制行业整合
　　龙头企业在行业里的龙头地位一方面是自身规模和实力的表现，另一方面是国家对经济调控的需要，国家需要龙头企业利用自身的实力和行业地位，对所处行业进行统一的管理，促进行业平稳发展，同时根据国家需要促进产业整合，增强行业整体实力和竞争力。
　　四、围绕远景，设计价值链，构建相关控制力
　　龙头企业对于所在产业的远景构建是吸引追随者、保证产业平稳运作的手段，对于龙头企业自身来说需要根据产业远景规划，进行自身价值链的设计，首先提升自身对于内部价值链的控制力，攘外必先安内，自身机构与机制完善才能保证对外的控制力和掌控力。
　　五、围绕远景，设计产业链，构建相关控制力
　　完成自身蜕变后，龙头企业要谋求进一步的发展，进行产业链的设计，由产业的领导者变成产业的组织者，通过技术、服务、咨询的输出，利用协议、联盟、入股等方式进行产业链的设计，进行超企业边界的运作，由此获取超出企业和集团利润之上的产业整合利润，提升龙头企业对产业的控制力。
　　六、围绕远景，设计生态链，构建相关控制力
　　龙头企业作为国家直接领导下的重要经济体，由于其规模的庞大和特殊的使命，其已不仅仅局限于原有产业的运作，大部分龙头企业现在都是实行多元化运作，在多个产业领域里同时进行经营，如何对内进行产业板块之间的协调，对外提升自己多个产业的话语权，是龙头企业目前多产业运作的难题之一。对生态链的设计，捆绑利益相关者，与合作者进行利益互锁，以点博面提高控制力是龙头企业现在和未来的主要趋势。
　　七、带动和发展生态链与产业链
　　构筑生态链和产业链是龙头企业作为国家政策抓手的主要任务，借助龙头企业的实力和能力，对产业链和生态链进行设计、构造超越企业自身边界的经济体，以点带面，以一带十，拉动和促进产业链、生态链的发展。
　　八、构建利益和联盟层次
　　通过产业链和生态链的构筑，经利益相关者和联盟伙伴进行利益互锁，通过捆绑形成荣辱与共的多元体，龙头企业通过自身影响力和咨询式的服务输出，构建利益和联盟层次的经济运行管理。
　　第二节龙头企业战略运作反思
　　一、总部战略的重要性
　　龙头企业战略运作是一个行业的标杆，为行业的追随者和参与者提供方向，对龙头企业战略运作的反思首先要从集团战略的中间核心环节——总部战略开始。总部战略是继承整体战略五要素以后，集团战略构筑的第二个层面。
　　1、龙头企业的集团战略是无取向的，是个集体性的，最高纲领型，共同趋向性，核心同类项元素的描述。集团战略再高尚，它也得有一个具体的利益代言人，总部就是这个角色。首先总部战略不是一个组织建设方案。它是集团战略在执行中的主导者，利益导向者，系统推动者，集团战略演进推动者，管理者。
　　2、集团战略在设计时，是个系统，但进一步把其中的核心系统，思想性，革命性，系统创新性要素构成一个较小的系统，就是总部战略，而总部战略是集团战略这个大系统的一个组成部分系统，不是线性切割或分工的产物，是高能量，主导型的二级复杂系统，即是集团战略这个大复杂系统中，动态性，拉动性较强较活跃的组成部分，也是各个子公司战略这些二级复杂系统的交融，交叉者，也是促进大复杂系统进化的一种常态蝴蝶效应模块。
　　3、总部战略是集团战略向各个子公司分配命运，战略之后，从结构上来说应该是各个子公司战略的组成部分，但实际上各个子公司做不了，或单独做不了的若干战略事项的集结。
　　4、总部战略不同于总部组织，权力设计。总部战略梦幻般界定一个真正能执行战略的总部，应该怎么建设，在战略的生命周期中，应怎样发展，发育，而不单纯考虑集团组织层面，运作层面问题。所以总部从组织上来讲是动态的，从功能上来讲是服务于战略而非领导，从阶段上来讲，是基于总部战略功能的发挥。
　　5、总部战略在现实中解决了总部被庸俗化，机关化，常态化的问题，使得企业重新定义总部，彻底推翻重来，不必付出重大的基于错误系统的改造性投入。使得一开始总部就在正确的系统高度上运行。
　　二、龙头企业的总部战略地位
　　龙头企业的集团战略在规划集团自身的同时，还要考虑到行业和产业的特点，总部战略的执行就跨越了集团的边界，总部做一部分战略重大焦点执行工作。和子公司共同执行一些战略工作，子公司单独完成一部分战略执行工作。三个层面相互配合才能推进战略，而其中总部战略更是关键中的关键。
　　1、总部统筹核心重大战略焦点
　　总部统筹核心、重大战略焦点，做战略平台；做集团层面战略可以影响的战略决策；高、大、难、全的重大事项；能够发挥协同效应、变形金刚效应的活动。推资本运作；推战略实施；推产业链整合；推产业板块之间整合；推各产业板块之间内部交易；多产业板块合并或分拆，为产业板块培育新增长点
　　2、母子公司共同配合做协调性战略
　　在母公司和子公司层面存在着两不管地带，需要母子公司配合完成；其他协调性战略由母子公司配合完成。母公司协助子公司解决供应链整合、品牌再造；以子公司产业链为导向的资本运作；竞争力提升；资产运作置换
　　3、子公司专注自身优势，专注自身产业发展
　　子公司专注做自身具有优势的事；子公司擅长做的全部由子公司做；其他不涉及到集团总体层面的事务。子公司推价值链整合；供应链整合；子公司产品体系延伸；效率提升；子公司自身能力建设；子公司战略经营计划执行（华彩咨询集团白万纲）