[绩效管理] 【绩效考核】从汽车行业案例看如何有效实现绩效考核 [推广有奖]

【问题类型】绩效考核
【案例背景】
某汽车股份有限公司成立于1999年，公司是某省高新技术企业、国家重点高新技术企业。公司主营业务：汽车底盘、齿轮箱、汽车零部件开发、制造、销售；汽车（包含小轿车）开发、制造、销售；汽车修理；新技术开发、新产品研制；本企业自产产品和技术进出口及生产所需的原辅材料、仪器仪表、机械设备、零配件及技术的进出口业务等。进几年来，该企业在立足本土市场高速发展的情况下，在海外市场的发展空间也愈加广阔，一方面延续了“全向”的市场战略，积极参与并融入到国内国际经济、技术交流合作中。另一方面在公司董事长的带领下，通过多方合作，实现了“区域突破，全面开花”的海外战略构想，标志着该企业汽车国际化战略的进一步成熟。尽管如此，现任的人力资源经理对公司的绩效关系很是头疼。
【现状分析】
通过深入调查，人力资源经理发现该公司在人力资源管理方面主要存在如下问题：
一、 现有的绩效考核体系不健全，考核后只是进行简单的评估，没有进行绩效反馈面谈，被考核者并不十分清楚自己需要改善的地方，因此，公司的绩效考核体系并没有真正做到改善员工绩效，实现员工与企业共同发展之目的。
二、 考核指标不够量化，以至于上级主管经常凭个人主观印象打分，很多时候考核结果并不能反映被考核者的真实水平。
三、 考核指标的设计主要从本部门角度出发，没有全局观，以至于出现部门之间横向沟通经常不畅，出了问题，各部门谁都不愿意承担责任的现象。
四、 绩效考核没有与薪酬挂钩，员工对考核的意义认识不足，认为考核可有可无，考核没有发挥激励员工的作用。
【解决方案】
通过组织跨部门的讨论，在认真调研、分析的基础上，人力资源经理提出了如下绩效管理方案：
一、 重新构建量化的绩效考核体系，完善绩效管理制度，建立科学的绩效评估和反馈面谈机制，使绩效考核真正发挥改善员工绩效的作用。
二、 基于公司的发展战略，完善各部门的绩效考核指标，使各部门的考核既能促进员工本人和部门内部发展又能兼顾全局。
三、 把绩效考核与薪酬管理联系起来，考核结果与员工薪酬挂钩，奖优罚劣，使考核真正发挥激励员工的作用。
【实施效果】
新的绩效管理方案实施后，公司领导和各级员工都表示满意，员工工作积极性明显提高，企业销售收入不断上升。一年后，该公司汽车出口超过10000辆，比上一年同期增长149%，销售收入同比上升201% .公司在国际市场上也取得了重大突破，在已经形成一定优势的东南亚、北非、中东等地之后顺利地进军南美、东欧市场。
绩效考核作为当代企业管理者的杀手锏，其主要作用在于调动人的积极性，使企业各部门，各层级的员工具有使命感，进而发挥创造力，最终使得企业的战略目标得以顺利实现。但是很多企业在实行绩效考核制度时出现了很多问题，从而导致绩效考核的结果不甚理想。那么对于企业来讲，如何才能有效实现绩效考核？
人力资源专家华恒智信的分析员柯梦琳提醒，创建有效绩效考核制度需要遵循以下几个方面的原则：
第一，绩效考核制度需要与企业战略相结合。企业战略作为企业发展的指示牌，引导着企业发展的方向。绩效考核制度需要与企业战略相结合，保证制度与战略发展方向的一致性，才不会导致企业目标的实现。例如，某该汽车行业的战略多以高性能路线为主，那么绩效考核应该围绕提升产品质量，降低成本等方面进行考核指标设定。
第二，需要建立明确的绩效考核指标。针对不同的行业，不同的企业文化，不同的部门，其绩效考核指标都应该有区分，绩效考核指标需要根据不同的工作性质，工作职能进行确定。不仅如此，绩效指标需要具有明确的，可操作的定义，不能泛泛而谈，需要具有可考核的流程和标准。
第三，绩效考核指标可以被量化。对一个人成绩的评价需要建立在数据的基础上，绩效考核作为一种有效的考核制度也需要对成绩进行量化。在传统的考核体系中，往往通过领导与同事间的互相评价获得员工的分数，这种方式具有很大的主观性，会造成考核的不公平，不公正。当然，绩效考核指标需要被量化并不代表着不需要主观的评价，绝对的量化也会产生一些问题，管理者需要结合具体的情况对其进行调控。
第四，绩效考核结果与薪酬挂钩。绩效考核的结果主要是反馈在薪酬上，将薪酬与绩效考核指标挂钩，提高员工的紧迫感，促进员工工作积极性的提升，最终促进企业绩效的提升，实现企业战略目标。

企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。