[行政与公共关系管理] 远离公司内部“对立” [推广有奖]

如今，在很多企业出现了这样一种现象，这便是员工之间的“对立”。尤其是当一个企业内部的一些环节出现了问题，比如生产制造过程出现了问题，产品质量出了问题，销售渠道出了问题，人员管理出了问题或者是供货渠道出了问题等等时，相应的部门员工却总会以这不是我们的责任，这是他们的责任等言辞来规避责任，将责任推给企业内部其他部门甚至是企业外部的单位如供应商、物流公司甚至是消费者。从而形成员工与员工，员工与企业，企业与中间商、顾客之间的对立。这样的情况是有害的也是必须解决的问题。    一、企业出现内部相互推卸责任从而形成内部“对立”的原因
    1.最根本的原因便是基于公司内部的激励机制。公司内部的激励可以划分为正激励和负激励。当一名员工作出的行为有益于公司的业绩与利润时，那么我们当然要给予正向的激励，依据员工不同的需要给予升职、加薪、授予荣誉等嘉奖，以期给企业创造更多的价值。然而，当员工的行为有损于企业的利益或是不符合企业的宗旨时，管理者必然要给予适当的惩罚，即负激励。如罚薪、降职、取消其参加某些活动的资格等等。这样，当在企业内部出现了诸如产品质量不合格、销售业绩不佳等问题时，管理者必然要寻找责任人并施与一定的惩罚，以使员工能够认识错误并改正，从而减少影响企业快速平稳发展的不和谐因素。但是因为员工害怕承担这样的责任会给自己带来相应的惩罚，或为解决问题而进行的讨论会、加班等麻烦。因此，保护自己，将麻烦与过错推给别人便成了其最佳的选择。
    2.公司内部的组织结构形式也造成了公司内部的“对立”状况。在中国甚至在一些发达国家的一些企业中，直线职能制的组织结构形式成为了其不二的选择。直线职能制固然有很多优点，其在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。各个专业职能机构不断完善改进自己的专业职能，也提高了组织中各个职能机构的效率，如财务科专注于财务事务，人力资源科专注于人力的招聘培训等等。但其最大的一个缺点便是职能机构的设置将各个职能部门隔离开来，将一个个员工根据所在的部门的不同而天然划分为不同群体，当企业内部出现了问题时员工为了保证自己团体的利益，自然要将责任推给其他的部门团体。
    3.这与我们企业自身的企业文化是密切相关的。也就是说，第一，企业的文化是否有益于员工形成对于企业的归属感与自豪感。如果企业的文化氛围能使员工有一种强烈的归属感与自豪感，自觉地将企业的成败与自身价值的实现联系起来，那么员工就会自觉的在企业面对问题时承担自己应该承担的责任。整个企业内部形成一种强大的向心力与凝聚力，从而解决内部“对立”的问题。第二，企业的管理者是否为员工营造了这样一个具有凝聚力与向心力的企业氛围。如果在一个企业中，他的高管很有领导者的气魄，能够通过自己的人格魅力将整个企业牢牢凝聚在一起，那么，底下的员工必然会受到这种文化的影响。当企业的一些环节出现问题时，员工也会勇于承担起相应的责任。如果企业的高管没有这样的能力，整个企业的管理如同一盘散沙，每个人都只在追求自己的利益最大化，甚至为此不惜挖企业的墙脚，面对问题自然要逃避。久而久之，便会将高管与其他员工“对立”起来，将部门与部门之间“对立”起来。
    二、企业出现内部相互推卸责任而“对立”的影响
    1.首先最大的一个负面影响便是使得中间商或是消费者对公司产生了信任危机，甚至放弃公司的产品转向竞争对手的产品，削弱公司的竞争力甚至威胁公司的生存。当公司的产品销售给中间商或是最终的消费者之后，一旦产品的销售或是质量出了问题，这时的中间商或消费者是需要企业给予一定的帮助的，比如给予更多的让价空间或是提供售后服务等，而这时如果代表着企业形象的员工一味的逃避责任，将责任推给自己企业中的其他人甚至是中间商或顾客本人，中间商或消费者会产生强烈的不安全感，特别是消费者，有时候即使确实不是企业产品的问题，而是顾客没有按照规范使用产品，此时如果企业一味将责任推给消费者，而不向其做进一步的解释与指导，消费者很有可能便会对企业的产品失去信心，最后转移偏好，购买替代品。
    2.部门之间互相踢皮球必然导致了部门之间的不和睦，影响公司内部团结。在一个企业中，如果销售部将责任推给生产部门，生产部门又将责任推给采购部，采购部将责任推给财务部，每一个部门都将责任推给其他部门，也会责怪将责任推给自己部门的其他部门，部门之间必然会相互埋怨导致不睦，影响公司内部团结，影响公司的形象。
    3.部门之间相互推卸责任也使得企业的管理更为复杂，管理的效率变得低下。部门之间的相互推卸责任必然导致处理问题时的权责不清，高层管理者必然要耗费大量的时间与精力去寻找确定问题的负责人，使得问题无法在最短的时间内得以解决，延误了解决问题的时间，亦使得管理的效率变得低下。
    三、改变此种现状的方法与手段
    1.要不断丰富完善企业的激励机制，使企业的激励机制更加合理化和人性化。员工如果犯错，给予适当的惩罚是必要的，但如果其能勇于承担责任，又可以在此基础上给予其一定的奖励，使得赏罚分明，激励机制将更加有效、灵活。
    利用波特和劳勒的综合激励模式，要使一个员工很好的为企业服务，我们就要先对其进行有效的激励，促使其更加努力的从事本职工作。同样的，要使企业内部尤其是面对中间商或者是消费者的时候形成一种团结、具有向心力的状态，首先就要建立一套完整的激励机制，促使其朝着这个方向努力，通过员工自己对团体这个概念的认知，加上其自己的能力，当出现问题时及早的承担起责任，而不急于分清“我们”和“他们”，给中间商和顾客留下团结积极的企业形象，令其满意，那么，企业便可以给予其适当奖励，并且使奖励让员工自己感到满意，满意感反过来又会成为员工继续坚持此种行为的激励，长此以往，便会在企业内部形成一种习惯。
    2.要加强高管人员的责任意识。高管人员在企业中应该是具有一定的先锋模范作用的，以身作则并以同样的要求来要求企业的员工，增强其责任意识，树立其企业主人翁的自豪感与责任感。要高管与其他员工增强责任意识，第一要创新管理模式、完善管理机制。“人本管理”理念启示了我们：必须尊重员工，发挥员工的主观能动性，全心全意依靠员工来发展事业。要使全体职工树立真正的“主人翁”思想，心往一处想，劲往一处使，共同服务于我们的事业，必须实行民主管理，让员工感受民主化的管理气息，增强主人翁意识，发挥自己的特长，为自己的事业尽职尽责，做出贡献。如通过开展厂务公开工作，特别是对工资、奖金、伙食费、加班费、节假日慰问金以及扣款等的收支帐目进行详细的分析和公开。让员工参与所务管理，员工们的眼亮了，心明了，他们了解到领导处处在为职工着想，认识到也只有他们自己才是我们企业的真正主人。第二要制定人性化管理制度，充分利用激励机制，开发员工潜力。对人的管理，最核心的问题就是以人为本，增加企业人性化的管理，各种规章制度的出发点要从企业员工的长远利益考虑，当企业的员工发挥了主人翁意识的时候，企业员工的积极性也早已凝聚到一起了。在实际工作之中，激励机制视为重要的工作方法，目的就是要结合人才、运用人才，达到既有统一意志又使个人心情舒畅，从而推进员工主人翁责任意识。第三要全面了解员工思想动态，充分激发员工主人翁责任感。只有及时掌握了解员工的思想情况，才能做到尊重员工的个性和独立的人格，突出员工的主人翁地位。以人为基点，重视人、关心人、塑造人，这是企业和社会发展的永恒主题，要把实现人的崇高信念，人的价值、理想作为企业的最大目标。因此，加强对员工的信任和关怀，全面了解员工思想动态，是获取员工主创性，充分激发员工主人翁责任感最重要的工作。第四要发挥“企业文化”的功能，推动员工团体能动力，提高集体荣誉感和使命感。激发团体动力的一个重要因素就是企业的文化行为，企业文化是创新思想政治工作的有效载体，它拓展了企业思想政治工作的领域和空间，把职工的理想信念、思想道德、组织纪律观念、爱岗敬业精神等方面的教育有机地融为一体，增强了对广大员工的吸引力、渗透力和影响力。
    3.建立一个灵活高效协作的企业组织结构形式也是必要的。现在在一些企业已经采取了大办公室制，大办公室制很好的解决了部门与部门之间的隔离，加强了员工与员工之间的交流。大办公室虽然人多，却是井然有序。请示、汇报、协调亦十分方便，上司可随时把属下召集起来举行一次短会，如果需要，这种短会又随时可以暂停，工作效率自然很高。既然是大办公室，几十人在一个空间内，倘若有谁聊天、大声说笑就会影响别人工作，因此形成了每个人说话都是压低了音调，形成了一种安静、忙碌的工作氛围。倘若有谁迟到早退，也逃不过众目睽睽，倘若有客人来，则都有会客室。因为这样既是对客人表示尊重，也有一个企业形象问题，同时谈生意很方便。从经济运行的角度来讲，大办公室也许就是另一种意义上的“一站式”。办公室格局，是一种企业文化、企业理念，实际强调的就是一种透明。联想到我们的“一站式办公”等等，实际也是借鉴这样一种形式而又有了新的发展，这样方便客户，方便群众。

作者：周雅 来源：《现代企业》2010年第8期