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关于企业人才战略研究_企业管理毕业论文
【摘要】: 本文以本科阶段所学相关课程为指导,再结合本人在人力资源工作方面的经验,强调现代企业必须实施人才战略才能迎接知识经济的挑战,实现跨越式发展以及跟上人才发展趋势。并着重从引才、育才、用才、留才四个方面展开,分析在我国企业在具体实施人才战略时，可能会误入的误区及及调整思路和相关的创新建议。 【关健词】:企业、引才、育才、用才、留才 【正文】: 西奥多.W.舒尔茨曾说：企业的人才资源是衡量一个企业整体竞争力的标志。在科技高度发达的今天，没有人才的企业如同一潭死水;只有拥有关键的人才，企业才有不竭的发展动力。(注1)因此，人才是企业的战略资本，是企业生存与发展的支撑点，谁拥有了具有竞争力的人才，谁就在竞争中占据优势。得人才者得天下，先人才者先天下。 企业实施人才战略的必要性 任何企业经营的成败，人的因素最大，属于人的经验、管理体制、智慧、品行、观念、勤劳等无形资源比有形的更重要，因此，企业的经营首需人才。毛泽东同志说，人多，热情高，干劲大;邓小平同志说，要尊重人才，科技是第一生产力;江泽民同志说，人才资源是第一资源，要实施人才战略。 (一)人才战略是企业迎接知识经济挑战的时代要求 知识经济是以科技和人才为支撑的经济，而科技的发展是靠人才来推动的，因此，知识经济从一定意义上说，就是人才经济，人才资本将是经济赖以发展的最重要的资源。企业要在知识经济社会立住脚，走得快，就必须加快实施人才战略步伐，不断提高人才竞争实力，才能更好地迎接知识经济带来的机遇和挑战，才能掌握生存与发展的主动权。 (二)人才战略是企业实现跨越式发展的必由之路 我国企业与发达国家企业的差距往往是由地位、观念、资金、土地资源等多方面因素造成的，但其根本原因之一就是人才匮乏。人才匮乏会严重阻碍企业发展，造成观念落后，观念落后又造成人才流失，从而形成恶性循环。所以我国企业要实现跨越式发展，势必需要从企业发展的长远角度出发，切实转变观念，优化企业环境，建立以人为本的现代企业人才资源开发培训体系，为企业的跨越式发展提供智力支撑。 (三)人才战略是企业适应人才发展趋势的迫切需要 随着我国加入WTO和经济全球化进程加快，人才竞争日趋激烈，人才资源已成为一个国家或企业竞争取胜的关键因素。人才发展趋势也呈现出全球化、复杂化的特点。人才跨国界、地域流量增大，国外企业到中国网罗人才(如美国、英国等发达国家通过加大托福、雅思等考试力度网罗中国人才)，经济发达地区的企业到欠发达地区搜挖人才(如北京、上海等企业通过参加全国性人才交流会到西安、湖北挖掘人才)。人才的配置也呈现市场化、灵活性的特点。单位自主用人、人才自主择业的双向选择机制日趋健全，人才流动由刚性流动向刚性流动与柔性流动并举转变，由计划流动向自主流动转变。人才的发展趋势迫切需要企业根据实际制定人才战略和相关措施，及时调整人才战略。 人才战略实施现状及存在的误区 企业人才战略所要解决的不是个别岗位和层次的人才造用或人员安排使用问题，其基本着眼点是根据本企业中长期发展目标，从总体上规划人才队伍的发展目标，制定相应的实施方案与措施，有计划地逐步加以贯彻和实施。(注2) 在实施人才战略时，我们听到最多的一句话是以人为本。的确，人才是企业的焦点，是企业生死存亡的筹码。纵观国内外的知名企业，纷纷制定各具特色的人才战略。如韩国三星人才第一、 松下公司出产品之前先出人才、精工科技技术是根、创新是魂、人才是本等。人才战略重在实施，否则，一切人才战略都无疑是一张废纸。也许正是基于这样的认识，笔者经常看到我们的一些企业持续展览着这样的景观：大幅的招聘人才广告你方唱罢我登场，不断加码的优惠条件该出手时就出手，使抢夺高学历、高职称人员的战争不断升温;看到其他企业如火如荼进行培训，也着急的想赶时髦，随便请了个人来讲课，或者认为培训是为人作嫁衣，自己吃亏。有了人才，到关健时候要发挥他们才能，又会根据他们的学历来确认他们的能力，担心他们的忠诚度，最终觉得还是自家兄弟自家亲;人才得不到重视，没有可发展空间，往往会对企业实施孔雀东南飞甚至麻雀也要东南飞，此时企业却还想用厚薪留人，到底效果如何，只有自己清楚。这样的现象周而复始的不断上演，它又能引起我们什么样的思考?仔细研究这些现象，不难发现企业实施人才战略实施不是一件轻而易举的事，如果对它的学习和理解仅仅停留在理论和书本的层面，或者对于经营环境认识不足，往往会走进以下一个又一个误区，付出十分惨重的代价。 (一)引才误区 没有人才可以吸引人才，所以企业为吸引人才可谓殚精竭虑，不惜代价，这诚然是可喜的一大进步。然而，在引才战略实施时往往会误入以下误区： 1、只要给高薪，不愁招不来人才 外企往往以高薪吸引人才。对此，有些国内的企业也认为，如果他们有财力的话，也不愁吸引不到人才。其实不然，笔者曾在上海举办的一个大型招聘会上看到一家西安民营企业高薪求聘高级电工，年薪10万，但到招聘会结束也没有招到合意的人才。该公司的一位负责人苦笑着说：虽然我们愿意出高薪，但求职者一看我们是西安的民营企业，就纷纷离开摊位，认为在我们公司无发展前景。综上所述，现在企业能吸引人才的地方恰恰是薪酬之外的其它因素，如：是不是有施展自己才能的舞台、领导是不是对自己的工作有正确的评价、事业是不是有发展的空间等等。如果我们企业不从根本上改变人才环境，不考虑如何为人才提供施展才华的条件，而是一味靠高薪来吸引人才，结果却不尽如人意。 引进人才，多多益善 人才整体作用发挥的好坏，不只取决于人才的数量，人才结构的合理同样重要，一个单位如果只注重引进人才的数量而忽视人才结构的合理性，则必然导致人才结构的整体失衡，从而不利于人才整体作用的发挥。因而立足于本单位的经济、人才现状和发展目标，按照发展对人才需求的一般规律，制定出切合实际的人才引进规划才是一种良策。 育才误区 任何人才都不是天生的，都需要精心地教育、培训、训练，这是企业人力资源开发的关健一环。《管子.权修》中有一句名言：一年之计，莫如树谷;十年之计，莫如树木;终身之计，莫如树人。 韩国著名企业家李秉哲说：企业就是人才，只有培养优秀人才，才是发展企业的捷径。(注3)而培训在我国才刚刚起步，我国企业在这方面很可能会误入以下误区： 1、培训就是讲课 目前国内有些企业管理者认为培训很简单，搞培训很容易嘛，请个人来讲讲课，不就完了。结果这样培训出来的员工很多是证书一大把，遇到问题就犯傻。如果出现这种情况，我们企业的管理者就必须尝试新的培训方法，不要再将员工集中起来发一些资料给大家，请个培训师向学员照本宣读一遍，象征性地让员工通过考试就万事大吉了。 企业管理者应知道，社会发展到今天，培训方式不断改进，讲课式的培训方式早就退居末位，被先进有效的培训方式取代了，其实象惠普公司采用的实战演练是一个不错的方法，还比如角色扮演法、模拟与游戏法等等。我们企业不妨根据不同的培训内容，采用不同的培训方法，看到新方法所带来的不凡效果，不再简单地把培训和讲课画等号。 2、培训吃亏 B公司是一家中外合资服装生产企业，年初曾投资3亿美元送6名中方经理到其欧洲公司总部接受6个月培训，回国后，由这6名经理负责管理公司生产，月薪高达4000美元。可是，他们在同一天同时请了病假，然后再也没有回来。该公司人力资源部经理说，一家在中国东北新建立的中资服装生产企业以每人每月8000美元挖走了他们。这家合资公司花了巨额培训费，却损失了中国目前按受过最佳专业训练的管理队伍。不仅如此，企业订单和销售渠道也跟着流失，由于骨干出走而造成了职位空缺，因一时难以补充合适人才而使生产销售陷于瘫痪状态。该公司不禁感叹：企业培训，原来是一笔花钱买流失的赔本生意，太吃亏了。 受训员工离职是给企业带来的一个十分普遍的令人头痛的问题，也是培训发展的一大障碍，所以有些企业经营者感叹：不培训是等死，怎么培训了反而变成找死啦?面对这一矛盾，可能会采取比较极端的做法，通过消减培训来达到控制员工跳槽的目的。其实，大可不必因噎废食，笔者认为可从以下两个方面入手解决这个问题：①将企业培训计划同个人发展计划融为一体，留住员工。②未雨绸缪，做好人才流失的防范措施。企业只要做足了功夫，员工不是留不住的，即使有少数员工流失了，只要企业事先有防范措施，也不会因个别人员而伤筋动骨。因此，虽然为他人作嫁衣的现象无法完全避免，但大可不必因噎废食，对培训再抱有偏见了。 (三)用才误区 1、重学历轻能力 现在很多企业过分强调员工的学历标准，往往以计算企业员工的学历平均有多高为自豪。在用人的时候，往往强调研究生多多益善，本科生研究研究，专科生以下不予考虑。实际上，他们忽视了各种学历者都有其相应的职位，并不是学历越高越能体现员工素质水准。上海的人才引进计划曾提出，只引进本科以上学历的人才。按此标准，比尔·盖茨来到上海也不算人才，即使他创造了著名的微软公司，股票市值相当于一个半上海的经济总量。为什么?因为他大学没有上完。著名桥梁专家林元培在上海设计了杨浦、南浦、徐浦、卢浦4座大桥，成为上海的代表性建筑，但按这一人才标准，他在上海可能也不算人才，因为只是中专毕业。温州民营企业家中有学历、职称的不到三成，却创造了大量的社会财富，提供大量的就业机会，为社会做出了巨大的贡献。如果按现有人才标准，这些企业家肯定不算人才。 其实人才是指在人力资源中，那些通过各种社会实践的锻炼，具有一定的专门知识、较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，在认识和改造自然、改造社会中，对人类进步作出一定贡献的人。企业人才是指在企业人力资源中，那些具有一定的专门知识，较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，对企业的发展和社会的进步作出较大贡献的人。(注4) 企业要对人才这一标准及时进行调整，否则肯定会埋没和错失许多能力足够但学历不够的人才，而对一些能力不够但学历足够的人，企业又会在他们身上花费大量宝贵的精力。因此企业应变学历本位为能力本位 走出唯学历误区。 2、搞任人唯亲 香港著名实业家李嘉诚先生在汕头大学商学院讲课时讲到，如果你用人唯亲的话，那么企业就一定会受到挫败。企业任人唯亲招致失败的事例很多，如著名的王安电脑公司就是其中典型的一例。该公司曾在美国的计算机领域中当过先锋，创造过辉煌的业绩。20世纪80年代初，王安公司在100多个国家和地区设立了制造、销售产品和售后服务的分支机构，成为一家举世瞩目的跨国电脑产业集团，员工超过3万人，营业额高达30亿美元，实力可与电脑巨人IBM分庭抗礼。然而，由于公司创始人王安在企业发展的关键时刻，没有选择很多人公认的最佳人选来做接班人，却任命其缺乏管理能力的儿子王列为公司的总裁。导致公司在1986年王列接手公司后，一年之中竟亏损了4.24亿美元，公司股票三年中下跌90%。最后公司不得不于1992年申请破产保护。 怎样用人，用什么人，对于企业来说，是一个事关兴衰成败的大问题。为了把真正德才兼备的人才选拔出来，必须坚持任人唯贤，选贤任能。孔子说：选贤任能，讲信修睦，故人不独亲其亲，不独子其子。具体如何选贤任能?韩非子主张因任而授官，循名而责实。用诸葛亮的话来说，叫作为官择人，而不能为人择官。 (四)留才误区 劝说一名有价值的员工放弃离职的念头，国内有许多企业的领导者最终总以加薪予以挽留。甚至有些还片面的认为，只要薪水高，人才是不会流失的，而且会更加努力的为企业效力。但是最后往往会在不经意间发现一封封辞职信出现在办公桌上，多次谈话加以挽留，最后还是投入了另一家企业的怀包。其实高薪能吸引人，但不一定能留住人，而精神的激励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素.专家研究发现，在工作重要性的排列中列第一位的是成就感，其次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，工资和奖金只排第6位和第8位。 日本丰田公司一个在岗位上干了20多年的部门主管说：我在这里工作这么长时间的主要原因并不是丰厚的薪酬，而是在这些年里，我已经建立了自己的威信，确实不想再到别的公司去从头做起了。我感觉我已经在很多情况下对公司做出了影响，并且我也得到了认可。对我来说，这些事情比金钱更重要。 美国学者R.M.霍德盖茨在研究中发现，一个成功企业的领导者最看重的是自我实现和尊重，其下属也对自我实现和尊重很感兴趣;一般领导者及其下属则最关心尊重和社会需要的满足;而不成功的领导者及其下属的价值取向集中在物质层次--安全和生理需要的满足。他指出：成功的领导者往往吸引特定类型的下属，一般的和不成功的领导者也是同样，而且这些下属有着与其上司相类似的需要动力。如下图所示。(注5) 成功的领导者 一般的领导者 不成功的领导者
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从电视连续剧《新西游记》谈企业管理_企业管理毕业论文范文
从电视连续剧《新西游记》谈企业管理（团队文化篇）文/袁泓_企业管理毕业论文范文 《西游记》是中国古典四大名著之一，是一部优秀的神魔小说，也是一部规模宏伟、结构完整、用幻想形式来反映社会矛盾的精品巨著。通过改编并且翻拍成电视连续剧，剧中主要人物有唐三藏（唐僧）、孙悟空、猪八戒、沙僧和白龙马。把电视剧中的五位主要人物联系到企业中，构成五行团队. 我们说，一个成功的团队有两大特点：一是互补性，二是向心性。下面结合电视连续剧《新西游记》，我们展开对企业中五行团队的角色进行分析： 首先，唐僧，是德者，领导团队，是公司的董事长。他是一个目标坚定、品德高尚、具有使命感的人。以唐僧为代表的领导者的三大素质：、以情感人，以德化人。 其次，孙悟空，是能者，攻克难关，是公司的、靠制度：用紧箍咒。 第三，猪八戒，是智者，出谋划策，他是这个五行团队中最聪明的，很懂浪漫，适合做营销策划或设计总监。他很是贪吃，每当唐僧和孙悟空想让他去探路或化缘时，都是用“有好吃的”之类的话语来激励他，否则他不愿去。（在企业中，领导对下属就应该采用激励机制，下属才会有工作动力。） 第四，沙僧，是劳者，执行有力，他很正直，很仁慈，任劳任怨，是个很好的管家。适合做办公室主任、客服、财务、库管、质检等。 第五，白龙马，是义者，得力助手，非常讲义气，一直把唐僧驮到西天，从不叫苦喊累。每当在师兄们不在时，师父唐僧遇难，他总会随机应变，挺身而出，誓死保护师父。适合做秘书、助理、司机、保安等。 通过以上分析，我们看到了一个理想的团队，需要有以上五种人，这五种人基本涵盖了企业的各种岗位。他们发挥各自的优点，进行优势互补，促使企业健康快速发展。通过观看《新西游记》我们发现，唐僧团队之所以经历了八十一难，最终到达西天，取得真经，修成正果，这一路上主要贯穿他们的就是他们的团队之魂，就是团队文化。 所以，一个团队如果没有文化，就没有精神，就没有目标，就如同躯壳，只会唯利是图，半途而废；促使团队中的每位成员，如同行尸走肉，就像衣服的架子，造粪的机器，又何谈成功！
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分析五项注重推进烟草企业管理_企业管理毕业论文范文
分析五项注重推进烟草企业管理_企业管理毕业论文范文 注重强化目标引领,落实计划,绩效管理出效率 发挥目标引领作用。南宁烟草在制定的十二五规划中明确提出了五年发展目标:到2015年,要建设成为执法严明、科学规范、运行高效的文明执法主体和现代流通企业,综合实力达到36个重点城市中上水平。进入十二五之初,提出了经过三年的努力,管理上水平,全国有名气,企业管理达到三十六个重点城市中上水平的短期目标。在方向和目标的引领下,每年分解为覆盖主要业务、多维度的70多项市局(公司)层面的质量管理目标,细化到各单位(部门),关键目标细分到岗位,形成自上而下、层级支撑的三级目标指标体系,并将目标完成与各单位(部门)绩效考核、劳动竞赛、评优评先和年度奖励分配紧密挂钩,确保目标的实现。 增强计划可操作性。几年来,南宁烟草上下员工逐渐养成了遵循PDCA原则,自下而上,每月按职责制定部门(岗位)重点工作计划的习惯,按时上报,明确工作内容、措施、目标、进度和人员分工,一线员工甚至坚持每周制订工作计划,通过分级审批,上下沟通,促进计划制订的合理性和可行性,并将计划作为考核的重要内容列入过程监控,有效确保计划落到实处。 强化绩效管理。南宁烟草综合运用KPI指标、目标管理、BSC、360度考评等方法特点,形成目前相对完善的绩效管理体系,建立起分级管理、逐级考核的三级考核模式,对各单位(部门)执行计划的符合性和有效性进行滚动内审式的考核评价,分管领导审核把关,实行考核定期通报制度,定期召开考核(反馈)会,及时总结亮点,分析差距,提出改进意见,营造公平公正的绩效文化氛围。考核的最终结果广泛运用,与职务竞聘、工资晋升、专业技术职称聘任、评先评优、关系管理等激励措施紧密相结合,工作质量和效率得到极大的提升。 注重严格规范,按章办事,民主科学促发展 建章立制,有据可依。首先,解决如何管人的问题。2009年借助四定改革之机,全面建立起涵盖了选、育、留、用、考、奖、罚等相关人力资源的16项规章制度,完善了一系列人力资源管理的基础内容和标准;其次,解决如何做事的问题。2010年随着机构和职能发生变化,南宁烟草开始对质量管理体系文件改版工作,修订了一本管理手册、21个程序文件、19个部门工作手册和134个岗位工作手册。同时进一步完善财务审计、纪检监察、安全生产、法规内管、整顿规范等配套规章制度,形成了较为系统的企业管理制度体系。再次,解决如何把事情做得更好的问题,2011年补充制订了完善办事公开、民主管理及三项项目8项制度,15个流程,对企业涉及三重一大、员工利益、权力运行等问题进一步规范和约束。 民主管理,强化监督。首先,南宁局党组严格按照薪酬管理委员会、预算管理委员会、两项项目管理委员会、职代会这四个机构的职责和规程审议相关议题,并借此公开来扩大干部(职工代表)对企业重大问题、涉及员工切身利益、敏感问题的知情权、参与权、监督权,保证过程透明,决策民主和公正。其次,在敏感的三项项目工作中,南宁烟草一直把握三权分离,四职分设的原则,即决策权、执行权和监督权分离,对具体负责询价、谈判、招标、采购(验收)的部门分别由别的相关部门负责和不同领导分管,分工负责,确保权力运行相互监督,从体制上避免滋生腐败的可能。最后,在公司上下建立起办事看制度、操作看流程的处事规则,让广大员工自我管理,减少对领导的依赖,尽量少用行政命令,多靠流程来推动、制度来规范,做到依法经营、依法管理、依法行政。 注重持续创新,不断改进,解决难题增动力 高度重视信息化建设。近年来,南宁烟草围绕打造数字南烟的目标,加快步伐,网上订货系统、数据分析系统、档案管理系统、GPS车辆监管系统等信息化项目全面建成,V3业务系统有效升级,网上订货、网上配货、网上营销、网上结算四网合一已投入运行,创造性地提出单元管理思路,单元管理与精准营销、135工作法有机结合,营销模式转型取得新成果。无纸化办公基本实现,一批硬件设备和服务软件成功更新配置,信息化在助推企业现代管理上水平发挥了重要作用。 不断开发综合管理平台。南宁烟草从去年起规划并启动了综合管理信息平台项目的建设,将建立起人人有职责、事事有程序、做事有标准、过程有痕迹、绩效有考核、改进有保障的全国领先综合管理平台。平台涵盖了文件管理、工作管理、人力资源、数据报表、项目资产、办公协同等十项功能模块和企业管理的全部内容,实现工作流程化、流程标准化、考核自动化、改进持续化。目前已完成框架的搭建及相当部分功能的使用,有望今年下半年全部建成,将有效解决企业人与事、规范与效率等系列难题,将极大促进管理效率的提升。 广泛开展课题研究。2011年南宁烟草首次尝试开展了市场营销、专卖管理和企业管理等三方面的课题研究,将过去粗浅层次的企业合理化建议向解决问题、产生效果、形成成果的高度发展,在39个课题中单元管理、劳动竞赛在企业管理中的综合运用、市管员信息收集分析运用、库存管理、客户评价等一批研究成果在今年已开始推广和运用,多项课题得到高度重视和继续推进。另外,去年物流中心积极发挥技能人才自身优势,组织了两条分拣线的技改、一条新增分拣线以及异型烟打码线和条烟库系统的建设,不仅提高了分拣效率,而且从两班制变为一班制,有效降低了员工的劳动强度。 注重以人为本,发掘潜能,企业发展添活力 加强培训,开展继续教育。南宁烟草采取校企合作方式培育人才,分别与广西经济干部管理学院合作开展中层管理人员的培训,与广西南宁高等警官专科学校合作开展专卖人员的培训,与广西财经学院合作开展营销人员培训。此外,还与广西经济干部管理学院合作开展学历教育,目前共有47人自费在读在职本科班。此外,公司设置了专业技术职称评聘、职业技能等级鉴聘和行政职务晋升三条通道,拓宽员工晋升渠道,激励员工自主管理和职业规划。 完善考评体系,激发活力。按照分级管理、逐级考核的考核模式,公平、公正、客观地评价员工,履行裁判职能,为此领导干部带头做到既要摇头、又要点头,即对不好的风气和苗头要敢于批评和反对,对好的现象和行为要及时表扬和鼓励,构建了以岗位为基础、绩效为依据、能力为导向的激励约束机制,形成岗位靠竞争,收入靠贡献的氛围导向,在此过程中注重绩效沟通反馈,当好下属的教练,不断提升员工素质,鼓励适度竞争,运用劳动竞赛等正向激励,有效激发员工动力与活力。 运用绩效机制,树立用人导向。合理运用考评结果,通过自评与互评,客观全面了解干部员工特点,选聘调整岗位时合理用人所长,达到人尽其才,实现人力资源最优配置;完善年轻干部和后备干部管理机制,通过选派优秀人才上派下挂的方式加大对干部的培养力度,为储备人才提供丰富的实践平台。同时,公司关心人才成长,有效降低了员工劳动强度,努力改善办公生活环境,所有城区目前均搬进了新装修的办公楼,基层管理所办公、生活条件大为改观。 注重系统思考,整合资源,事半功倍上水平 劳动竞赛与具体工作紧密结合。以性质相似的单位(部门)为同一单元开展劳动竞赛,在市局(公司)层面主要强化团队竞赛,要求各单位(部门)落实到个人,分级管理,逐级开展,突出重点工作项目的竞赛,通过竞赛树立单位、部门和岗位三级标杆,比赛的结果作为持续改进的依据,
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企业市场战略的选择--问题与对策_企业管理毕业论文
【摘要】： 本文以企业市场战略选择的问题与对策为主题，对市场战略的各种类型、影响因素、企业市场战略选择存在的问题和各种对策进行了阐述。企业市场战略的选择是决定企业成功与否的重要因素。全新的时代，即文化时代，对企业的生产、经营提出了新的要求。市场竞争越来越表现为全面优质服务的竞争。我们要借鉴来自于国内外的各种成功经验，使我国企业的市场战略选择更加有助于企业的发展，有助于国家的富强。 【关键词】：市场战略类型、市场战略选择的要求、市场战略选择的影响因素、企业市场战略选择存在的问题、品牌与商标、人才竞争、合并与扩大企业规模、产品价格定位。 【正文】： 市场战略是实现企业总体经营战略的一个重要职能战略，它是企业战略体系的一个重要组成部分。市场是企业从事生产经营活动的出发点和归宿，是企业十分关注的一个重要目标，因为它是企业赖以生存和发展的土壤。企业市场战略正确与否，是决定企业成功与否的前提条件。因此，企业应高度重视市场战略的决策。 一、市场战略的涵义与类型 市场战略是指企业投入有效资源，使一定的产品进入、占领目标市场，并扩大其市场份额，所做出的长远性的谋划与方略(注1)。它是实现总体经营战略的一个重要组成部分，是企业十分关注的一个重要目标，企业市场战略选择的正确与否,是决定企业成功与否的前提条件。 按不同标志，市场战略可区分为如下类型： 第一，按产品的市场引力和企业实力的组合，可划分为： 1、成长型市场战略：产品处于投入期或成长期，产品需求旺盛，未来市场的容量很大，资金盈利率高，产品在国民经济中的地位很重要，企业的经营能力强或比较强(注2)。在这种情况下,企业可考虑选择成长型的市场战略。 2、维持型市场战略：产品已进入成熟期，市场需求已经饱和，企业的经营实力已属中等;或企业经营实力较强，但产品市场引力较低。在这些情况下，企业可考虑选择维持型的市场战略(注3)。这种战略有两种具体的方案：一是权衡得失，调整结构，减少一些产品的产量，或者停产一些产品，而增加另一些产品的产量，或者增加一些新品种，从总体上保持这类产品的市场份额。二是保持现有的产销量，继续保持现有的市场份额，其战略目标是巩固现有市场占有率。 3、退出型市场战略：当产品已进入衰退期，市场需求量多年持续下降;虽然产品有一定需求量，但企业实力弱。在这种情况下，企业应考虑选择退出型的市场战略(注4)。有三种具体退出方案：一是直接退出市场。市场引力和企业实力都很低，采取逐步退出市场方案。二是尽量吸取利润，不再投资。当市场引力中等，但企业实力很弱的情况下选择此方案，即对已经投资的产品生产，尽量使之取得利润，但不考虑再投资。三是收回投资，将不想继续经营的部分卖出，使这部分产品退出市场的战略。企业实力中等，但市场引力很低，在这种情况下也可以考虑选择这一退出市场。即对市场还有需求的部分产品继续生产，争取利润，对市场没有需求或虽然有需求但生产会严重亏损的产品，加以停产，将生产这些产品的资产进行转卖，收回投资，从而退出这部分产品的市场。 第二，按产品和市场的组合,可划分为： 1、市场渗透型战略：是以企业现有的产品在企业现有市场上满足老用户需要的同时,争取新用户，提高企业现有产品在原有市场上的占有率的战略。(注5) 市场渗透战略即企业在原有产品和市场上进一步扩大，提高占有率的战略。这是进行纵向渗透的战略。所以，企业必须尽可能稳定原有顾客，设法使其增加购买量，并通过提高产品质量，降低产品价格改善服务，以及加强广告和促销等措施，占领竞争对手的市场;并深入进行市场调查，争取潜在的顾客。 企业国际化经营战略中的市场渗透型战略是按照以现有产品满足国内现有需求以现有产品出口满足相同需求向国外发展企业生产相同产品的模式展开的战略类型，它首先是把面向国内市场的现有产品转向出口，用于满足与国内市场相同的国外市场需求，然后发展为按照相同需求在国外投资设厂组织生产。美国的许多跨国公司就是按照这种模式渗透到世界各地的。大家知道的世界著名可口可乐公司就是典型。 2、市场开发型战略：是以企业现有产品或略有改进的产品，向新的市场扩展，向新的顾客群进行销售的战略。(注6) 市场开发战略即企业用现有的产品开辟新的市场领域的战略。如果市场上企业现有的产品已经没有进一步渗透的余地时，就必须设法开辟新的市场，比如将产品由城市推向农村，由本地区推向外地区等等。如：海尔的洗衣机根据农民的要求，发展了地瓜清洗机等。 企业国际化经营战略中的市场开发型战略是按照以现有产品满足国内现有需求以现有产品满足国外市场新需求到国外投资发展企业的模式展开的战略。它首先要将满足国内现有需求的现有产品转为面向国外市场的新需求，然后发展到国外设厂就地组织生产这种产品的生产和销售。 3、市场创新型战略：即企业开发出新的产品，满足企业现有市场老用户的新需求，同时在现有市场上争取新用户。(注7) 市场创新型战略即企业要开发新产品来扩大企业在现有市场销售量的战略。比如增加产品的规格式样，开发产品新的功能等，以适应用户和消费者变化着的需求。 企业国际化经营战略中的市场创新型战略是按照以现有产品满足国内需求以新产品满足国外市场的现有需求到国外发展企业的模式发展。它的要求是首先要从生产满足国内需求的现有产品转为生产满足国外市场现有需求的新产品，然后过渡到在国外发展企业，生产满足国外市场现有需求的新产品。 4、多角化经营战略：是利用新产品开辟新的市场的战略。(注8) 多角化经营战略即企业在市场和产品两方面都从现有领域面向新的领域求得发展，从而形成多个产品市场领域。在美国众多的大型企业都经常采用这种战略。 企业国际化经营战略中的多角化经营型战略是按照以现有产品满足国内现有市场需求以新产品满足国外市场的新需求到国外投资发展企业的模式发展。按照这种战略，企业首先要过渡到按照国际标准、国际水平和国际市场多种需求组织生产新产品，并相应地建立国外销售系统，然后再过渡到在国外就地组织生产多种新产品，以适应国外市场的新需求。 第三，按市场方位可划分为： 1、全方位目标市场战略：即把企业总体市场的所有细分市场作为目标市场的战略(注9)。其特点在于：企业的服务方向、服务领域是全面的，所有可能的用户和消费者都是本企业服务的对象。 2、多方位目标市场战略：即企业在所有可能的细分市场中，选择若干个细分市场作为自己的服务对象和服务领域的战略(注10)。其特点在于：它比全方位市场战略的市场面要少一些，不是面面俱到，但也不是太单一，至少有两个以上的市场面。 3、单方位目标市场战略：即以某一类服务对象或某一服务领域作为企业的目标市场。有利于企业集中力量，重点突破，在一个目标市场上提高企业和产品的知名度，提高市场占有率，增强企业的竞争能力。一般适用于实力较弱的中小型企业(注11)。其特点在于：目标市场高度集中或高度密集。或把目标市场密集在一个地区，或者密集在一个行业或密集在某一消费者群。选择某一行业作为目标市场由地区覆盖到全国。 二、市场战略选择的要求与影响因素 第一、企业市场营销目标的要求 企业的经营理念、方针、战略及市场营销目标等是制定市场战略的前提条件，在市场营销战略的制定过程中首先应确定的是市场营销目标。确定目标时必须考虑与整体战略的联系，使目标与企业的目的以及企业理念中所明确的、对市场和顾客的姿态相适应。 第二、宏观环境的影响. 即围绕企业和市场的环境，包括政治、法律、社会、文化、经济、技术等。了解分析这些环境对制定市场营销战略至关重要。其理由有三：一是市场营销的成果很大程度上要受到其环境的左右;二是这些属不可控制因素，难以掌握，企业必须有组织地进行调研、收集信息，并科学地对其进行分析;三是这些环境正加速变化。 环境的变化对企业既是挑战也是机遇，关键是能否抓住这种机遇或者使挑战变为机遇。例如，环境保护是各国极为重视的世界性课题，日本松下公司为适应这一环境，建立起了消除浪费废物利用的生产体系，结果做到了生产电子零部件的原材料100%利用，并用其废物制造成其他产品，获得重大成果，给企业创造了丰厚的利益。再如，人口结构的变化，即独生子女化和老年化。我国企业在玩具生产上只注意抓儿童市场，却忽略了老年人市场。但在美国和日本等国家的企业，在玩具生产中，老年人玩具占有很大的比重。 第三、市场环境的影响。 我们从市场特性和市场状况两个方面来对其进行分析。 首先看市场特性，它包括以下几个方面：一是互选性，即企业可选择进入的市场，市场(顾客)也可选择企业(产品);二是流动性变化，即市场会随经济、社会、文化等的发展而发生变化，包括量和质的变化;三是竞争性，即市场是企业竞争的场所，众多的企业在市场上展开着激烈的竞争;四是导向性，即市场是企业营销活动的出发点，也是归宿点，担负着起点和终点的双重作用;五是非固定性，即市场可通过企业的作用去扩大、改变甚至创造。 其次，市场状况也可以考虑几个问题。(1)市场规模、市场由人口、购买力、购买欲望三大要素构成。(2)市场是同质还是异质。现在我国人们的需求呈现出两种倾向：一是丰富化和多样化;二是两极分化越来越明显和突出。(3)绝大部分产品供大于求，形成买方市场。 第四、行业动向和竞争。把握住了行业动向和竞争就等于掌握了成功的要素，所以一要了解和把握企业所在行业的现状及发展动向;二要明确竞争者是谁，竞争者在不断增加和变化，它不再只是同行业者，而相关行业、新参与者、采购业者、代理商、顾客等都可能处于竞争关系，如铁道运输业的竞争对手，包括汽车运输业和航空运输业等。 第五、走向国际市场的基本形式和战略 面对加入世贸组织遇到的挑战，必须从不同层次上采取必要措施。就政府与行业主管部门来说，要加强立法和执法力度，保护国内产品和进出口市场。利用世贸组织实施和管理的多边协议与协定中允许的保护措施，保护本国产业，建立能够增强企业国际竞争力的出口生产支持体系;加快出口金融支持和财政上的出口退税支持;研究国际产业结构变化，制定具有国际竞争力的产业政策;提供强有力的科技、人才支撑;形成有利于增强企业界竞争力的制度环境。如：扩大对外的经营自主权，减少政府对企业的直接干预;协助企业促销;利用各种途径减少和缓解国际贸易磨擦，为企业创造宽松的环境。为此，走向国际市场的立足点和出发点在于正确认识国际经济发展的形势和我国经济在世界经济发展中所处的地位。应依据马克思主义的国际分工理论和国际价值规律理论，以及我国的经济优势和发展走向来确定我国走向世界市场的战略。应当发展我国在国际市场中有优势的产品出口。当前，世界经济结构在调整，劳动密集型产品的生产在向外转移。我国应发展劳动密集型产品和传统的有竞争力的产品出口。通过进口替代，发展国内急需产品，根据国际经济向集团化发展的趋势和贸易保护主义抬头，应当注重首先发展同周边国家的贸易。在我国国内市场供求稳定的基础上，执行出口导向的战略。具体说来，经济落后的地区以进口替代为主，经济发达地区以出口导向为主。为了达到战略目标的实现，应当抓住农业、能源、交通、科技和教育这些重要环节，在政策上应当支持、鼓励有条件的企业走出国门搞跨国经营。同时，对投资、财政、金融、外贸体制进行相应的改革。 三、企业市场战略选择存在的问题 到底什么样的企业是成功的企业呢?魏斯曼说过：成功的企业总能解决市场中的至少一个核心问题，并且明显优于其竞争对手。我想，成功的企业能够长期把精力集中在市场中强大的、未被满足的需求，为此能够释放出强大的潜能。 要想成为成功的企业，就要选择成功的市场战略。那么，企业怎么样才能选择行之有效的市场战略。是不是企业制定了好的市场战略就能够成功了呢?当然不是。好的战略只有在实施的时候才是最重要的。所以，我们还有一个问题需要解决，那就是怎么样才能把我们的这个好的市场真正运用到企业及企业活动中去呢?企业同样需要有一套好的管理模式和管理战略，它同样具有决定性的意义，否则，将战略落实是很困难的。不要忘记，即使是最好的战略也只有付诸实践，才会具有生命力，才会产生效用。 总结现有的市场战略选择实例，我们会发现，企业在这一过程中，往往会出现以下几点问题(注12)： 第一，经营思想落后，仍停留在推销观点。企业某一阶段的市场经营思想是否正确，对企业经营的兴衰成败具有决定意义。从世界经济发展的工业化进程来看，企业的经营思想经历了三个演变阶段：一是以生产者意志为主的生产观点阶段;企业只注重如何增加产品质量，并不过多地考虑销售问题;二是以销售意志为主的 推销观点 阶段，企业行为主要是怎样把产品推销出去，而并不考虑产品是否能满足消费者需求;三是消费者的意志为主的销售观点阶段，企业的一切生产、经营活动都围绕市场和用户进行，以满足用户需求为最大追求。 我国企业长期在计划经济体制下运行，生产经营活动一直受以产定销的经营思想的影响，企业重生产、轻销售的思想根深蒂固。在建立社会主义市场经济体制的今天，面对日益激烈的市场竞争，经营思想如果仍停留在生产观点、推销观点上，这些企业尽管采取了价格、广告等市场策略，也难以取得竞争优势，带来好的经济效益。 第二，重现有市场的争夺，轻潜在市场的培育。
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员工行为对企业管理的影响_企业管理毕业论文
1、营造组织信任氛围，提高员工心理安全感 组织中的信任氛围包含两个层面的内容：一个是员工在人际交往中知觉到的与他人的信任关系即人际信任;另一个层面是员工对组织制度、管理机制、组织决策等组织的整体性信任知觉。而个体对群体的信任程度表现在心理行为上即心理安全感，安全程度高的员工更倾向于直接、坦诚的提出自己的观点和建议;反之，则员工会产生心理负担和顾虑，担心直言进谏会损害自己的利益，从而保持沉默。因此良好的组织氛围应该是信任、民主、公平、有反馈的，员工在这样的氛围下，会降低因提出不同意见而与他人产生矛盾的担心，更愿意畅所欲言，交换真实的观点和想法，最终实现信息、知识与经验的共享。郑晓涛等人(2008)的研究结果也表明，在信任的组织氛围中，员工更愿意信任组织会正确对待建言献策的员工，并有能力处理好员工所提出的问题和建议，同时也相信组织能保持公正，对事不对人，不会做出损害员工利益的行为，因此，沉默行为的可能性也会越低。所以良好的组织信任氛围会有效的提高员工的心理安全感，从而减少员工沉默行为，让员工为企业的发展充分的献计献策。 2、增进员工的组织支持感，建立员工进谏的组织机制 组织支持感最早是由社会心理学家Eisenberger等人(1986)提出来的，它是指员工对组织各方面支持的心理知觉。这个概念包含两个核心要素：一是员工对其贡献是否受到组织重视的感受;二是员工对其利益是否受到组织重视的感受。根据社会交换理论以及互惠原则，高度的组织支持感会通过满足员工的认可、自尊的情感需求来强化员工与组织的社会联系，让员工有回报组织的责任感和义务感。如果组织重视员工个人的贡献和利益，员工会得到很好的价值体现感，再通过努力工作、为组织献言献策来促进组织长远发展。具体可以体现在建立良好的、有利员工进谏的组织机制上，可以对提出有创新性、建设性意见的员工给予精神或者物质上的奖励，从而提高员工进谏的积极性。尤其在一些大企业，这种机制的重要性更加明显，比如开设专门的意见通道、设立意见箱或鼓励员工通过电子邮件向组织管理者表达建议。当员工充分了解企业发展的各种真实信息，并知晓以什么方式来提出自己想法，发表自己意见，又不会影响到其与同事之间、组织之间积极和谐的氛围的时候，员工就会主动调节自己的心态，对组织的进谏知无不言、言无不尽，有效的减少员工沉默行为对企业的不良影响。 3、辩证的看待员工沉默行为 员工的沉默行为在中国传统文化氛围中表现的尤为典型，以往的研究也展示了这一现象的普遍程度。那么正确的认识员工沉默行为，对于组织的各项工作的展开都有着重要的意义。员工的沉默行为是禁止型沉默还是助长型沉默要取决于员工的动机。当员工沉默的动机是基于自身利益时，如恐惧、漠视、防御等，则属于禁止型沉默;当员工沉默是出于利他和合作的动机，为了组织和他人的利益而保留意见和相关信息，则认为是助长型沉默。因此，要辩证的对待员工沉默行为。如果除去这些动机，员工沉默行为本身是不分积极或消极的，这种现象在任何组织中都会多多少少的存在着，因此不能用消除员工沉默行为类似的语言来定义，一旦单方面消极的看待员工沉默行为，反而会事与愿违，很难取得理想的效果。如当员工沉默时，依然强制性的要求其表达想法，那么他也许会从众的说个观点，或者不负责任的随便说点什么来应付。所以，不能一味的消除员工沉默，最重要的是要从引发员工沉默的动机入手。如果管理者能够努力地建设公平、信任的组织氛围，融合与塑造员工共同的组织价值观，提高组织的凝聚力，增强员工对组织的感情，使得员工将组织利益放首位，并事事从组织角度出发，将动机主动转向良性动机，那么即使组织中出现员工沉默现象，也是助长型沉默，最大限度的降低禁止型沉默的消极影响。
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谈电力企业的管理创新和核心竞争力的提高_企业管理毕业论文
谈电力企业的管理创新和核心竞争力的提高_企业管理毕业论文 摘要：电力企业加快管理创新，提高自身核心竞争力已显得迫在眉睫。管理创新应该坚持以人为本、集思广益、服务市场。管理创新的内容主要包括知识管理、制度创新、成本管理以及有效的绩效管理几个方面。 关键词：电力企业；管理创新；核心竞争力 加入世贸组织后，我国进一步开放国内市场，放宽市场准入条件和领域，一些资金雄厚、技术实力强的跨国公司将进入我国市场，市场经济的效益准则提醒我们，最大的竞争无疑会挑战自然垄断行业。 随着发展中国家的经济不断发展，对电力的需求同样越来越迫切，而电力行业的资本密集、资金密集、技术密集的特性，又给电力以特有的优势，给走向国际经济战略创造出无限的商机。电力企业加快管理创新，提高自身核心竞争力已显得迫在眉睫。 管理，是一种特殊的社会实践，它是协调集体活动以达成预定目的的过程。其目的可以是政治的、经济的、文化教育的或综合性的。企业管理是管理领域影响最大的一个分支，但如同其他管理一样，通过计划、组织、激励、协调、控制等施加于生产经营活动，使之符合客观规律，从而取得良好效果。电力企业管理，是指按照客观经济规律和电力企业生产特点，对电力企业生产经营活动，实行计划、组织、指挥、协调与控制，使产、供、销各环节，实现相互衔接，密切配合；使人、财、物各因素，得到合理组织，充分利用，不断提高企业经济效益，满足社会对电力的需要。 一、 管理创新的主要原则 所谓企业的管理创新，就是不断地根据市场和社会变化，重组人才、资本和科技要素，经创造满足市场需要，同时达到自身的效益目标和社会整体目标实现的过程。管理创新的主要原则包括： 1． 管理创新应坚持以人为本。当代企业管理创新是以人为中心的管理创新，人力资源是当代企业最宝贵的资源，人力资源所具有的创造性和可持续利用性，是世界上任何一种物质资源所无法比拟和替代的。如何尊重人、爱惜人、发挥人的潜力，每个企业管理者必须做到以下五点：一要尊重员工的主体意识，充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用；二要着力培育员工的献身精神和忠诚度；三要不断激发员工的创新精神；四要为精英人才构筑施展才华的舞台；五要构建有效的激励和约束机制。 2． 管理创新是一个发扬民主、集思广益的过程。在新形势下，科技的迅猛发展，使社会分工愈来愈细，作为一个企业的领导者，其知识、经验、技能及思维能力等是很有限的，领导者在决策中的职能不仅仅是拍板，而应该是决策全过程的组织者和指挥者，一旦发生重大决策失误或处事有失公正，将直接引发职工的不满甚至严重的对立情绪。这就对企业管理创新工作提出了一个客观要求，即企业每项新决策都必须走群众路线，发扬民主精神，在充分酝酿、集思广益的基础上形成，以保证决策的科学性和可行性。 3． 管理创新就是要让企业一切行为自觉地服务市场。21世纪的市场经济最大程 度上是服务经济，相应地，市场观念转变首先是服务思想的转变，服务思想的转变体现在管理创新中。在企业管理创新上，要考虑自身管理机制怎样、管理方式如何，要弄清楚应该怎么干、有什么措施、达到什么预期水平。特别是生产与营销要紧密地联系起来，市场需求什么，就生产什么，千方百计地满足顾客的要求。 二、 管理创新的主要内容 1． 适应知识经济时代的要求，进行电力企业的知识管理。人类历史崭新的一页知识经济时代即将来临。知识经济是指以现代科学技术为核心的，建立在知识和信息的生产、使用和消费之上的经济。在知识经济社会里，社会生产将以知识生产为主，物质生产将是知识生产的副产品。而人是知识的创造主体，因此知识经济时代是以人为主体的时代，未来企业的竞争能力取决于掌握智力资源和创新能力的人才。 市场、资本全球化的趋势使企业的竞争已经从资源、资本、技术转变为知识和人才的竞争。如何获得、整合、创新知识，实现有效的知识管理，以提高企业的应变能力和反应速度已成为企业决胜千里的关键。对于处在电力投资主体多元化、电力体制改革进一步深化以及全球化带来的人才竞争压力的电力企业来说，以战略的眼光来抓好电力企业的知识管理，已成为我们不得不思考的问题。 从外部环境来看，知识管理是企业在商业新世界中求生存的需要，当企业面对日益增长着的非连续性的环境变化时，知识管理是针对组织的适应性、组织的生存及组织的创新能力等重要方面的一种迎合性措施；知识管理是企业培育核心竞争力和竞争优势的需要，对于知识企业而言，人力资本为核心要素和能力，它包括知识与技能、实体技术系统、管理系统、价值系统、价值观与规范五个构面。唯有知识管理能够使企业与众不同，并提供企业竞争优势。同时，员工的流动带来企业知识流失严重，迫切需要将员工个人知识转变为企业共享的知识。 从企业内部来看，知识管理具有能够降低企业成本的能力、最佳实践应用的能力、提高效率的能力以及提高决策的能力；知识管理可以提高员工知识能力，提高外部知识整合能力，培育员工创新能力，提高服务质量的能力；知识管理能够提高企业对客户的理解能力、对客户的响应能力、对客户的识别能力以及对客户柔性需求的满足能力；知识管理可以提高企业在产品、服务方面的创新能力、定位能力、前瞻性思考能力以及质量改善的能力；通过知识管理实现知识共享与互动，由个人层次开始，逐渐上升并扩大互动范围，超越单位、部门和与整个企业的界线，实现知识螺旋上升，从而增强企业商务智能。 行知识管理，首先要倡导积极的学习环境，建立学习平台，创建学习型组织。必须将全员学习任务作为制度固定下来，用完善、严格的制度来保证与规范。打破金字塔的组织结构，建立网络化的组织结构。实现组织结构的平扁化，提高上下层之间交流的质与量，下层能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。构建企业共同愿景。共同愿景对学习型组织至关重要，它能为学习聚集、提供能量。只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同关注的愿景时，才会产生自觉的创造性的学习。 其次，要建立大家愿意分享知识的文化。组织若要有效进行知识管理，需先充分掌握并汇集组织人员的知识，进而转化为组织知识。个人知识要成为组织知识，需要具有主动积极与胸襟开放的组织成员，乐意传达个人知识并与人知识交流，此外，组织必须塑造出一个有利于互动的知识环境，激励成员开放讨论、深度会谈、经验交流与观察学习等途径，创造新知识与扩展组织知识。知识型企业通常应具备以下文化特征：尊重个人、鼓励创新、鼓励团队精神、相互信任、员工乐于分享新知识、持续学习与发展。 同时，要建立知识分享的机制。知识分享机制的建立，是企业知识管理的关键。在建立大家愿意分享知识的文化的基础上，企业应根据本身的结构与特性，规划完善的奖励机制及具体措施，以促进组织的知识分享。 最后，要建立企业知识门户和储备经验知识的专门数据库，为员工的信息交流和共享提供平台。构建专家网络；进行经验知识管理（即案例管理、工作总结、成果报告、经验体会、岗位自学等模块）；创办内部刊物，加强对隐性知识的管理，专门供那些拥有宝贵经验却没有时间和精力整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花概括出来，并与同仁共享。建立企业内部网络（知识库），员工可以利用内部网络阅读公报和查找历史事件，并彼此在虚拟的公告板上相会。 2． 适应市场经济新时代的要求，进行电力企业的制度创新。 首先，要建立内部竞争上岗机制。中层以上管理人员实行竞聘上岗，员工实行双向选择。要使每个员工明白：不敬业则待业，不爱岗则下岗。结合开展减员增效工作，精干主业，规范副业，主、副业都要按需定员，竞争上岗。 其次，要建立动态管理用工机制，形成考核上岗试岗下岗培训上岗的规范的动态岗位管理。每年进行全员考工考核，实行5%末位滚动淘汰制度。 再次，要建立具有激励作用的内部分配机制。把岗位级别与收入挂钩，高岗级高收入，岗易薪易，促使员工向高岗位竞争。 最后，要建立培训、考核、使用、待遇一体化的培训激励机制。每个员工的聘用或晋级，都必须经过岗位资格认证。培训激励机制的建立，能够调动员工的学习积极性，变要我学为我要学。 3． 市场竞争日益增强的要求，加强电力企业的成本管理。电力市场是垄断性的。世界各国、区域电网都是独家经营，我国也是如此，一家管电网供电，可以多家办电厂。这就决定了电力销售环节是垄断性的，是独家经营。而发电则存在多家办电，存在市场竞争问题。 根据电力市场的特点，电力企业在我国把企业推向市场的改革中，应该转变观念，加强营销管理，重视市场调查与预测，重视各类用电市场的研究与开拓，作好企业经济活动分析。另一方面要引入竞争机制，大力开展集资办电，积极推行多家、多渠道集资办电的方针，把电力市场搞活。企业经济活动分析是对企业的生产经营全过程及其经营成果进行全面系统分析研究的一项企业管理活动。它是企业进行决策的依据，是改善经营管理、提高经济效益的有利手段，可以加速企业管理现代化的进程。 财务管理是企业经营管理的中心，因为它是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。加强财务管理是电力企业经营管理工作改革的中心内容，是适应电力企业公司化改组，建立现代企业制度，创建一流管理电力公司的迫切需要。 财务管理的首要内容是强化资金的内部管理。电力企业是资金、技术密集型企业，设备贵重、技术复杂、占用资金量特别大。加强对企业资金的管理，充分发挥资金管理机构对资金的决策作用；并切实做到资金的集中管理，综合平衡，统筹调剂。提高对加强资金管理的认识，真正把资金管理作为企业财务管理以至企业经营管理的中心环节，通过资金管理对企业的生产经营活动进行控制；通过资金调节企业内部资金的分布和投向，调节企业的经营目标行为，以提高资金的使用效率并达到提高企业经济效益的目的。 其次要加强企业的成本管理。成本是反映企业生产技术和经营管理水平的一个综合性指标，也是影响企业经济效益的决定性因素。因此对产品成本有组织、有系统地进行预测、计划、控制、分析和核算，强化成本管理，是降低产品成本，提高企业经济效益，改善企业经营管理的重要途径。长期以来，电力企业在管理上重发电轻供电、重产值产量，轻成本利润，没有牢固树立经济核算的观念。要建立成本管理责任体系，充分调动被考核单位降低成本的积极性，真正发挥这个体系的有效性。同时要加强成本管理基础工作，建立健全成本管理制度。 成本管理的环节包括预测、计划、决策、核算、分析、检查和考核。实行全过程管理就是要全面开展这些工作，并贯穿于生产经营过程的始终。全因素管理就是管理影响产品成本的一切因素。 4． 适应以人为本的管理新理念，对电力企业进行有效的绩效管理。目前，我国绝大多数电力企业的绩效考评存在如下问题： 首先是绩效考核的标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。绩效考核方法诸多但每种方法都不可能尽善尽美。采用单一的评价方法，不可能对所有员工都适合。选择和综合采用多种考核方法是绩效考核工作的重点和难点。 其次是绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄。人们在工作过程中，会形成各种各样的工作关系，由于每个人所处的位置和所担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是不同层次的人对同一个人产生的知觉差异。由于知觉差异的存在，有人提出了360度考核。 最后是绩效考核没有反馈，结果没有合适利用。从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。 建立健全人事激励机制是现代人力资源管理的核心。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在研究对职工激励效果时发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的名0%~30%，而受到充分激励的职工，其能力可发挥出80%~90%。这数据充分表明：人的潜力是很大的，只要把它挖掘出来，其作用是无穷无尽的。 选择合适的绩效管理方法，是搞好绩效管理的基础。对于绩效目前方法很多，有组织层面，有个人层面；有适宜操作人员的方法，也有适宜管理人员的方法。目前不少绩效管理方法已开始将组织和个人层面结合起来。常见的绩效管理工具有：（1）等级评估法。将被考核岗位的工作内容划分为几个模块，具体描述每个模块中的达标标准，对每个模块中的完成情况进行评估。（2）目标考核法。在工作期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的标准进行考核。（3）关键事件法。从企业战略出发，从企业到部门到员工层层分解指标，通过对这些指标的监控和考核，实现员工和企业绩效的提升。（4）情景模拟法。要求员工在模拟的情景中完成目标规定的工作，评价小组根据完成情况进行考核。方法的选择应结合实际，找出最适合企业的做法。可以多种方法结合使用。 总之，创新是企业发展的灵魂，是企业制胜的关键。企业只有通过管理的开拓创新，才能在激烈的市场竞争中找到自我，找到症结，找到解决问题的办法，找到今后的发展方向，才能在新世纪的复杂舞台上参与竞争，持续发展，在复杂多变的环境下立于不败之地。 参考文献： 1．徐明琴．电力企业管理．北京：中国水利水电出版社，2005． 2．斯蒂芬·P·罗宾斯．管理学．北京：人民大学出版社，2005． 3．刘磊等．知识经济第三次经济革命．北京：中国大地出版社，2002．
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企业文化对和谐劳动关系的意义_企业管理毕业论文
一、企业文化建设是构建和谐劳动关系的重要内容 (一)企业文化建设是企业持续发展的精神支柱。先进的企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，是企业核心竞争力的重要组成部分。加强企业文化建设是实现企业发展战略的有力保障。在社会主义市场经济深入发展的今天，没有文化背景的企业，在市场竞争中很难长久立足。当前，企业要走向更高层次的竞争，壮大自身，就要与时俱进，下大功夫进行制度创新、管理创新，培养适合企业发展的物质文化、制度文化、行为文化，逐步构建独具特色的企业文化，真正体现 (二)企业文化建设是构建和谐企业的坚实基础。企业文化建设的目的是促进人的全面发展，只有重视加强员工的理想信念教育、思想道德教育，关心员工生活，密切干群关系，才能在企业内部营造出有利于员工创造和协调发展的文化环境。企业是每个员工施展才华的舞台。企业文化建设是构建和谐企业的基础，一个好的企业应该高度重视企业文化建设，创建员工交流平台，使企业内的每一个员工能够利用平台参与企业文化建设，对企业文化进行交流沟通，是促进企业文化健康发展、推动企业劳动关系走向和谐的有利条件。 (三)和谐文化建设为和谐企业建设提供人力资源保证。以人为本，尽其所能，是保证生产率水平和生产质量不断提高的方式。加强企业文化建设是建设高素质职工队伍、促进人的全面发展的迫切需要。我们要全面贯彻以人为本的思想，注重员工素质的提升和人的全面发展，培育和造就高素质、复合型、全面发展的职工队伍，用先进的文化引导人、教育人、塑造人，通过提炼、升华、灌输新的经营管理理念和价值观念，创造出一种团结和凝聚职工的文化力量，培育职工与现代企业制度相适应的思想观念，增强职工的自立意识、竞争意识、效率意识、开拓创新意识。 二、企业文化建设是构建和谐劳动关系的重要措施 近几年来，我们积极引导全市广大企业开展关爱职工，感恩企业活动。企业对员工怀有感恩之心，通过有效的途径和制度保障，对员工进行人文关怀，使全体员工共享企业发展成果;员工自觉增强责任与忠诚意识，自觉为企业发展献计出力。通过实施感恩行动，促进企业、员工、社会之间的良性互助，增强企业的亲和力和凝聚力。 一是引导培育关爱文化。要求企业把在创建活动中形成的真心关爱职工，真正把职工作为最宝贵的财富和资源，真诚地尊重职工、关心职工、培养职工、成就职工的具体做法和经验，及时地进行总结、提炼，形成具有本企业特色的关爱文化，使职工由衷地产生归属感、责任感，为企业发展献计出力。 二是引导培养忠诚文化。通过组织广大职工参与创建活动，进一步教育培养职工形成忠诚企业的良好素养，做到视企如家，爱岗敬业，甘于奉献，正确看待和处理自身利益和企业发展的关系，为企业发展奉献自己的聪明才智，形成一种良好的忠诚文化，从而使企业的凝聚力和竞争力不断增强，职工的体面劳动和全面发展得以实现。 三是引导树立责任文化。责任是一个企业生存与发展的动力源泉，也是每名优秀职工所具有的优良品质。通过创建活动的深入开展，企业与职工之间形成的和谐互动，不断地培养出具有时代特色和企业特点的责任文化，并且为广大职工所认可和接受的精神财富和优良传统，成为企业做大、做强、做长的根本保证和动力源泉。 四是引导建立创新文化。创新是知识经济的灵魂，是企业的生命源泉，也是企业和谐文化建设的不竭动力。创新是企业文化永恒的主题，只有不断创新，才能使企业文化从内容到形式与时俱进，富有时代感和生命力。只有提升企业全员的创新能力、鼓励创新，企业文化才能为企业带来无限的生机和活力，推动企业健康持续地发展。
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有关流水线精益生产提高效率_企业管理毕业论文范文
有关流水线精益生产提高效率_企业管理毕业论文范文 1 引言目前,我国制造类企业面临严峻形势,例如劳动力成本上升、招工难、人员工作效率低、现金流紧张、生产周期过长、生产中浪费大、对客户需求反映过慢等等。究其原因是目前我们的企业在生产现场管理层面还没有形成稳固的基础,不足以支撑企业的整体运营和经营。精益生产是在20多年前就已经为世界所证明的最适合制造业的生产组织管理方法,我国引进这种方法已经近30年,受多种因素影响很多企业还没有真正理解其本质的涵义,也没有完全扎实掌握其技术方法。本文以一个实际运行的企业为例,将某线缆厂的一条自动生产线作为研究对象,运用生产线测时、山积表、物与信息流动图等工具,找到生产线存在的浪费,依据ECRS原则对其进行改进,达到提高生产率、缩短过程周期的目的,并引入看板使生产线实现拉动生产,真正地实现依据客户需求调整生产节拍。目的是展现在类似生产现场导入JIT(精益生产两大支柱之一)的过程与方法。 2 自动生产线现状及问题分析 2.1 自动生产线现状某厂主要生产线缆,根据连接器部分基座组装方法和基座的数量不同可分为4大类型号:HM2-5*2、HM2-5*4、HM2-5*6、HM2-5*8。另外,根据线长的不同具体型号又有区别。该厂正常情况下,每周工作6天,每天上午8:00~12:00,下午13:30~17:30,其中上下午中间各休息10min。现以HM2-5*8自动线为例,自动生产线的现有周生产任务为4351.3根,而且每周的生产任务仍在大幅提高。随着线缆市场需求日益增加,仅依靠传统的增加员工数量来提高产量已无法满足订单需求。如图1所示,该线作业人数29人,共12个工位。各工位分别表示如下。A为贴标签/剥(胶皮)头/挽线;B为剪屏蔽线/地线;C为装内外套管/剥透明膜及铝箔;D为编线;E为穿刺;F为缠高温胶带;G为装外壳;H为线位检测1;I.铆压;J.线位检测2;K.成品检验;L.包装。根据现状,采用秒表测时法对12个工位进行测定,作业时间统计如表1所示。 2.2 问题分析运用精益生产中的相关技术,对HM2-5*8自动线现场及工艺流程进行了详细的调查研究,绘制图2并根据七大浪费找到图2中问题所在,发现的主要问题如下所述。 (1)生产线的布局不合理。如图1所示,工序重复,导致搬运量增加,在制品堆积,物流不畅等等。(2)生产能力不足。循环时间(Cycle Time)简称CT,是指完成一个产品所需的平均时间。CT=max{工位作业时间}。生产节拍时间(Takt Time)简称TT,反映生产线或生产设备相应客户需求生产所耗费的时间。TT=计划工作时间/客户总需求。由表1可知,该生产线CT=46.6,TT=38.1s。循环时间大于生产节拍时间,由此可得该线生产能力不能满足客户的要求。(3)生产线不均衡。生产线平衡率的计算公其中,W为生产线平衡率;ti为第i工位作业时间;Si为第i工位定员数;t0为流水线节拍;a为流水线定员数。利用表1中的数据,绘制图3并计算出该线的平衡率。运用公式计算可得该线的平衡率为70.97%,该平衡率处于需要改善的范围内。 (4)生产过程周期过长。生产过程周期(LeadTime)简称LT,是指从原材料进厂到产成品出厂所需的时间。如图2所示,该产品的LT约为19.1天。由此可以推断,原材料库存与在制品库存量大从而导致LT过长。LT过长会导致资金周转过缓等问题。 3 自动生产线改善 根据HM2-5*8自动线存在的问题,首先从生产线平衡角度出发进行改善并使生产线达到现有的周生产任务,然后为了进一步满足大幅增长的周生产任务引入看板。具体设计改善方案如下。 (1)生产线平衡。根据表1的数据可知,缠高温胶带的人员过多,铆压工位是瓶颈,为实现TT=38.1s的目标,做如下调整:第6工位缩减为2人,将剩余两人分别安排在编线工位和包装工位;第9工位铆压作业时间长,因为在铆压前需要检测并整理屏蔽线,这一操作可以划分给线位测试1工位,从而削减瓶颈;把挽线工序由第1工位移到第2工位,减小相邻工位间的不平衡。经过调整,进行计算可以的到图4所示的要素山积表。由图4可以发现CT=37.9sTT=38.1s,初步达到现有的周需求量,同时将平衡率提高到83.2%。 (2)引入看板。如图5所示改善后价值流图,将HM2-5*8自动线从下线到装运划分为6个作业单元,每个作业单元内使用生产看板采用单件流方式作业,每个作业单元建立产品超市,存储本单元完成的在制品,相邻作业单元间由后单元向前单元使用搬运看板取货,实现后工序拉动生产。制造部将每日的生产计划进行分解,形成均衡化小批量的生产计划,下达给作业元⑤,由作业单元⑤拉动前面所有单元进行生产。为实现快速响应和减低库存,在装运发货的环节需要缩短发货的周期,由一周发一次货变为一天一次,成品库存控制在两天的发货量(为了现有产能能够满足一天的需求量,同时防止生产异常多存储一天的量)。同样要求供应商每日发货,原材料库存为5天的使用量(考虑在途时间为4天,并准备1天的量对应异常)。 4 效果评价 (1)生产线平衡改善后,在仅调整工位操作工序的情况下,降低了循环时间,提高了产量并且满足了现有周生产任务。改善前后参数汇总,如表2所示。 (2)引入看板后,以看板拉动实现了均衡化和准时化。实现了生产线人数不变的条件下,定时按批量生产(每13min就有20个产品下线)。引入看板前后参数汇总,如表3所示。 综上所述,通过两次改善方案该生产线已经在人数不变的条件下达到所需的产量。为了进一步消除浪费、节约成本,该生产线需要在以下方面进行改善:在产量不变的条件下,减少劳动力;提高劳动生产率等等。5 结束语本文将精益生产中JIT的理论和方法应用到线缆厂的改善实践中,运用秒表测时、山积表、物与信息流动图等改善某线缆厂HM2-5*8自动生产线的生产状态,并导入看板机制,一定程度上解决了该生产线布局不合理、生产线平衡率低、在制品库存量大、生产效率低等问题。但真正地实现精益生产,还需要在此类方法上进行踏踏实实的实践活动。
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企业资产监管缺陷与策略_企业管理毕业论文范文
企业资产监管缺陷与策略_企业管理毕业论文范文 固定资产是企业生产经营的主要资源之一,保障固定资产的安全和完整,提高固定资产使用效益,保证资产的保值增值,是固定资产管理的基本任务。固定资产管理是企业管理的重要工作之一,是财务资金管理的一个重要组成部分,管好用好固定资产是每个管理者和使用者的责任。 一、目前企业固定资产管理存在的问题 1.对固定资产管理工作不够重视 目前,固定资产管理意识淡薄的现象在企业中普遍存在,即认识不清,责任不清,家底不清。一是在思想上不重视,导致意识不到位,认识不清。片面认为只要抓好了生产经营,提高业务量,就能提高企业效益,而固定资产管理只是为业务一线提供服务的后勤工作,于是很多企业资产管理就被边缘化,成为了被淡忘的工作。二是一些企业重钱轻物、重用轻管,导致企业资产家底不清。对于企业资产过去有多少、现在有多少、中途用了多少、库存有多少、缺货有多少,以及各种物品的规格、型号等,管理人员心中常常是只有一本糊涂帐,企业内控机制不健全、制度执行不力,不能定期清查、盘点,形成闲时不收拾,用时找不到现状。 2.固定资产管理制度不健全 一些企业没有一套行之有效的固定资产管理制度,谁该管、谁不该管,谁能管、谁不能管,管什么,界定不清,随意性强。制度不健全,导致管理责任不清,管理松散。一是资产购置后,未建立固定资产台账或登记不全,无固定资产验收、登记等制度,也没有建立固定资产卡片,固定资产的领用、调拨、转移等没有详细记录,造成资产使用状况不明。二是未建立固定资产盘点制度,企业长期不对账、不盘点,没有定期检查和盘点,造成账实不符,监管不力。三是固定资产使用维护不到位。在资产管理上缺乏责任感,认为固定资产是单位的公共财物,多了少了都是单位的,使用不当也与个人关系不大,个别人对资产不爱惜,管理人员没有按照固定资产使用说明定期进行维护保养,缩短了资产的使用寿命。四是固定资产索赔制度执行不力,资产损毁、盘亏后,难以查明原因,追究责任。 3.固定资产核算不规范 企业存在固定资产账实不符、会计核算不准确的现象。一是很多企业财务账面只反映固定资产总值,未建立固定资产明细分类账,无法与固定资产实物管理部门实行账账核对,账面失去了对实物的控制,账面数与实物数无法核对。二是接受无偿调拨、捐赠和其他渠道取得的固定资产未入账,形成账外资产。三是盘亏、盘盈,变卖、报废等处置的资产未及时入账及核销,已经报废的固定资产还挂在财务账上。四是固定资产的改建扩建增加的部分作为费用支出,未按规定计入固定资产价值;工程建设项目完工后未及时进行竣工决算,致使固定资产入账滞后,甚至竣工决算后一直未入账或仍挂在在建工程账户中,没有及时、正确地进行账务处理。 4.职能部门之间工作不衔接 很多企业在固定资产管理上职能部门之间工作不衔接,即存在多头管理又有管理上的真空地带,实物管理、使用保管管理及价值管理没有并轨,因而出现下列现象:一是各职能部门之间职责不明,人员分工不明确,固定资产管理出现脱节现象。财务部门、资产管理部门、资产使用部门之间没有规范的资产管理流程,导致工作不衔接,出现问题则互相推诿。企业购置固定资产,有时会出现财会部门收到发票入了帐,却未交资产管理部门登记,处置和调配转移资产时又会出现资产部门已登记变更,而财务部门却未收到通知核销的现象。二是相关部门之间缺少沟通与协作。固定资产管理部门、财务部门和使用部门常常各自为政,只局限于部门内的职责与权限,工作缺乏主动性和全局观,导致固定资产管理出现漏洞。 5.固定资产闲置、流失问题严重 固定资产闲置、流失问题在相当一部分企业中存在。一是固定资产购置把控不严,造成资产闲置。一些企业对购置固定资产的需求具体情况的相关分析不充分,没有按照企业固定资产的购置程序上报及审批,部门间相互攀比,造成重复购置,许多固定资产处于闲置、半闲置状态,浪费现象严重。 二是企业固定资产移交、出租、出借、对外投资工作不规范。企业机构变更和人员变动时,没有按规定和流程办理固定资产变更、移交手续,没有及时登记资产的使用变更信息,导致资产的来路和去向不明;由于职责不明,有些企业在出借出租和对外投资固定资产时没有明确的手续,出租、出借、对外投资固定资产协议(合同)不规范,有的甚至没有协议(合同),容易导致固定资产流失。三是处置固定资产未按规定程序报批,一些企业报废、变卖车辆等固定资产未按规定履行审核、审批即自行处置,未按规定执行相应的评估,存在随意出售、转让,随意核销现象,导致固定资产流失。 二、解决固定资产管理问题的对策 1.提高企业对固定资产的管理意识 加强领导,提高认识。企业要把固定资产管理作为一项重要的内容列入工作目标,在资产管理方面实行单位领导全面负责制,分管领导主要负责制,领导要亲自抓,[1]从决策层面做好规划、预算,加强内控管理,以达到固定资产增效增值的目标。各部门要进行全面彻底的清产核资,摸清家底,要把固定资产清查工作作为日常工作抓紧抓好。固定资产管理是一项系统工程,涉及面广,管理的任何疏漏都会导致管理链条的松动,需要各部门和全体员工的共同参与和配合,企业应经常组织学习固定资产管理的相关文件规定,宣传政策法规,形成上下联动、齐抓共管的局面。[2]将固定资产的安全运行、保值增值、效益等指标列入工作考核内容,通过从上到下层层考核,提高资产管理意识,使资产管理逐步走向制度化和规范化。 2.加强内控管理,建立内部控制制度 要建立和健全各项管理制度,做到有章可循,有章必循,违章必究。[3]加强内控管理,建立固定资产内部控制制度,包括固定资产预算、审批、采购、验收、登记、领用、调拨、处置、盘点、维护等规章制度。设立固定资产账簿,对验收合格的固定资产,应填制固定资产交接单及入库单,及时登记固定资产购置的时间、金额、数量、型号、规格、供应商、存放地点等信息,并由资产管理部门建立固定资产卡片、实物标签,注明使用部门、使用人,维修、转移、变更情况;建立固定资产档案,从申请、招投标、采购、安装、调试、领用、维修、处置的整个过程产生的文字资料、图纸、记录和凭证等,整理归档,做到单据齐全、账目清晰、数据准确;建立资产清查制度,明确固定资产清查的范围、期限和组织程序,定期或不定期地进行盘点,至少每年清查一次。成立固定资产清查小组对固定资产进行清查盘点,根据盘点结果详细填写固定资产盘点报告,并与固定资产账簿和卡片核对,保证资产的账面与实物相符;建立固定资产修缮保养制度,保证固定资产正常运行。通过清查盘点,查明固定资产的使用、维护保养等情况是否正常,并对实物的盘亏和人为损坏进行赔偿做出具体规定,及时发现和堵塞管理中的漏洞,妥善处理和解决出现的各种问题,保证固定资产的安全完整。[3] 3.规范固定资产核算,加强财务监督 一是强化会计人员的素质教育,加强会计队伍建设,对会计人员进行经常性的专业知识培训,不断提高会计人员业务水平。二是财务部门要做好会计基础工作,正确进行资产增减账务处理,认真履行固定资产报批审核程序,制定资产管理规程,加强会计监督,建立健全资产管理的内部会计控制制度,加大财务控制力度。对固定资产计划、采购、验收、保管、使用、维护、修理、处置、报废直至退出企业全过程,建立合理的核算、管理流程,从制度上保证固定资产管理业务操作上的规范化、秩序化与高效率,堵住财务管理上的漏洞。三是定期进行资产清查,管好用好固定资产,确保资产安全,确保资产管理制度的有效执行。开展经常性的监督检查,逐步建立正常的监督制约机制;要通过检查工作,及时处理和纠正发现的问题,促进单位更好地执行《会计法》,确保固定资产的完整性,防止固定资产流失。 4.加强部门协作,
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实施全面预算管理应注意的几个问题_企业管理毕业论文
全面预算管理是企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务成果实施充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更有效地管理企业和最大限度地实现战略目标的系统管理工程。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。 一、全面预算管理的内涵和意义 1.全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系，它以企业战略为出发点，通过规划未来指导当前实践，是对企业战略目标的具体落实和再次量化;它运用价值管理手段，使企业内部资源实现高度整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责联系起来，以增强业绩计量和业绩评价的战略导向性，并通过预算实施过程和结果分析，对企业战略进行必要的修正或再评估，从而全方位的支持企业战略。 2.全面预算管理是与日常管理过程相渗透的行为规范和标准体系，是全面整合企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度，而非单纯的会计专业工具。全面预算管理是使企业资源获得最佳生产率和获利率的管理模式，它关注人、重视人，明确人在企业中的地位、责任、权力和利益，规范员工的作业程序及行为，并以制度方式告诉员工什么可为，什么不可为，使员工行为与企业管理彼此渗透。因此，它是一种行为规范和标准体系，一种有利于员工自我约束、自我完善的管理机制。 3.全面预算管理是集规划、控制、评价于一体的系统化管理，而非简单的结果数量预测。由于全面预算管理涉及企业内外各种经济现象，是一个多因素的、动态的、复杂的系统，所以它必须通过全面预算和责任预算的配合，实现全方位的系统控制，必须通过预算编制、预算调控、预算考评诸环节的循环，实现事前、事中、事后全过程的系统管理。 二、对全面预算管理关键点实施有效控制 1.预算编制。预算编制必须以预算目标为依据，而预算目标正是通过预算编制得以具体和量化的。首先是确定企业预算目标，编制企业预算：如前所述，企业预算目标与其外部环境、内部资源对接时，因不同企业或同一企业不同阶段的预算目标不同，企业预算编制的侧重点也不相同;所以，企业管理者在实施预算管理时应明确预算的总目标，以指导和约束预算编制。 2.预算执行。预算执行是预算目标的具体实施过程，是目标实现的关键。这里存在一个误区：即把预算执行过程看作全面预算管理;如此强调了预算执行的核心作用，却忽视了其他环节。 3.预算调控。预算调控是预算协调职能及在预算执行过程中的日常调节职能，它是预算目标顺利实现的必要手段。预算调控过程一般有预算协调和预算调整两种情况：在企业内外环境无重大变化时，为保证预算的顺利执行，需在各个预算责任单位之间对人力、物力、财力、时间等资源要素作适当微调，以维持整体平衡。 三、实施全面预算管理应重点注意的问题 1.全面预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。实施全面预算管理，是强化企业经营管理、增强企业竞争能力、提高企业经济效益的一项长期任务，因此，必须放在突出位置，成立组织机构，明确各单位、各部门的行政主要负责人是第一责任人，切实加强领导、着力推进。 2.全面预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下至企业在整个预算期的经营活动计划，营业收入预算是否得当，关系整个预算的合理性和可行性;成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益的关键因素，它可以综合反映企业管理的水平;现金流量预算是企业在预算期内全面经营活动和谐运行的保证，没有先进的现金流量预算，整体预算管理将成无米之炊。 3.全面预算要同落实管理制度、提高预算控制力和约束力相结合。预算管理的本质是一切经济活动都必须围绕企业目标组织实施，在预算执行过程中落实经营策略，实现管理目标。因此，必须围绕企业预算落实管理制度，提高预算的控制力和约束力;预算一经确定，各部门、各单位均须严格执行。 四、做好全面预算的考评工作 全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各主要指标的完成，必须制定严格的预算考核办法，首先是考核方案要科学、合理，可操作性强;奖惩额度既要考虑激励作用，又要考虑承受能力;对不同费用，依据其性质、特点，确定不同的奖惩比例。 在预算考评环节中，要坚持动态考评和综合考评。动态考评是在生产经营活动现场对预算实际执行结果与预算指标之间的差异的即时确认和处理;差异确认、处理越及时，预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。动态考评强调的是及时反馈、及时处理，把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，使企业、经营者和职工形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
