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雷达卡
“有时我觉得通过一些推理、说理可以改变人们的心态，但事实往往并不如意。每个人都有自己固有的思维系统，并且也不想改变自己的信念。我过去总是认为我可以改变一些人的想法，但其实是徒劳的，我的失败就来自于那些预期和实际效果的偏差。改变别人是一件非常困难的事情，解决问题固然容易，但是教会别人解决问题的办法就十分复杂。”
他说自己就像西部片中的克林特·伊斯特伍德（Cline Eastwood）一样，以为已经帮助镇里的长老清除了祸害，但若干年后，那些余孽又会重生，所以需要一遍遍地“清理门户”，消除错误理念。
这显然不是一件容易的事。
虽说并不容易，但杰克·特劳特一直都没有放弃努力。
虽然距离1969年提出定位理论已经过去了40多年，定位理论在每一个营销时代始终表现出强大的生命力，2010年被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。
正如杰克·特劳特所指出的，当今世界传播过度，产品激增，竞争残酷，消费者面临太多的信息和选择，企业唯有让自己的品牌进入消费者的心智并占据一个独特的差异化定位，才能赢得顾客。
而实现差异化定位，需要“清楚地做出判断的能力”。这在一定程度上意味着，通过价格、顾客服务、口号等惯常的做法未必有效。
他从心智的角度，以不同的实战案例系统地讲解了实现差异化的九大方法：“成为第一”、“新一代”、“领导地位”、“特性”、“制作方法”、“传统”、“最受青睐”、“专家”和“热销”。
为此，他举了一个阿根廷番茄酱品牌创造差异化的例子。
杰克·特劳特曾为委内瑞拉的一个番茄酱品牌Pampero提供咨询服务。当时美国番茄酱生产巨头德尔蒙特和亨氏的市场份额早已超过Pampero.面对这种情况，特劳特经过一番调查后发现，Pampero的番茄酱是用去皮后的番茄制成，所以口味和颜色更加出色，而竞争对手在生产过程中却没有这道工序。事实上，大部分以番茄为原料的菜谱都要求番茄去皮，而“去皮”概念却没有人提出过，杰克·特劳特认识到这就是差异化的机会。对于追随者来说，如果与强大的竞争对手采取相同营销策略的话，无异于自取灭亡。因此，他建议Pampero为对手贴上“不去皮”的负面标签，而为自己确立“去皮”的正面定位。
同时，定位其实有更为广阔的外延。除了对于企业的定位，他认为定位同样是企业家的首要责任，在他和阿尔·里斯合著的《22条商规》里应该补充一条——企业家原则，企业家要把定位当成自己的首要任务。定位对于中国来说更有着非同寻常的意义。30多年来，中国经济取得了突飞猛进的发展。中国拥有世界上第二大规模的制造业，是世界上最大的出口国。但不可否认的是，中国仍是一个“世界工厂”，处于产业链的最低端，依靠生产成本优势赚取微薄的利润，“中国制造”不仅获利能力低下，而且在全球消费者心智中不具有认知优势。
“过去30年，制造廉价产品已使中国有了很大的发展。但上升的劳动力成本、环境问题、收入不平等以及对创新的需求等，意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是‘中国制造’要更好地进行产品营销。”
“未来30年，中国经济要持续增长，就必须由一个制造大国转型为营销大国。因此，中国必须考虑一条新的道路，一条打造品牌的高速路，一条引领中国开创本土品牌和国际品牌的道路，必须从打造品牌的角度思考，需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认知，如何应对国内及国外市场上无处不在的竞争。只有这样，中国才能赚更多的钱，支付更高的劳动者报酬、环境及其他费用，从而让‘世界工厂’变成‘品牌强国’。”
此次杰克·特劳特中国之行，是出席由特劳特（中国）战略定位咨询公司、厚德战略定位培训机构主办的“中国企业如何转变增长模式论坛”。
他认为，中国此刻正处在一个重要的十字路口，而一条具有中国特色差异化的道路正在逐渐显露力量。
对话特劳特
从“中国制造”到“中国创造”的战略指向
主持人：近年来，中国制造企业开始重视品牌塑造，但是遇到了一些问题，比如企业家素质不够高、人才不足、企业规模较小等问题，对此你有哪些建议？
杰克·特劳特：由于先前的优势在于制造，而现在的重点是品牌建设，这样的企业在由制造产品到打造品牌转变的过程中要不断地摸索。掌握好市场定位十分重要，同时企业还要找到一条途径，使自己与竞争对手的产品区别开来，做到差异化。
而实现差异化的四大步骤依然是我以前强调过的：首先是分析行业环境，你得从市场上的竞争者开始，弄清他们在消费者心中的大概位置，以及他们的优势和弱点；同时需要考虑的是市场正在发生的变化，以判断推出区隔概念的时机是否合适。接下来是寻找区隔概念，使自己与竞争者区别开来。有了区隔概念，你还要找到支持点，让它真实可信。区隔不是空中楼阁，消费者需要你证明给他看。最终，企业要靠传播才能将概念植入消费者心智，并在应用中建立自己的定位。
主持人：企业在坚持固有的定位时难免会受到品牌延伸的诱惑，此时企业应该如何保持自己的定位继而做到差异化？
杰克·特劳特：的确，定位过程中最大的诱惑就来自于品牌延伸，但定位的原则也需要灵活变通，一种定位理念可以转变成不同的产品形式以取得品牌延伸的实际效益。宝马的定位是“终极驾驶机器”，但宝马同时有3系、5系、7系，以及面包车系列来适用不同消费者的需求。“终极驾驶机器”只是一个宽泛的定位，而在大品类下不同产品形式的扩展才是差异化的最终体现。
主持人：在浙江绍兴等一些地方‘**设立了独立于企业的品牌中心，加入其中的企业可以把品牌塑造工作外包出去。你认为这是一种好的途径吗？
杰克·特劳特：因为我不知道这个品牌中心具体在做什么，所以不太确定这是否是一个可行的方法，但是如果众多企业都在采用相同的营销策略，这个工程就没有什么实质意义，因为企业最后的竞争就会回归到价格战。
其实塑造品牌有三个很重要的步骤。第一，制定策略，也就是定位。这是所有商业计划的开始，它决定着到底是什么使企业的产品与竞争对手相异。第二，学习打造、经营品牌，比如创造品牌故事、制定销售策略、创立和培养员工对自己品牌的认同感和熟悉度等。但是，最重要的一点还是学会怎样在竞争中胜出。市场相当于一个游泳池，一个企业应当追求的不是所有选手齐头并进，而是以抢先一步入水，并且游得最好、最快为目标。第三，考虑资金因素，匮乏的资源、资金会限制任何创新的理念与想法。
主持人：很多制造业的企业销售的产品没有面对终端消费群体，比如生产空调和生产空调零件的企业处境就不尽相同。后者的品牌策略和那些直接面向消费者的企业有何区别？
杰克·特劳特：区别很大。一个机器组件生产商侧重更多的是企业自身的实力，包括产品的可靠性、生产维修经验、售后服务和企业历史。对品牌的要求很低，需要更多的是产品差异化带来的实际效果。这是一种企业一企业的营销策略，而非企业一客户的营销策略，两者其实只是对象不同，但道理相通。
主持人：目前年轻族群是中国市场很重要的消费力量，一些媒体报道说。中国的80后、90后出现了“反品牌”现象，而且主要是反大品牌。你如何看待这一现象？它对企业的品牌策略将产生怎样的影响？
杰克·特劳特：品牌策略的原理是一样的，但不同人群的心智和认知不同，因此企业要把握这一情况。有的人心智比较年轻，有的人心智比较老，我与我外孙的想法就很不一样，因此调整、细化品牌策略就很重要。但是，年轻人并不是完全“反品牌”，他们有自己喜欢的东西，也更挑剔，许多年轻人只是不喜欢被他人左右而做出选择品牌的决定。所以对于年轻人，企业要知道他们的想法，了解他们的动态，然后针对这些目标客户调整自己的品牌策略。
网络无法承载市场营销功能
主持人：金融危机之后，中国许多以出口业务为主的中小企业转向内销，其中很多企业选择以电子商务的形式开展市场营销、品牌建立工作，你怎样看待这种“互联网创造的品牌”？
杰克·特劳特：互联网的确是一种新媒体，企业甚至可以借此进行分销，但如果利用其进行具体的营销工作，目前条件还不成熟。目前，在市场营销中有90%的资金仍然用于传统的媒体，只有10%分散到网络上。成功的营销策略在于向人们成功讲述一个品牌故事，向消费者展现其品牌与竞争对手的产品有何不同。但是通过互联网渠道很难做到这一点，它更多的应该是一个分销渠道的角色而已，“淘宝”是这样的一种作用，即便是Facebook，它利用互联网似乎也没有成功的营销案例，其具体的商机和盈利模式很模糊。
主持人：但是像Facebook、Twitter之类的网络媒体在中国已经出现，它们解放了沉默的大多数人，有时微博上的一句话甚至可以毁掉一个品牌，难道不会对定位产生影响吗？
杰克·特劳特：微博的字数是有限制的，不超过140字，人们其实只是把思想宣泄在一个数字空间内，没有人会在意其真正的内容。打造一个品牌需要清楚认识到自己与其他竞争对手产品的相异之处，继而选择正确的途径准确传达企业的定位，比如沃尔沃汽车的定位是安全，而ZARA的定位是低价高品质的服装。但在Facebook或者Twitter上，企业无法传递正确的品牌故事，或者说无法传达让人们能够记住的品牌信息。在社交网络中，人们在言论不受控制的基础上可以胡言乱语，这种没有监管的状态对于市场营销来说是个挑战，因为人们甚至相信自己看到的每一句话。
主持人：这是否意味着，对于众多没有品牌力的中国企业来说，互联网并不是很好的路径选择，而像耐克、可口可乐这些品牌力强大的企业更值得投入？
杰克·特劳特：是的。互联网只是一个工具，大企业运用得当的话，相当于锦上添花。它们甚至可以建立一个耐克用户群、可口可乐用户群，通过微博发布一些消息。而对于那些尚不为人们知晓的品牌来说，互联网不会起到太大的帮助。
主持人：不可否认的是，与以往一个品牌积累、形成、老化的周期相比，网络品牌的生长周期在不断减短，这会对定位带来怎样的冲击？
杰克·特劳特：相比电子业、制造业来说，利用网络营销的企业进入的壁垒较低。只需少量资金就可以成立一家网站，或者经营一家网店。但也正是如此，行业内的竞争者会接踵而至，企业的品牌复制率会升高，导致竞争更加激烈。此时很多人发现，如果想要进行差异化突围，传统媒体支撑下的广告宣传更有说服力，所以我并不认为利用网络进行品牌建设、经营是一种长期、可取的办法。
主持人：但互联网正在改变中国传统熟人社会中靠血缘、亲情、关系维持的社会规则，对于这种现象你怎么看？
杰克·特劳特：我不太了解中国的情况，但在美国，网络确实改变着社会，现在的年轻人通过网络寻求改变。网络技术、电脑技术的发达使很多人因为过于依赖网络从而失去了自我判断力。他们无法集中精力，无法专注，总是一心多用，很多商务人士亦是如此。但如果进行商业决策的话，互联网对于提高洞察力、分析力没有任何帮助。上网会使大脑混乱，判断失准，而在今天这样一个充满竞争的市场环境中，一些重要的决断又十分重要。
互联网带给年轻人的，无非是渐渐丧失真实世界中的社交技巧、不断发胖、变得更加愚蠢，甚至更早地接近世界末日而已。
中国企业国际化的市场认知基础
主持人：近年来中国企业在世界上有所动作，例如吉利收购沃尔沃后，其品牌的影响力和美誉度都有所提高，你对这件事怎么看？
杰克·特劳特：吉利的影响力确实有所提高，但沃尔沃怎么办？任何被收购的品牌其实都在走下坡路，沃尔沃原先的定位是“安全”，但收购后怎样保持这个定位？日本丰田自身的电子技术发达，在安全性能方面做得十分优秀，但中国吉利的技术怎样才能超越这些竞争对手？这些都是收购之后吉利所要面对的问题，也许吉利在国内市场卖沃尔沃会相对容易，但国外市场有可能根本不认可一辆在中国制造的沃尔沃。品牌的未来是不可预知的，因此在收购之前必须想好应对相关问题的方法。
主持人：联想收购IBM个人电脑业务是否也存在这些问题？
杰克·特劳特：联想真正的市场还是在中国，因为在美国基本没有人会购买联想电脑，他们一般都使用戴尔（Dell）、苹果（Apple）、惠普（HP）、捷威（Gateway），因此联想并没有真正实现国际化，它在国外的市场份额很小。虽然它在中国是个家喻户晓的品牌，但如果在进入国际市场的过程中，它没有思考清楚其真正的市场目标（想做行业巨头或者只是参与进来）或准确定位的话，最后只能靠价格战赢得市场。
主持人：华为在全球化的过程中首先将触角伸向新兴的第三世界国家，比如印度，之后登陆北美，甚至打败了北电（Nortel）这样的企业，你对此怎么看？
杰克·特劳特：的确，这是一个明智的选择，因为在新兴市场可能不会遇到强劲的竞争对手。我在印度曾为一个生产摩托车的公司提供咨询服务，它进行国际化的第一步就是走进非洲，而非洲市场只有一个竞争对手，就是中国企业。由于它的发动机更胜一筹，因此销量十分好，后来它在进入东南亚市场时遇到了强大的日本公司，我不知道现在情况如何。所以，企业在全球化的过程中首先选择一些新兴且较为薄弱的市场，有助于进入一个竞争者较少、适合自己的市场环境。
主持人：受到资源或者其他因素的限制，中国很多企业在全球化的过程中面临着选择的难题。你认为中国企业在国际化的过程中。应该先选择品牌全球化还是市场全球化？
杰克·特劳特：任何企业在走向国际市场的过程中，都必须与目标市场上强大的竞争者竞争，它们一般都拥有悠久的历史和雄厚的资本、技术、人力等优势。所以对于中国企业来说，我建议它们选择一些具有中国特色的产品，比如中药、陶瓷。这些行业具有—定的市场认知基础，可以让中国企业在国际市场上的起步较为乐观。但如果中国企业选择经营汽车、电子电器的话难度就会大一些，毕竟飞利浦、三星已经相当成功，与其竞争相当于自讨苦吃。而且我建议中国企业应该先稳固住国内的市场份额，培养消费者的品牌忠诚度，继而抵抗国外巨头的入侵，之后才是考虑怎样国际化的问题。
主持人：除了中药和陶瓷，你还看好哪些行业？
杰克·特劳特：除了中药和瓷器，我暂时想不出来，不过这一定需要这个行业在全球范围内有着很好的声誉，也就是认知基础。我曾经给一家电子企业提供咨询服务，这家企业生产条形码，是阿根廷的一家高科技企业。但是，世界市场上的消费者提到高科技不会联想到阿根廷，倒会想起牛肉、皮革。高科技更多是与美国挂钩，如果想要拓展海外市场，根据消费者的已有认知建立消费群十分重要，于是我建议这家企业把总部设在美国，把企业拉丁风格的名字改为英文。之后老板带着员工和机器设备迁到美国迈阿密，并且改了企业的名字。这家阿根廷高科技企业俨然成为一家美国公司，这使得它大获成功，避开了市场认知的误区。
主持人：中国银行业有着强烈的国际化愿望，你如何看待这些企业的国际化？
杰克·特劳特：中国银行业在国际市场上并没有广泛的认知基础。中国不是瑞士，人们会对国家与品牌之间产生认知和联想，而且对于国家干预银行的做法有所顾虑，担心与国有企业的纠纷问题，因为后者的所有者毕竟是一个国家。另外，在全球金融危机之后，银行业名声在下降，所以国有银行在国际化的过程中面临的问题将更多。
作者：潘佳 来源：《新营销》2010年第11期
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