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盛田昭夫的骨气与格兰仕的未来 文/郑磊
背景：
1955年索尼公司在美国起步时几经磨难，终于找到一个对半导体收音机感兴趣的经销商，定单为10万台，条件是要以经销商的名义销售，因为“没人听说过索尼”。10万台的价值超过了索尼当时的总资本。但索尼公司认为在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼永无出头之日！于是毅然拒绝这份订单。索尼的国际化令人肃然起敬。盛天昭夫曾说过“拒绝 10 万台的订单是我在职业生涯中所做的最好的商业决策”。现在索尼品牌位列家电行业品牌首位。1992 年 9 月，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。格兰仕自创了“世界生产车间”的模式，利用跨国公司向价值链末端大规模产业转移的过程，“忍辱负重”地为国外名牌做苦力，为其提供贴牌生产，迅速形成规模产量，逐渐推出自有品牌，终于成为全球规模最大的专业化的微波炉制造大王，但“格兰仕”在全球市场的声名仍仅限于中低档微波炉品牌。格兰仕的国际化模式引起诸多思考和争议。
悲惨-国际化的格兰仕只是一架高效率加工机器？
格兰仕在微波炉领域垄断了70%左右的国内市场，占领了40%以上国际市场。但并没有从中获得巨额利润。微波炉作为西方烹饪的主要厨具，是格兰仕将其引进中国的千家万户，当时整个国内市场容量仅20多万台，且大半集中在上海，许多城市的居民不知微波炉为何物，每台几千元的价格更是很难被接受。93年格兰仕以一万台的试产量起步，产能快速提升，经过两次大幅度降价，现在国内市场容量高达两千万台左右。
格兰仕选择的国际化路径与开始于上世纪六七十年代的全球制造业转移有直接联系。随着经济国际化的加速和自由贸易的发展，制造业发生了进一步的分工细化，处于低附加值和劳动密集型的加工环节，逐步和高附加值的高人力资本或资本密集型环节，如前端的研发和后端的销售职能分离，而后发国家具备的低劳动成本和富裕的劳动力正好承接了这个转移。先是转移到以日本和韩国为首的东南亚诸国。九十年代后，中国的加工制造体系逐渐完善，加工制造能力不断加强，全球加工中心又开始向中国转移。那时的中国民营企业，如格兰仕，历史都不过十几年，没有实力自己开拓跨国销售网络，格兰仕选择了以加工为主的橄榄型模式，与跨国公司的哑玲型模式对接，在国际分工上，这种模式专注于自己擅长而且有能力进入的生产这一赢利较低的环节，舍弃无力顾及的高端且赢利丰厚的研发、营销环节，格兰仕通过以工抵价的形式，低成本地引进了国外生产线，使微波炉行业的国际巨头轻松地解决了不断降低生产成本同时提高产量的难题，而且不用承担制造部门的营运费用。借助这种分工，格兰仕的国际化取得了“突飞猛进”的成果，与全球240多家跨国公司建立了合作关系，产品遍及欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非、拉等100多个国家和地区，2005年出口8.8亿美元，微波炉占全球约50％的市场份额。国际市场上自主品牌达到20％左右。
格兰仕进军海外市场从北欧起步，慢慢渗透到全欧洲、北美及世界各地，通过与世界名牌、主流渠道建立利益共同体，利用对方的品牌、网络销售格兰仕加工的产品，迅速提升了产品占有率，树立了“微波炉制造大王”的企业形象。格兰仕国外市场销售额大部分是通过OEM产品出口产生的。本来国外市场利润是相当丰厚的，OEM把大部分利润转到了国外厂商手中，格兰仕得到的只是微薄的加工费，而在国内要开展大规模的“价格清洗”或者品牌建设又需要大量资金，这样又迫使格兰仕加大OEM产品的销售，进一步打压了自有品牌的市场分额，形成了一个恶性的循环。
微波炉对国内大部分家庭仍属可有可无的厨房电器，部分消费者是赶时髦，习惯于中餐的多数消费者是用来加热食品。格兰仕在宣传扩大微波炉的使用范围和使用频率方面花了不少钱，如2004格兰仕斥资亿元招募微波炉美食加盟店，只要在门头加上“微波美食”四字，推出微波美食推荐菜等条件，就能得到格兰仕免费赠送的微波炉、光波炉等共价值1万元的资助。但微波炉的烹饪效果还是无法替代传统锅铲。另一个值得关注的问题是微波炉未得到充分利用。微波炉的使用寿命是10年。中国微波炉市场起步已有10多年，却没有出现大量的二次消费。
从销售量数据看，微波炉是在产品生命周期曲线的成熟期，这个阶段利润成长的特征本应该是先上升再下降，并随着产品衰退期的到来，利润会更急剧地下降。而且因为格兰仕人为地主动采取降价策略，出现了销售收入增长快，绝对量大，但所获利润相比而言微不足道的现象。格兰仕尽管在 2000 年后的若干年内同样采用了暴风骤雨般的降价风潮，但其在市场上销售及市场占有率的增幅大大趋缓，其市场达到饱和。
1998年开始，在美国建立微波炉研究所，格兰仕在产品研发方面下大本钱，至2005年约投入了15亿元，约占同期销售总额的2.5%,占同期利润总额的近60%。从数据上看到，对于利润率的提升起到了一定的作用，但因为自主研发启动得太晚，受制于行业发展趋势，无法根本扭转颓势。
点评：
格兰仕认为，“贴牌”是格兰仕采取的现实主义战略。低成本扩张是一种苦行僧式的运作模式。格兰仕无法符合国家规定的员工休假规定，国际上正在兴起企业社会责任运动，市场上风光夺目的格兰仕面临软硬竞争力皆弱的尴尬局面。格兰仕意识到了占领全球市场的惟一出路是掌控技术的高端领域，从国外引进的，可能只是二、三流技术。但格兰仕的反应是示弱性的，认为中国企业由于规模小，没钱，所以无法在研发上花大钱。格兰仕原以为，规模就是利润。但格兰仕在国内点燃的战火，尽管建立了屏蔽竞争对手的规模门槛，也造成了自己丧失垄断利润的结果。1997年以后，格兰仕大举吸纳海外权威技术专家，启动产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，开始由引进消化阶段走向自主开发阶段。
格兰仕的另一个误区是选择微波炉作为突破口，这是一种市场错觉。在技术上没有充分的创新以适应中国烹饪文化之前，微波炉不可能成为真正的生活必需品。格兰仕错误地估计了微波炉在国内的市场前景，也决定了其在国内取得垄断地位，必须利用非必需品的高价格弹性，通过低价拉到消费量。但是消费量的增长没有价格下降速度快，因而导致规模经济性不能有效发挥作用，另外一个副作用是格兰仕在老百姓心中牢牢地建立了低价品的品牌形象。假如格兰仕当初预料到这个结果，也许就不会将国内市场作为主要目标，规模和总收入虽然没有现在的大，但利润水平会更高，有能力投入研发一些针对国内高端市场的产品或者将西方的微波炉技术改造成适合中国特色的炊具，尽早进入自主创新阶段，实现高额利润并改善国内市场对产品的接受度。
壮士断臂，路在何方？
从2001年开始，在继续执行低成本战略和技术没有显著提升的情况下，格兰仕微波炉生产已逐渐失去了规模经济性。
格兰仕在微波炉行业成长渐趋饱和，急需发展新业务来形成新的驱动力，于是格兰仕选择进入空调和小家电行业。但是格兰仕很难复制自己赖以成功的“格兰仕模式”。空调和小家电的价格已经大众化、格兰仕也不拥有低成本优势，海尔、格力、美的等企业早已经根深蒂固，格兰仕作为一个后来者，不可能通过价格战来清理门户，形成垄断性的市场地位；格兰仕进入冷气机的2000年度，当时国内所有冷气机企业的开工时间为5－6个月，大量产能过剩，经过多年发展，中国的空调业的产能已经高度集中，市场上已有几个高端品牌获得了消费者的认可，缺乏品牌底蕴的格兰仕很难进入高端市场。
冷气机的模式整体思路与微波炉差不多，也是引进跨国公司的生产线，为它们代工。但是格兰仕并未掌握核心技术，冷气机是透过股份出让的方式引进装备和技术。格兰仕将生产线引进，以远比对方自己生产成本低的价格帮国外品牌代工，利用这个生产线的多余产能所创造的价值，格兰仕仍然要支付跨国公司一笔钱，这笔钱是按照跨国公司所占股份的比例来支付的。格兰仕想透过微波炉模式为跨国公司代工，用剩余的产能为自己生产，并以低价抢占国内市场。
格兰仕的策略要把生产的负荷能够超过11个月，显然，要将11个月的产能发挥，必须将生产出的产品进行销售。才能赢得这场战役。格兰仕想到的是出口，只有以出口为主，才能平衡产能。2005年，占整个空调整机成本的75%的铜、铝、钢材价格大幅上涨，原材料成本增长超过30%，格兰仕寄予厚望的欧洲出现了漫长的凉夏天气，这直接导致过往增长迅猛的外销业务迅速下跌。空调行业陷入名符其实的“灾年”。工厂内部根本无法消化。几年来被海外增长牵着走的格兰仕疏于对内销体系的完善。
当格兰仕发现自己无法复制原来的成功模式时，它终于尴尬地发现，过去由于片面依赖格兰仕模式而导致的内在能力缺失，现在已经成为自己继续提高的最大障碍。尽管在微波炉上做到了极致，但是这个制造平台对格兰仕扩展产品线能够提供的帮助有限。
总成本最低必须扩展到整个供应链的原材料环节才可以，格兰仕没有必要也不可能去控制上游，因此，格兰仕最为人称道的内部实现总成本最低却无法抵御来自外部的冲击，竞争力是虚幻的。
点评：
“成也模式，败也模式”，格兰仕进入微波炉的93年，行业刚开始发育，没有强大的对手，只要倾全力投入，就很容易在规模和单位成本上把对手远远甩在后面。格兰仕进入空调产业的策略本质上是一样的，但环境已产生了本质区别，竞争对手已有能力将价格压得很低，尽管格兰仕希望通过卖苦力的方式引进国外生产线而省掉一大笔初始固定资产投资，对已进入国内市场而且活得并不轻松的国外空调商而言，并不愿意看到出现“价格屠夫”式的对手。因此和微波炉大不相同的是，格兰仕的成本中多了一块固定投资负担，而如果产销量达不到一定规模，单位成本就无法降低。导致格兰仕在短时间内，无法在规模和价格上形成相对优势。
克服成本短板的另一个途径是产品差异化。但格兰仕几年来把有限的资金都投在了微波炉上，在空调技术上并没有核心技术。格兰仕的彩色空调，只是对韩国产品的简单模仿，光波空调也没有技术上根本创新，而且格兰仕品牌和微波炉过强的关联，也妨碍了用户对格兰仕在空调产品上的认知。历史还会给格兰仕第二次机会来重复在微波炉上的辉煌吗？
格兰仕“比较优势”的实质和宿命
格兰仕是比较优势和国际分工理论的虔诚实践者，认定要靠低成本做好制造环节，甚至提出做50年“苦行僧”。格兰仕一开始就把战略目标定位在“对跨国公司而言属于低附加值的长线型成熟性产业中，快速做大、做强，成为最强的专业化家电产品供应商和服务商”。但是，就算格兰仕想当“苦行僧”都有可能做不下去了。格兰仕的比较优势未能形成真正的竞争优势，有些竞争对手可以用很短时间就突破格兰仕用低成本建造的门槛。1999年9月，正当兰仕与LG火拼进入对峙，美的借用格兰仕模式，做东芝OEM进入微波炉市场，仅一年时间，硬抢走9%的市场份额，很快又上升到15%。更让格兰仕倍感压力的是，2001年美的与德国汤普逊公司签订了300万台的微波炉大单，在海外市场上与格兰仕展开竞争。这一事例说明，竞争对手完全可以使用同样的手段打破低成本战略构筑的防御战线。尽管这种竞争对双方都造成了伤害，但商场上这类自杀式的攻击是无法避免的。
格兰仕模式已经触到了天花板。格兰仕所谓的垄断，只是取得了对直接竞争对手的优势，而在与供应者、用户、替代品和潜在进入者这四种力量对比中，不仅没有取得优势，甚至是劣势，目前中国大多数企业同国际上成熟的企业相比较，优势只在价格方面，而价格比较优势不能持久。
格兰仕声称不是追求价格最便宜，而是以性价比最高为目标，在发展过程当中重点提高生产水平。实际上，性能不高，只要价格足够低，同样可以做到高性价比。性能作为分子，当价格不变，性能提高30%，性价比就提高30%，如果再降价，性价比提高幅度更大。格兰仕把微波炉从几千降到几百，单从价格一个方面看，性价比就提高了几倍，从另一方面也说明其产品性能方面并没有多少显著提高。
竞争对手只有形成显著的品质技术差异，才能抵挡价格冲击。而微波炉的技术含量比较低，技术差异化较难实现。因此格兰仕可以单纯通过从自身价值链环节挖潜，来建立规模门槛，但这种门槛其实是一种虚假竞争力，它建立于生产要素的“价格盆地”，固定投资比别人低，生产时间比别人长，因而固定成本和可变成本都比竞争对手低，才可以做到价格比别人便宜，竞争并非建立于企业的整合能力。但原材料、水、电、人力一切要素都在上涨，而在一段时间后，对手的累积产量达到一定规模，平均成本逐渐拉低到接近格兰仕的水平，价格相对比较优势就慢慢消失了，意味着从长期来看，低价并非真正不可攻克的竞争力。而且低价格战略不可逆，谁先启动战端，一旦自己提价，潜在的进入者很容易很快切入市场。
在类似微波炉这样的高度竞争市场，利润的分配比例一般是制造商占5％－10％，物流占15％左右，自有品牌产品的销售占70％-80%。从一开始，格兰仕搞微波炉的理念就是靠微利做大规模，但人为压低价格的速度过快，使得利润积累偏低，利润率一路走低，当原材料或人工成本升高时，性价比无法再提高，微笑曲线的底部继续下沉，价格战略就遇到了瓶颈。格兰仕的这种战略是提高自己的市场占有率而牺牲整个行业的前途，导致国内同行全军覆没于“低利润陷阱”之中。
图注：微笑曲线与横轴之间的面积表示利润额。I是研发环节利润，II和V是物流环节利润，VI是销售环节利润；III和IV所在区域是制造环节，III形成的凹地就是是“低利润陷阱”。
很多人担忧格兰仕的积累得不到保证会使技术投入偏少，企业缺乏发展后劲。2000年以来，格兰仕每年的技术投入，一直保持在占全年销售额3个百分点的水平，仅2000年至2004年四年间，格兰仕的技术研发投入超过10亿元，其间开发出数码光波微波炉、不锈钢空调、光波空调等拥有自主知识产权且销路好的专利产品。格兰仕拥有1000多项专利、专有技术。理论上，只有规模上去了才能分摊更高的研发成本。格兰仕微波炉的利润非常薄，以中低端产品的每台平均单价500元左右来算，利润只有二三十元。但从格兰仕开始大规模投入研发以来，每年这部分费用分摊在每台微波炉的钱与单台利润额接近，格兰仕无法承担这样的投入水平和长期坚持下去。
格兰仕70%以上的市场在海外，在美国的研究中心，利用国外人才研发最新的技术。把国外的生产线搬到国内，加上格兰仕的人、文化和管理，作为和跨国公司整合的资本运营模式，格兰仕坚定地认为，应该利用国际上的先进技术，弥补自身的不足，而不是放弃自己的低成本优势。这是正确的方向，但实践的结果却没能证明格兰仕的辛苦换来了技术提升以及合理的回报。
格兰仕的经营者也曾提到，制造型企业应该努力实现从模仿到创新，从工厂到市场，从重生产到重设计，从OEM到创牌的转变。以其在微波炉上的表现来看，似乎都做到了，但效果却不够完美，企业看上去缺乏“营养”，没有增长后劲。格兰仕国际化的另一个致命弱点在于，受让的只能是非尖端技术，否则会遇到输出国政府的干涉。另外，格兰仕模式等于将数十家乃至上百家的工厂从国外搬到中国，夺走了国外数以千万计的就业岗位，这种做法不具有复制性，容易受到对方市场的敌视。
格兰仕采取贴牌（OEM）的办法，尽管有助于避开对方的反垄断封锁，也降低了自有品牌在国外的占有率，利润的大头让给了拥有品牌的外国公司。在品牌战略上的软弱，使格兰仕始终难以抓住向销售环节攀升的机会，也由于企业利润不足，造成对研发投入心有余而力不逮，又失去了向研发环节发展的动力，而自己率先打响的价格战又让自己也深陷微薄利润的制造环节的深坑。
点评：
格兰仕进入微波炉，是在正确的时机选择了错误的方向，而进军空调，是在错误的时机进入了正确的行业。格兰仕靠“人海战术”和比对手节省了资本性投入，取得初始成本优势，以迅雷不及掩耳的速度抢占市场，通过增加的市场份额扩大生产规模，从而进一步降低单位成本，发动一轮接一轮的价格战攻势。这样的战术更适合于大批量程序化标准化的生产，但小家电产品的生产往往是多型号、小批量，格兰仕进入小家电的取胜机会似乎也很有限。
比较优势可以带给企业暂时的竞争优势。但随时间推移，这种优势并不能长久成为竞争的核心优势。追求比较优势只是中间过程和手段，打造长期的可持续竞争优势才是企业的根本大计。中国企业需要认清这一点，品牌弱，核心技术无，是中国企业的阿基里斯之踵，如果再加上积累少，无法投入研发和并购，或者没有消化国外企业的经验，势必难逃毁灭的宿命。价格战是柄双刃剑，跨国公司不是没有能力和国内企业打价格战，而是不屑于此，而是将目光锁定在销售或研发等高附加值环节，中国企业应该明白，同样是勒紧裤腰带，苟延残喘和卧薪尝胆的结果是大相径庭的。而且人民币汇率必定持续上升，再加上国家出口退税政策调整，依赖OEM外销增长必然遇到麻烦。格兰仕也许最好的选择是被一个创意设计企业收编或者反之，以期借力于“技术+完美制造”的组合跳出困身之井。
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