好战略是“富要过三代”的决胜的基石

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公司战略是指公司根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜 。公司战略是对公司各种战略的统称，其中既包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
        公司战略又是一个管理平台，公司的管理都是在这个平台上运作的。如果公司没有一个战略平台，那么公司的发展与管理将是盲目的，皮之不存，毛将焉附！
        一个企业特别是民营企业，拥有一套完整的好战略，是企业快速、健康、可持续发展的基石。中国民营企业从改革开放初期才真正起步，目前,从总体上看， 尚处于起步阶段，还不成熟。 中国民营企业在创业和发展过程中常常是快速崛起，快速衰退。在其初创阶段，创业者富有开拓精神，敢于承担风险，外部经济环境也为其创造了创业条件， 因此创业者往往能取得出人意料的成就。企业因此获得了较为可观的原始积累，然而， 随着企业规模的壮大和外部环境的改变，企业发展和管理模式与创业阶段相比应有很大的变化，有的民营企业未能顺应企业发展的大环境，及时制定和调整发展战略，使得企业的发展速度下降，甚至由此走向衰落，坠入了“富不过三代”的怪圈。
        产生这些问题的原因是多方面的， 既有自身经营管理中的不足，也有企业外部环境限制造成的，概括起来，主要表现在以下几个方面： 战略管理不够重视，决策机制不健全，管理体制不够完善，人才结构不合理，经营方式不科学， 资本运营缺乏系统性，企业文化层级偏低等问题。 我们通过研究发现，对战略管理的忽视，是有些民营企业衰落的重要因素。理实就民营企业的战略管理问题进行探讨。
　　 一、民营企业战略缺失
　　 从民营企业的形成来看， 我国目前的民营企业大致有如下几种形式：一种是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家庭式企业；一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业；还有通过买断或管理层收购的形式将乡镇或国有企业转变为民营企业等。上述类型的企业，基本上都形成了家长式管理模式，一般都有一位强有力的核心人物，实行高度集权化的管理。在这样的企业成因和管理模式下， 民营企业的战略管理就自然而然地出现了以下问题：
　　 1．企业缺乏战略或战略分析。民营企业在创业和发展的过程中，以当前利益为着眼点，什么赚钱干什么，经常会不自觉地采用多元化的经营方式， 以赚取利润为原始动机， 所以经常会形成投资的趋同性，在某些领域中引起一股股投资热潮， 导致行业内的恶性竞争， 甚至“几败俱伤”的后果。产生这些问题的主要原因是企业缺乏一套完整的战略规划，更没有相关的战略分析与管理，也没有对自身的核心竞争力有透彻的了解，这样必然会造成企业发展的战线拉得过长，资源配置分散，看似在不同的行业中追逐合理的利润，实质上却由于对新进入的行业缺乏深入的了解，未能达到预期的目标甚至产生亏损。
　　 2．缺乏战略管理导致决策的经验性。企业在创业的过程中，缺乏战略管理。面对各种发展机遇，在初次机会的把握中，有的企业成功地抓住机遇，打下了企业进一步发展的基础。有的企业由于没能够把握机会或者错误地决策，导致企业在起步阶段就消亡了。对于那些初次决策成功的创业者来说，他们可能会误认为企业的决策单单可以凭借自己的经验即可，没有意识到企业战略的重要性， 因而，在日后的企业决策过程中，他们也过多的依赖于自己所谓的“成功经验”， 忽视了战略管理手段，当企业的规模的扩大，或企业环境的变化，使决策依据呈现复杂性，多样性时，盲目的决策往往会给企业带来“灭顶之灾”。
　　 3．企业没有明确的战略目标。有些企业意识到，没有明确的战略目标对企业的持续发展不利， 因而，也经常会形成自己所谓的“战略目标”，事实上，在形成战略目标的过程中，企业由于上述提到的没有进行全面科学的战略分析，故战略目标也形同虚设，仅仅成为企业对外宣传的目标，根本没有在企业内部形成共识，也根本没有将战略目标细化成发展计划，这样的企业就象在大海中迷失方向的航船，很容易触礁沉没，更谈不上驶向成功的彼岸。
　　 4．企业缺乏有效的战略选择。企业在战略竞争中，更多地关注当前的利益， 即使采取相应的措施，也大多为了一城一池的得失，企业的这种战术上的胜负实际上是不完全能决定企业的最终成败。所以很多民营企业在发展中，大起大落现象较为明显。企业应更多的研究自身的战略选择， 如究竟是选择成本领先战略，还是充分发挥自身的优势采用别具一格战略等，这些都是企业在不同的行业和在不同发展阶段中，所应考虑的重要问题。
　　 5．企业缺乏完善的战略管理。企业战略管理是一个动态的过程，企业制定了战略目标以后，执行和控制是实现企业战略目标的重要保证。 民营企业在完成战略目标的制定以后， 对战略目标的实施往往缺乏有效的、针对性的具体措施和动态控制。当今企业处在一个速变的时代， 完全不顾企业在战略实施中的环境变化， 以僵化的、静态的观点来看待企业战略，可能会使企业的发展受到影响。因此，战略管理是企业一项长期的、艰巨的、重要的工作。
　　

二、民营企业战略管理对策
　 自改革开放以来，民营企业如雨后春笋般地迅速发展起来，民营企业已成为中国经济最具活力的重要组成部分，民营经济展现出了无比强大的活力和竞争力。，在市场经济更加完善、市场竞争更为激烈的环境下，民营企业如何进行科学的战略管理，做到可持续性发展，打破所谓富不过三代的怪圈，谈谈理实的观点：

　　 第一步、科学的制定战略
　　 通过对一些民营企业研究我们不难发现， 一些曾经处于行业龙头地位、曾经“翻手云覆手雨”的企业， 由于错误地分析和判断外部环境中所发生的变化，或是忽视了迅速变化的外部环境中出现的某些征兆，或是武断地将关系到企业生存发展的战略建立在一系列错误的前提和预想之上，或是不能及时地随着环境的变化而更新战略决策的前提假设，最后导致竞争优势尽失。真正成功的企业，都自觉或不自觉的对企业和外部环境进行过科学分析，形成自身的发展战略。因而，是否制定科学的经营战略对于企业的发展至关重要。
　　 要避免对环境的错误分析和判断，需要一种对环境变化的高度敏感和一种如鸟瞰环境的开阔视野。对企业所处环境中那些与企业有关的关键因素，哪怕是一点细微的变化都应该尽早觉察，及时分析，根据需要调整自己的战略。而且进行环境分析时，不能犯“不识庐山真面目”或是“只见树木不见森林”的毛病，而应该有纵观全局的能力，真正做到“一切尽在掌握”。
　　 民营企业在制定战略时，还必须时时对自己早已习惯的一些假设和前提进行认真求证，不能任何事情想当然，更不能把美好的愿望当现实。所以在制定战略时更不能随心所欲。而且对于各种假设和前提，还应该根据时间和环境的变化，随时考证其有效性。
　　 总而言之，制定战略时， 民营企业首先应根据宏观经济形势、国家产业政策、地方经济状况及行业竞争强度等条件，选择适当的经营领域。然后分析企业的优势和劣势，确定目标市场进行企业定位、市场定位和产品定位，经过综合分析以后，最后选择适合企业发展的成本领先、差异化或集中一点的基本经营战略。
　　 创业初期，企业规模小、实力弱， 可以利用大企业的薄弱环节，选择市场集中战略，形成自身特色，创造竞争优势，同时可实行差异化战略。
　　 当企业实力增强以后， 可以行业领先企业为目标，甚至可采取与之合作，或与之互补的策略，迅速成长为在行业中位于前列企业。
　　 当企业规模进一步扩大后，可以购并为手段壮大企业，对普及的大众产品，采取成本领先战略，对技术含量高的产品，采取差异化战略，看准时机，争取成为行业领头羊。
　　 当企业资金和企业规模具有相当的实力，在已介入的行业中确立了领先地位，并且在已介入行业的市场出现饱和，可考虑实行多元化战略， 民营企业应尽可能实行相关多元化战略，慎重选择非相关多样化战略。
　　 第二步、落地的战略实施
　　 为了保证所选择的战略能够有效地实施，企业应选择合适的经营管理者。企业开创初期，创业者一般也是经营者，随着企业规模的壮大，创业者的经营管理能力不一定能适应企业发展的需要，从而，聘请职业经理人对企业的持续发展具有重要作用。
　　 经营者到位后，应根据企业的战略发展规划，细分目标，制定中短期计划，使战略更具操作性。
　　 针对各种计划、策略目标和行动目标，建立相应的组织机构，精心设计工作岗位，选择合适的各类人员，制定企业各类规章制度， 完善企业经营机制。
　　 企业在战略实施的过程中，将会遇到各种各样的决策问题。从某种意义上说，管理的过程也是一个决策过程，决策是管理的基本要素，管理的每项基本职能都要求有明确的决策，如采用什么方案，哪个计划等等。管理者在决策之前，必须分析环境和相关因素，制定各类备选方案，对各类的方案进行比较，从中选出合适的方案，使战略落地。决策是一门科学和艺术，不能单凭创业者或管理者的头脑发热或个人感情，在瞬间完成。有不少民营企业，就是因为不理智的决策，导致企业走下坡路，甚至走向破产之路。
　　 第三步、严谨的战略评价和战略管控

　　 在战略的实施过程中，管理者必须清楚战略实施的情况与所制定的战略目标是否一致，如何保证战略目标能够顺利的得以实现，这些都需要对战略的实施过程进行评价和控制。
　　 战略在实施中难免会出现一些偏差，而小的偏差不一定会立即给企业带来严重的损害，然而随着时间的推移， 小的差错会积累放大，这就会对战略目标的实施造成威胁。
　　 及早发现潜在的或已经发生的偏差，并采取相应的纠偏措施，才能防止偏差的累积，确保战略目标的实现； 而战略目标的制定是与当时的外部环境和内部条件决定的，战略经过一段时间的实施，这些环境和条件都会发生变化，这些变化不仅会妨碍战略目标的实施，也可能会影响战略目标的科学性， 因而，针对外部环境和内部条件的变化， 战略目标也需适时进行调整， 以保证企业沿着正确的方向发展。
　　 在评价和控制过程中，首先要建立评价和控制的标准，其次对实际工作中的情况与评价和控制的标准进行比较，最后分析产生偏差的原因，采取相应的纠偏措施。在这一过程中要注意，评价和控制要抓住事物的主要矛盾， 突出重点，提高工作效率，没有必要也无可能面面俱到、事无巨细；评价和控制应该具有及时性、灵活性和经济性，及时性能保证偏差的及时纠正，灵活性是为了适应各种变化，经济性是使为控制所支出的费用和由此而增加的收益相匹配；评价和控制过程中，应该充分发挥员工的积极性和创造性，鼓励和引导员工进行自我控制，使得评价和控制能够切实的深入到工作的各个环节之中。
　　 民营企业对战略的实施过程进行的评价和控制，是建立在战略制定科学性的基础上。没有科学地制定战略目标，就不会对战略实施过程进行科学地评价和控制，这两者是相辅相成的。纵观民营企业的发展，那些以科学的态度来重视战略目标制定的企业，并在实践中进行有效地控制，才有可能使企业保持良性的发展。
　　 好的战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向和发展战略，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合，提升企业的核心竞争力。好的战略，可以使企业，“富，过三代”。

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关键词：企业战略管理 宏观经济形势 核心竞争力 富不过三代 多元化战略 发展战略 竞争力 中国 产品 技术