看得懂的经济内幕……

不错

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NiceLe 发表于 2012-7-3 21:18
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客气客气~

第四节“中铝”和“力拓”“闪婚闪离”的利益纠葛（4）
    中铝第二次参股交易失败，与中海油并购优尼科有相似的地方，但更加有被利用之嫌。对方利用中铝的诚意拖延自身危机应该是比较主要的原因。显示出对我国并购矿企依旧比较敏感。
    不管怎么说，中铝要比中海油那次聪明得多。第一次闪电交易成功，利用的“曲线救国”方针还是很有效的。尤其是与美国铝业合作，是直接构成成功入股的最大原因。而中铝与美国铝业合作案例可以作为将来中国企业海外并购的一个提示。就是当日益严峻的国际形势以及各资源类企业并购对中国企业“严防死守”的今天，用一些合作方式间接控股也不失为一种不错的方案。
    第二次失败，其实就有些透着必然。因为有了第一次闪电战的教训，第二次天时虽好，然地利、人和都已经失去。必和必拓公司与力拓偷偷合作，加上国家铁矿石谈判的大背景，中铝的二次收购就无法变得那么低调，也就引起政治方面的重视。一旦所谓调查介入，又借口延期，这个交易实际上已经机会不大了。谈判的时候，最忌讳就是时间的把握超期。当交易一旦被拖下去，就意味着手中筹码逐步散失掉了。
    当然，中铝也很珍惜手中股份，总会及时补上资金保持自己的控股权不被摊薄。只是有一些值得注意，就是原本力拓的债务危机因为中铝此次交易延时才有了与必和必拓再次合作的筹码。从此中看，1**95亿分手费对力拓来说真的很划算。恐怕也就是因为这一层，才会有了力拓和必和必拓合作引发中国反垄断调查，不过那是后话了。
    从此次交易失利中，中铝也应该学到了很多。在如今的国际形势下，矿产资源的战略储备和收购已经不再单纯是企业行为了。在参与国际间交易的时候，千万不能因为对方的资金实力而忽视了其可能“耍花招” 的技术。我们自然可以让他们得到利益，但绝不能让对方以牺牲我们利益为前提。

第五节 TCL海外扩张噩梦与回归的救赎（1）
   TCL是大家比较熟悉的著名企业，1981年创立。20多年发展，让TCL形成了以王牌彩电为代表的家电、通信、信息、电工四大产品系列。
    随着改革开放的进程不断深化，老百姓对家电需求量加大，到了20世纪90年代，TCL连续12年年增长率都超过50%，成为全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，TCL集团销售总额达211亿元，出口创汇7**16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第六，知名品牌中列第五。TCL逐步树立了行业地位。不过到了2003年前后，随着国际国内竞争环境发生变化，TCL也面临着各种挑战。
    当时国内电子类品牌竞争非常激烈，尤其是国内彩电业竞争。其中高端电视销售份额也逐步升温，除TCL、海信、创维、康佳、长虹、海尔、厦华等本地品牌外，飞利浦、LG、松下、东芝、索尼、三星、日立等国外品牌也一直虎视眈眈。国内激烈的竞争环境让整个行 业打起了价格战，行业利润逐步缩水。
    与此同时，钢材、塑料、铜材等原材料价格却在不断飞涨。国内家电类产品利润空间已经非常之小。且彩电类的产品并非易耗品，产品生命周期长，国内市场需求开始接近于饱和状态。整个行业都备受煎熬。
    面临的困难与挑战还远不止于此。国外对于彩电业的贸易壁垒和反倾销调查也开始加强。2003年，美国国际贸易委员会于6月16日对美国五河电子公司等三方诉中国彩电企业倾销案作出初裁,认定中国对美国彩电的出口对美国本土彩电业已造成“实质性侵害”。虽然7月美国商务部又圈定四川长虹、TCL、康佳、厦华4家彩电企业作为倾销幅度调查阶段中的单独调查对象。但整个行业的产品在国际市场受到排挤的大局已定。就是在这种国内外都面临严峻考验的情况下，让TCL萌动了彩电业“走出去”的战略构想，如果能够在海外并购企业，就可以绕过严苛的贸易壁垒并降低成本，让企业产品可以有计划地在海外发展，拓展发展空间。还有另外一个重要原因，就是TCL刚刚完成了股份制改革，对其领头人李东生来说，来自于上层行政方面的压力消减，也成为快速并购战略实行的原因之一。于是，TCL开始了海外扩张梦想的第一步。

第五节 TCL海外扩张噩梦与回归的救赎（2）
   从2002起到2004年，TCL集团接连并购了德国施奈德公司、法国汤姆逊公司彩电业务以及法国阿尔卡特公司手机业务。不过这种连续并购本身就冒着极大的风险，并让TCL逐步陷入泥潭，其中对TCL造成最大损害的还是与法国汤姆逊公司彩电业务的合资并购。这次并购甚至让TCL到2011年还要纠缠于巨额赔偿和扯不清的关系旋涡中。
    2004年1月，TCL集团和法国汤姆逊公司通过共同出资成立TCL—汤姆逊电子有限公司（简称TTE）。 用来重组双方彩电和DVD业务，TCL集团把其在中国内地、越南及德国所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务并入到合资公司中。
    法国汤姆逊公司投入其所有位于墨西哥、波兰及泰国等地的彩电生产厂房、所有的DVD销售业务以及所有彩电和DVD研发中心。合资公司总资产达到4.7亿欧元，其中TCL拥有67％的股权，汤姆逊拥有33％的股权。
    合并后公司彩电总销量将达到1800万台，从而一举成为全球最大规模的彩电企业。根据并购协议的规定，2005年8月，汤姆逊公司行使交换权，以其持有的33％股权交换TCL多媒体29.32％股份。于是，这家合资公司就成为TCL全资子公司。TCL完成了其彩电业全球化布局。
    与此同时，TCL领头人李东生踌躇满志，喊出了“18个月扭亏为盈”的豪言壮语。没等消化完此次并购，2004年6月，集团旗下的TCL通信又急匆匆地与法国阿尔卡特合资组建TCL—阿尔卡特移动电话有限公司（简称T&A）。阿尔卡特以4500万欧元包括现金业务资产以及债权等注入新公司，占股比例为45%，TCL通信投入5500万欧元现金认购55％股权。与阿尔卡特不同，TCL拿出的是真金白银。但从运作开始到年底，短短4个月就亏损2.58亿港元。2005年透过换股，TCL通信全资拥有T&A。
    对阿尔卡特来说，换股得来TCL通信4.76％的股权是个很划算的买卖。像汤姆逊公司一样，透过换股得来的上市公司TCL股份可以很快变现。而TCL则需要通过一年的时间用筹措大量现金的代价换得两家运作原本已经很有问题的公司。
    汤姆逊和阿尔卡特虽然品牌比较响亮，但所并购的业务有太多是落后产能。当时，欧洲彩电市场正以前所未有的速度向平板电视过渡，但是汤姆逊公司在被TCL收购前主要出产仍然是体积臃肿的显像管电视机，这个问题一直困扰到TCL入主以后。后来虽然上了新的系统和技术，但因为原来的显像管工作系统没有变，导致后来产品质量出现重大失误。

楼主你好，能发个完整的么？等不及要看下面的内容了！wuyushan1@126.com

wuyushan111 发表于 2012-7-5 12:00
楼主你好，能发个完整的么？等不及要看下面的内容了！

您好~马上要连载完毕了~等待一下吧~因为涉及到版权问题，所以只能给大家分享前三章，想看全部内容只能去买，目前网上书店最便宜的是亚马逊不到20元，新华书店买的话会贵一些，不过不用付邮费。

第五节 TCL海外扩张噩梦与回归的救赎（3）
    阿尔卡特面临的问题就更多，除了技术方面的问题之外，还要面对诺基亚、摩托罗拉、三星和LG等全球著名品牌日益更新款式以及技术革新的冲击。如此一来，不管是汤姆逊还是阿尔卡特，在被收购以后也无法实现较快速的扭亏为盈，甚至要用更多资金来填补各方面的漏洞。造成TCL并购这两家企业之后，产量突飞猛进，收益却每况愈下。
    数据资料显示，并购前TCL2003年净利润比上一年增长了34%，达到人民币5.706亿元，并购后的2004年虽然实现利润2.45亿元，但同比下降57.03%。2005年TCL集团共实现收入500多亿元，亏损3亿多，2006年年报则巨亏19.32亿元，净利润同比下降503%。仅TCL负责彩电业务的控股子公司TCL多媒体欧洲区2006年就亏损25**96 亿元，TCL按比例亏损10.06 亿元。如此巨大的亏损，让TCL面临的不仅仅是海外公司的危机，甚至波及到整个集团资金链条的运转。海外业务的大幅亏损，加上国内原材料的大幅增长，让TCL岌岌可危。
    到了2007年，各方面的重重危机让李东生不得不面对TCL可能被强制退市的生死抉择。要么就抱着海外业务一起死，要么壮士断腕，收缩业务重整河山。李东生这次明智地选择了后者。
    TCL把从汤姆逊拿到的销售团队基本裁掉，关闭所有欧洲仓库，裁员450人，整个重组耗资9000万欧元，其中现金成本4500万欧元。2007 年3月，仅剩下40个人的欧洲业务中心开始运作，销售人员分散在欧洲，深圳总部统一提供财务、售后服务等后台支持，这样就逐步建立了一个简单有效的产业运作链条。
    2007年9月，TTE欧洲地区终于停止了亏损。12月，TCL将电脑业务出售；同期，TCL将低压电器有限公司出售。看似壮士断腕般惨烈，换回的却是TCL逐步拿回了主动权，大量现金回笼，让TCL有了更多精力挽回颓势。
    随后新的运营模式展开，TCL将欧洲彩电客户从3000个削减到50个。虽然减少，但其作用可一点没有减少。这50个当中前十五位客户采购量占据整个采购总量80%以上。直接降低了运营费用。并且对于行销国家进行了有计划的销售，集中进攻产品优势较强的国家，这样避免产品分散化运营，效率提高了一大截。整个产业链条整合，使产品从生产、运输到分销零售成本运营大大下降，灵活度大大提高。
    在人才方面除了对国际化人才重点招募以及内部班底调整以外，增加了对中层干部的培养。加上股权激励以及对业务骨干奖励制度，TCL风气为之一变，开始摆脱危机。