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雷达卡
数据源: EMBA杂志编辑部/文
我曾经担任彼得杜拉克基金会（Peter Drucker Foundation）的董事会成员，在这十年期间，我有幸多次聆听杜拉克演讲。
现在之所以有如此多人喜爱引用杜拉克的名言，是因为杜拉克具有一项天赋：他能把言之有理的概念浓缩成一句话。我最喜爱杜拉克的一句话是：「过去的领导者知道该怎么回答，而未来的领导者知道该怎么问问题。」
因此，我给你的建议非常简单：开始问问题。在现今这个快速变化的世界，假如你是一位领导者，你的部属很可能是知识工作者。根据杜拉克对知识工作者的定义，知识工作者比主管更加了解自己的工作。当我们面对的是比我们更清楚工作状况的部属时，我们很难再告诉他们该做些什么、或是该怎么做。因此，我们必须向部属提出问题，仔细聆听他们的回答，并且向他们学习。
身为主管，我们应该专注于协助部属提高工作成效，而不是评断他们。请你开始问你的部属：「我该怎么做，才能帮助你变得更有成效？」问问题可以达成非常好的效果，这不只是理论而已，有许多研究证实，这是一项事实。我和摩根（Howard Morgan）曾共同发表一个关于培养领导力的研究，我们根据八家大型企业八万六千多位受访者的回答，得到了下列的结论。
在部属与同僚的眼中，一个能够提升成效的领导者，会征询同事的建言以寻求改进、倾听这些建言、愿意向周遭的人学习，并持续追踪自我改进的成果；相反地，不提出问题，也不进行后续改进行动的主管，并不会被视为能提升成效的领导者，即使这两种主管都参与同一个领导力发展计划。
这个结论可说是一种常识。假如有人寻求我们的意见、倾听我们的想法、试着向我们学习，并且追踪他自身的改善进度，我们和他的关系自然会改善，而且他与我们的互动也会变得更有成效。
然而，问问题或许是一种常识，但真正加以执行的人却少之又少。我的好友库塞基（Jim Kouzes）曾进行一项研究，他请数万名受访者针对直属主管的领导技巧打分数，然后将这些结果加以统计。结果发现，在部属对直属主管的满意度方面，受访者在「征询自我改进空间」这个项目的满意度最低。
我们为什么不问问题？这是因为在内心深处，我们害怕知道答案。
我可以告诉你我的一个亲身经历，作为例子。以我的年纪来说，我应该每年请我的医生告诉我一些答案，也就是我的健检结果。然而，我却设法逃避了七年。
这七年来，我是怎么告诉自己的？等我的饮食习惯「变健康」以后，我再去做健检；等我的体格变好以后，我再去做健检。
我到底在骗谁？我的医生？还是我的家人？我只是在自欺欺人。直到我意识到，不问问题的结果，有可能比得知健检报告的内容更可怕，这时我才改变原有的想法。而我是在目睹一位不注重健康的好友英年早逝之后，才有如此的领悟。
我了解到，寻求工作上的建言，其实也没什么大不了，而这个动作却可以带来改变。此外，你不只该向部属问问题，也应该向同僚问问题。请养成习惯，询问你的同僚：「我可以做些什么，来让我们的合作更顺畅？」或是：「我的单位可以做些什么，来协助你的单位？」
虽然几乎所有的企业都提倡综效（synergy）与团队合作的价值，但很少有员工愿意主动力邀其他单位的同事，一同团队合作，创造综效。
假如你是一位主管，你是否问过你的部属，你该如何帮助他变得更有成效？假如你不担任主管职，你是否曾问过其他同事，你可以做些什么，来让你们的合作更顺畅？
假如你的答案是「不曾如此」或「不太常如此」，那么你应该现在就开始这样做。
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