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雷达卡
虽然已经是国内最大的民营快递公司，但顺丰始终对外界保持着一层神秘的面纱。这种神秘感源自一种刻意的低调，其创始人王卫迄今从未接受过任何媒体的采访。1993年，22岁的王卫在广州顺德创立顺丰速运，那时仅有6个人。2011年，这家公司的销售额已经达到150亿，拥有15万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。
这些数字，它们简直就是王卫在这个行业的“话语权指数”。用顺丰内部高管的话说，王卫是那种很有危机感的人，三个月没有创新和变革，就会让他有危机四伏的感觉。因此，在积弊深重的快递行业，顺丰凭借几大关键战役，实现了对行业既有格局的颠覆。
第一战：强势收权，扎根细分市场
顺丰成立初期，为了节约成本、加快速度，在顺德之外，顺丰的快递网点多数采用合作和代理的方式。在松散的加盟体制下，对地方网络的管理很多时候也是一纸空谈。这让高速扩张中的顺丰很快面临失控的危险。最严重时，顺丰的一些大加盟商甚至抢走顺丰的客户，自立门户，成了顺丰的竞争对手。
这时的王卫已下定决心结束加盟制，结束这种诸侯割据的局面。
2002年，顺丰正式从加盟制转为直营制，并在深圳设立企业总部。这使其成为国内仅有的两家采取直营模式的快递公司之一，另一家是国有的EMS。
当时，国内快递企业大多走的是“快递优则物流”的路径，而顺丰在一开始便按照客户细分设计了自己的产品价格体系，高端和低端都被舍弃，只做剩下的中间端客户群。同时，顺丰也明确了产品定位：主要做中端的文件和小件业务，不做大件重货的运输和派送，且以商业信函为主。
从这一点上看，王卫对市场的判断是迅速而敏锐。王卫很早对顺丰的战略指导思想中，便定下先做区域性快递公司，而后才是全国性快递公司（这在之前的红孩子之殇（3）——后起之秀大战红孩子中提到过这个思路，做企业也好，做品牌也罢，要先用一根针探土[细分市场]，再用一把锹挖坑[相关多元化]，挖深了种棵树[品牌]，树根继续往下伸[本源市场]，才能枝繁叶茂[非相关多元化]）。
直到现在，除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，顺丰速递的产品定位一直没有任何改变。
曾几何时，淘宝快递逐渐升温后，很多人开始吹冷风，说王卫丢了淘宝这块大肥肉，团购铺天盖地的时候，又有人来说王卫失去了团购快递的蛋糕。
相比起来， “四通一达”80%的业务是来自于淘宝和团购网，而顺丰在2011年之前，电子商务业务量占比不到10%。曾有业内资深人士果断地认为顺丰切入电子商务为时晚矣。“顺丰一直没有切入到这一块，它现在也想切，但已经切不进去了，因为‘四通一达’已经差不多瓜分完了。”
这里，Cas有不同意见。首先，走货量大的淘宝店在一些地区的淘宝发件价一般在6块左右，有可以压到5.5甚至还有5块的，按照顺丰“收件2元派件3元”的分成，再扣除运营成本，顺丰不赚反亏，所以顺丰当时本着“有所为有所不为”的发展路径，躲掉了这块鸡肋（所以，直到现在，很多人在淘宝店买东西选顺丰，还是要格外拍运费的吧）。而此后，“四通一达”才恍然发现自己被电商网站“绑架”，已经丧失价格话语权，生存空间越来越窄。
2005年，顺丰的营业额是16亿元，基本和申通持平。当时，业内有“南顺丰，东申通，北宅急送”的说法。但到了2010年，凭借着对市场的深耕细作，顺丰营业额120亿，申通60多亿，宅急送20多亿。
第二战：便利店延伸产业链
被称为“最后一公里”的“门对门”配送服务一直是困扰着物流业的难题。各大快递巨头都在考虑如何在这“最后一公里”中出奇制胜。
此时，实行直营模式的顺丰，已经构建起华东、华北、华南、东南、华中五大区相互关联的业务架构。每个区都有一个区部，区部再往下就是各个城市的分公司。而每个分公司之下，又有若干分部。
为了确保一线收递员能在1小时内到达所属区域内任何地点，公司规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，比如二线城市市区的服务半径一般是7公里，每隔7公里范围内就必须设置一个“点部”。每个分部之下，有若干“点部”。而每个点部有10-100名收派员、仓管、组长和经理等。他们每天直接和客户打交道，负责收件和派件。而今，他们已经有了近8万人。正是这些“蚂蚁雄兵”，支撑起了整个顺丰庞大的快递网络。
但这样的人工成本占到了顺丰整个成本的40%。20个人的“点部”，一年的工资开支约为120多万。除此之外，还要支付“点部”的房租，置办员工的衣服、车辆等。总花费可能要超过150万。但是，除了收发快递之外，这个“点部”其实没有更多功能。
于是，王卫想，如果将其改造成一个便利店，开支至少可以省下一半。而改造的办法，就是培养顾客的新习惯将上门收派件变成顾客自己到店中收派件。
事实上，这种便利店与快递的组合在国外早有先例，业内的常规做法是先做零售，当网点布局到一定程度后，再借力网点做快递业务。
早在2007年，顺丰就在台湾采取了同样的策略。迄今为止，顺丰已经与全家、莱尔富、OK便利店的4900多家门店合作，开展24小时便利店取件服务。
顺丰显然是在台湾尝到了与便利店合作的甜头，才将这一模式进一步复制到大陆市场。
2011年10月，顺丰在深圳与7-11便利店达成合作协议，将深圳地区的一百多家7-11门店变成了顺丰的“授权代办点”。同年12月，广州的8字连锁便利店也加入其中。
在这些“授权代办点”，客户除了可以直接收、寄快件外，还可以享受一定的优惠，比如，1公斤同城快递收费9元，省内11元，分别比其标准快递便宜3元和2元。
在开展这种“挂靠式”合作的同时，顺丰也在建立自己的便利店。在南方城市，顺丰的便利店业务进行得如火如荼，从顺丰的大本营深圳到东莞，再到厦门……
第三战：试水电商，艰难转型
在各快递公司指责电商企业自建物流抢了自己的饭碗的时候，顺丰早就在零售业有了根基。有了产业链延伸的第一步，顺丰向前推进电商业务，就要容易很多。
电商物流市场越来越大，顺丰也不想离这个市场越来越远。2010年，顺丰和EMS加在一起，平均一天的包裹量不到400万单。但是，单单淘宝一家电商，一天的包裹量就达到了700万单。
就在王卫犹豫不决的时候，市场格局已经悄悄发生了深刻的变化。2011年1月，马云发布了阿里巴巴的大物流战略，表示将在第一期投资100亿人民币，打造一个开放的物流平台。刘强东更是野心勃勃，宣称京东商城将2010年融到的15亿美元的一半投放到物流建设，在全国购置1200亩土地建设物流平台。
于是，一个名为“顺丰E商圈”的网站开始面世了。不久，该项目随后停止了在内地的经营，目前仅在香港地区开展业务。有了“顺丰E商圈”的经验，2012年3月份，顺丰又推出了面向中高端商务人士的送礼平台“尊礼会”；2012年6月1日，“顺丰优选”上线。此时，北京10号线地铁站出现了顺丰电子商务的大幅广告。这也是顺丰自诞生以来的第一个广告，尽管不是为了物流。
更狠的是，顺丰的手笔还不止于此，“顺丰E商圈”与“尊礼会”这两个顺丰的直属电商网站，除了支持网银和网站积分支付之外，还支持顺丰自己的支付工具顺丰宝。
由于日常运输和代收货款业务会涉及大量的支付环节，快递物流企业一直是第三方支付企业的重要客户，因此，搭建自己的支付平台，是快递物流企业保证资金安全，甚至降低金融成本的重要方式。
在目前获得第三方支付牌照的企业中，拥有快递和物流背景的，只有两家，一家是海航集团旗下大新华物流的子公司，另一家就是顺丰。“三流合一”暴露了顺丰更大的“野心”——顺丰很可能将‘顺丰宝’运用于电子商务网站的支付工具，进一步做大电子商务领域。
另外，之前不做淘宝件，不代表永远不做淘宝件。今年8月，顺丰宣布推出首款经济类快递产品“四日件”，主要针对陆运方面的业务，面向异地快递，包括化妆品、光碟、奶粉、电子类等航空渠道无法寄递的品类都可用“四日件”寄送。外界曾评价顺丰此举意在从四通一达手中夺回20%～30%重价格轻时效的客户归为己有。Cas则在脑海里闪现4个大字——清理门户（有点夸张，因为至少在价格上，顺丰还不打算和这些企业拉齐。但是如果顺丰真的这么干，结局是可以预见的）
就这样，顺丰凭借三大战役的突围，将企业触角延伸到了销售和支付这类服务产品领域，依托的，当然还是现有的发达的物流体系。
❤ 点评：
凭借过去20年内在行业内的知名度和信誉度，顺丰在价格大战中坚持民营物流的最高定价，同样获取了不菲的利润。
向电子商务方向延伸，是顺丰顺应市场发展的一种态度，在电商企业纷纷自营物流或被物流运营困扰时，顺丰早已搭建好了自己的物流体系，而用自己的物流体系做销售，自然是水到渠成的问题。第三方支付工具的开发，使顺丰更紧密的将客户锁定在自己的产业链中，从而识别真正的用户，挖掘更深的利润源。
顺丰向非快递行业的延伸，是依靠自己强有力的运输能力和健全的配送体系建起起来的。这种配送能力形成了顺丰在仓储销售行业独特的关键资源能力，从而构建起新的商业模式。
★ 本案例来源：人大经济论坛案例库《战略管理》子库
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