[轉貼] (TQM)全面质量管理起不到作用的原因

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缺少远见就是导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。三聚氰胺事件就是一个例子，这种只注重眼前利益的组织和企业，是不可能获得成功的。要想从努力中获得成功，企业需要转变其有长远思维，创造不断改进质量的环境。
       如果注意力只集中在组织攻关小组、培训和改进内部流程上，而不是把它们置于提高顾客满意度、提高产品质量和市场占有率的大环境下，就是抓住了芝麻丢了西瓜。例如，快递公司着迷于准时传递，努力把准时从42%提高到92%，然而令管理者惊讶的是公司失去了市场，原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。
       顾客满意是一个动态持续变化的指标，要想质量管理成功就必须随时了解顾客的期望，提供的服务要满足或超出顾客的需要。
       不恰当的绩效度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如，选择合适的价格改进了采购部门的绩效，但给生产部门带来了极大的质量问题，这说明此公司的绩效指标考核上缺乏系统化的思考。长期下去，全面质量管理成为了一句空话。
        很多公司，在质量改进过程中对做出贡献的团队和个人，没有及时或者根本就不给予鼓励和承认，认为员工的改进是应该的，没有与人力资源体系、个人生涯规划、员工的晋升通道结合起来，导致员工的士气不高，因而全面质量管理工作困难重重。
       在很多公司，由于高层管理者的角色不清楚，质量管理的责任常常被授给中层管理者，这导致了各质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式，无边界的组织沟通，消除了部门间的障碍。还有的公司质量部门的层级过低，质量职能过于分散，这样导致全面质量管理难以推行。一个公司组织结构的变更必然要牵涉到许多高层管理者的权力划分，这样很多公司为了减少难度，就没有进行组织结构的梳理，但是随着项目的推进，组织结构的形式影响会越来越大，最后成为阻碍项目推进的力量。相反，有的公司认识这一点，因此聘请了外部的咨询公司进行推广，从而收到到良好的效果。
       高层管理者贡献不够，而把责任推给质量部门或者质量专家。如：在一项调查中70%的高层主管承认，他们的公司现在花费更多的时间在改进顾客满意的因素上。然而在实际过程中，他们把这些责任授权给中层管理者，而参与得很少，因而到项目汇报时往往说不清楚这些努力成功与否，下属也体会不到高层的重视。跨部门小组或推进委员会在决定如何开展、从哪儿开始实施全面质量管理方面能扮演重要角色，但高层管理的亲身示范才能让全体员工感受到。

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关键词：质量管理 TQM 市场占有率 顾客满意度 高层管理 质量管理 原因 企业 满意度 动态

写的真是不错！

我的课题就是做满意度调查研究，就怕会没什么实际作用，所以问卷一遍一遍的改，多听听群众的意见，还是有用的