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雷达卡
第一个，首先我们建议，理顺国资委和中央企业的关系。中央企业和国资委目前关系已逐步趋于合理，但是还必须走出最后一关，就是大幅面的推行董事会试点，令到所有的中央企业都能够建立自己的董事会，都能够建立自己的决策核心，使之能够一元化运作，而不是整个决策体系被切得过于零碎，这是第一个，必须建立优化和国资委的关系。
第二，中央企业必须想方设法，呈现某种透明性，市场化的特征，以免在下一步的国际化进军过程当中，遭遇央企威胁论的妨碍，要足够清晰地、透明地呈现自己的市场化特征，除了整体上市以外，较多的合资，较广泛的境内境外的活跃运作，以及保持对新闻媒体相对的公开透明，也是一个很重要的手段。
第三来看，央企下一步，必须在国内解决与民争利的问题，与省争利的问题，确定自己的发展战略，确定自己特有的，只有央企能做的一些产业领域和有意识地放弃一些与民争利，与省争利的部分。同时，努力抓住作为央企，如何在塑造中国强势产业，比如说半导体，比如说军工，比如说金融等等方面的历史角色，积极配合政府，参与国际金融治理，国际军事秩序治理，国际产业转移，和在产业转移过程当中，中国自己独立的技术体系的打造。像铁道部，对高铁的研发。还有电动车联盟，显然就是央企必须要做的，有意地和民企，和省属企业拉开竞争的距离，不要直接地、正面地进行这种竞争。
除此之外，央企还应努力地梳理自己与子集团的关系，尽可能建立可控的、专业的，有长期发展前途的产业组合，央企与央企之间的过度同质化，过度叠加的产业组合，必须得到一定的校正。同时央企也共同意识到，央企的高杠杆化倾向非常的厉害，所以在下一步发展过程当中，央企的高杠杆化，逐步地往中杠杆化上走，恐怕也是势在必得的。
第五，必须建立正确宏大的管控理念和管控文化。管控理念、管控文化对管控的重要性，已经是不言而喻的了。
第六，必须建立中长期的管控规划，至少与战略同步。
第七，必须强化总部的功能定位，打造强势总部，咨询型总部，制度安排型总部的集结。
第八，进一步探索央企管控当中的组织因素。
逐步探索基于国际化，必须实施的网络状的更为灵活的矩阵式组织架构下的管控，而不单纯是探索中国境内的金字塔式的组织管理。组织管控作为集团管控一个重要的组成部分，尤其是在国际化的时候，将会对中央其他造成大考。
而中央企业也共同认知到了，只有灵活的、柔性的、网络状的矩阵式管理，乃至于更新的组织管控，才有可能适应全球化的运作。中央企业与国际公司最大最大的差异，并不在于管控体系本身或战略本身，而在于在矩阵式管理和专业化管理，专业化能力塑造两方面的差距。
第九，解决控子不控孙的坏毛病，治理了这个劣势以后，我们更进一步强调，央企母公司进一步地压缩层级，管好子集团的同时，进一步促使子集团能够管控好孙公司，多层级管控都由母公司统一来设计，母公司不仅设计自己对子集团的管控，更协助子集团设备子集团对孙公司的管控。虽然后一种设计并不是很具像的设计，但至少也是对原则，对理念，对大的制度安排的一些有效的干预。这种干预不为别的，事实上是为了形成更好更大更强的发展能力。
第十，央企的管控，必须要建立在一个管控平台之上，管控的平台，就像GE的会议系统一样，它一定要建立在一个大的运行系统，来拉动整个管控的实施，不能是用若干制度和流程来实施管控，而是要有若干管控的机制，来推动管控。GE的会议系统，事实上就是GE的一个非常大的推动管控落实的一套支撑系统，这个必须下一步改进的意见中的意见。
第十一，同时我们必须强调，中央企业不仅要还是IT系统的信息系统的管理，更要强调手工信息系统的报告的生成，会议的召开，报告的流转，报告的分析，信息的递送，以及对信息的后处理，形成的信息流，手工信息流，工作信息流的管理，这才是一个完整的信息系统。
第十二，发展超级管控体系，构建相应能力。
过去我们认为，央企只要把分公司、子公司、子集团管好就可以了，事实上我们慢慢发现，这是一种比较狭隘的管控观，从世界500强来看，他们已经慢慢地走到了管好自己的供应链系统，对供应链系统不是简单的进行管理，而是管控，控制很多一级供应商，通过一级供应商控制更多的二、三、四级供应商，形成一个庞大的供应体系。通过长期合约，供应标准，结算方式，与供应商之间不同层次的关系，与供应商之间信息管理系统，以及其他制造信息的交流，经验的交流，资源的分享等等方式，将供应商有机地作为自己系统的一个组成部分，而且令到别的厂商挖不走。很多供应商长期跟着我干，等等，形成所谓的供应链管控。如果央企仅仅停留在对自己有产权的分公司、子公司，因循着产权的脉络，以产权为链条把它管好的话，我们仍然认为不算央企最大的能力，也不算较高境界。
要算较高境界的话，必须走到供应链上来，乃至于现在更有一些厉害的央企，开始塑造和管理产业链，不是把全产业都放到自己下面，即使那样运作的产业链，其实产业的各个端口并不是很强大的。相比于四大粮商，中粮的全产业链事实上是相对脆弱的，相比于三大矿的全产业链控制，中国的央企到境外去采矿是脆弱的。
产业链管控和全产业链拥有管理是两码事，产业链管控往往是掌握了产业链的规则和制度的制定权，控制了产业链上面几个重要的结点和平台，通过这几个结点和平台来控制产业链的发展。比如必和必拓、巴西淡水河谷和力拓，不仅控制了采矿系统，全球的很多重要的矿脉的投资、发现，与政府的谈判，与当地政府的交流，资源的获取，更进一步地控制了很多采矿的产能、设备。在此基础之上，通过公路、铁路、港口的占有，控制了矿产资源的物流。同时又通过控制大吨位干散货船，控制了矿产的海上运输。在这个基础之上，又进一步地控制了到岸港的矿石储备，以及有力地操纵铁矿石、期货指数的生成，事实上控制了定价权。并且通过种种隐性的关联公司，控制铁矿石的二级市场。这种全产业链管控，事实上必须是央企下一步必须要的，出于国家安全的需要，也必须要建设这种能力。
更有甚者，很多世界500强，乃至开始生态链管控，围绕着以自身为链主，构建一个全新的生态链，苹果公司就是如此，英特尔公司就是如此，谷歌公司就是如此，沃尔玛公司就是如此。围绕着这种大的运作理念，运作的新趋势，央企如何建立自己的大管控观，大管控思考，恐怕是我们立即要展开思维的。不是局限在局部的对有产权的子孙公司的管控，而是铺开来，更大幅面地思考深度的管控到底怎么样，到底可以管控到怎么样的力度。
第十三，发展，建设稀缺性管控子体系与能力
同时，我们也发现，央企在对战略、财务、人力资源、企业文化，信息，资产，审计等常态管控子体系上，大抵还是有竞争力的，跟国际公司并没有拉开巨大差距。
但是我们发现，央企在供应链管控上，联盟管控上，投资管控上，并购管控上，国际化管控上，这样一些昭示着新趋势，推动着新竞争力，新增长方式的管控子体系上面，与世界500强逐步拉开了差距。
包括在产融结合上面，包括在央企与相关者之间的有效的关系上面，如何构筑供应链、产业链、生态链的管控上面，甚至形成了较大的差距。这个差距势必会影响下一步央企的高效化，国际化。
第十四，培育组织智商
再更进一步地来看的话，央企在培育央企母公司与子公司管理上的和谐性，培育央企母公司与子公司的组织智商、一致行动、一致感上面也出现了巨大的差距。
和国际公司变得越来越有机，相映成趣的是，央企变得越来越分割，越来越条块化，内部高度博弈化，全靠母公司的行政撮合能力，资源调配能力来不断用八个坛子七个盖式的调度来模糊的，概念性的，有机加随机式的发展的。
这种运作表面上把销售额做大了，表面上迅速冲到了世界500强，但是骨子里面的内生性，有机性，是非常差的。
如何解决央企的这些问题，恐怕是下一步我们立即要着手解决的问题。央企的母公司的咨询功能，复合型人才的培育，央企母公司的大整合性，知识发现能力，热点发现能力，制度安排能力，等等能力的培育，已经成为目前央企发展的一大问题。
第十五 战略性绩效
央企在战略性绩效管理上也出现非常大的漏洞，干得住子公司，用平衡积分卡管子公司绩效的时候，事实上我们发现一个悖论，子公司不是完全财务化运作的，平衡积分卡的整个逻辑导向，最终是要财务实现的。那么即使用EVA修正了平衡积分卡，也不意味着这套绩效管理体系，就适合央企的绩效管理体系，华彩提出来战略绩效管理体系，就是想协助央企解决这些问题。具体问题江总你自己补充一下，但是像这样的一些重大问题，是需要整个国家的资源，整个部委的资源共同来解决，不能碎片化地用国际上的一些工具，来解决中国特有问题，不能拿来在毫无加工，毫无整合的基础之上，分门别类地拼出好多个碎片，妄图让碎片自动对冲系统，这是绝对不可能的。(作者：华彩咨询集团总裁白万纲先生)
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