楼主: 华恒智信
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[绩效管理] 【绩效】KPI绩效考核 [推广有奖]

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华恒智信 企业认证  发表于 2013-7-23 16:13:40 |显示全部楼层

【企业背景】  

鲍总是一家中等规模上市企业的副总裁,属下有3个部门,30位职员,300位现场工程师。我在约定的时间来到他办公室时,他还在和HR主管讨论绩效考评思路。HR部门为鲍总设计了两种绩效考评方案。

X方案属于复合型,参照平衡计分卡(BSC)的财务收益、客户服务、内部协同、学习成长四个维度,每个岗位平均12个KPI.

Y方案属于简要型,每个岗位3个KPI,其中2个为量化指标,1个为主观评价指标。

鲍总其实是倾向于X,道理很简单:

1、没有考评,就没有管理,这是路人皆知的道理。没有完备的KPI,就无法完整地掌控业务状况。

2、“这话我都说过多少遍了!”,他经常这样向下属咆哮;如果有明确的责任和目标,而且写在纸面上,就会减少无谓的推诿和扯皮。

3、在商学院学习时,大家都非常推崇平衡计分卡,这不只是一套KPI体系,其本质是一套战略执行的工具。企业到达一定规模而不实施平衡计分卡,是一种很落伍的表现。

【问题分析】

不过,现在他多少有些含糊,因为有了Y简要型考评方案。如果有简单的办法,谁还想舍近求远呢?可是,他对Y方案,心里实在是没底。这不是又退回到以前混乱管理的年代了吗?

想当初,这家公司的董事长从乡镇起家摸爬滚打出来,吃过苦,上过当,能取得今天的成就,在董事长看来,完全是因为他所信奉的实力原则,他不太相信“我本善良”之类的说辞。在公司上市之前的几年,的确如鲍总所言,处于“混乱管理的年代”,是实行了严格的奖惩制度,才让管理状况发生了实质性地变化。

就说应收款吧,原来是推推搡搡都不愿意拉下脸跟客户交涉,6000多万的现金就压在那里。后来明确了工程商务部的责任和奖惩办法之后,前线员工很快就找到了解决途径。老板尝到了KPI的甜头,结果,公司上下“KPI思想蔚然成风”。

到现在,过多的KPI已经成了中高层管理者的包袱,所以才安排HR部门进行梳理。

我找鲍总本来是要讨论“制造到服务”转型的,与KPI沾边,就一起坐下来听听,也顺便插几句话。

KPI固然是功不可没(如果能正确地实行平衡计分卡就更好),这个世界上还没有哪家公司能够离得开这样的管理方法和工具。一整套的KPI,会让管理者有胜券在握的感觉。鲍总就曾经说过:“要做什么以及怎么做,我早就想清楚了,就是他们不肯好好干,有了KPI我总算有办法收拾属下这般笨蛋了”。

为员工提供正确的方向感和驱动力,固然是没有错。一般的管理者是给出KPI然后等结果出来之后予以奖惩,而真正的领导者则是“促成结果的达成”。

在IBM,各层面的KPI都很简单,与上面的Y方案差不多。但前提是,IBM为各级领导者(在IBM公司40万员工中,3万人被称为领导者即Leaders)建立了严格的督导流程,以便完全掌控KPI达成的全过程。

在鲍总所在的这家企业半年度会议上,我说,你们这样半年一次的业绩沟通会议,IBM每半个月就会做一遍,因而IBM的“管理颗粒度”是你们的十分之一。当时就有一份副总表示异议,于是我就跟他讲了“IBM电话会议如何铺天盖地”的故事,她算是勉强接受了。

现在,鲍总再一次提出了类似的问题。Y方案固然简单,但是对领导者和管理者的要求太高;而X方案让他很省心,用不着像IBM领导者那样辛苦。但是,一个不能跳过去的事实是,IBM凭借这些简单的KPI就可以管理一家千亿美元的企业;而他们吃够了KPI过多的苦头。于是,鲍总就问,KPI越多,管理智商就越低吗?

对此,华恒智信的高级人力资源咨询师沈建山博士指出,企业关键业绩指标KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。

KPI优缺点主要是:

优点 :

1、目标明确,有利于公司战略目标的实现   

KPI是企业战略目标的层层分解,通过KPI指标的整合和控制,使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合,不至于出现偏差,有利地保证了公司战略目标的实现。  

2、提出了客户价值理念   

KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想,对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。  

3、有利于组织利益与个人利益达成一致  

策略性地指标分解,使公司战略目标成了个人绩效目标,员工个人在实现个人绩效目标的同时,也是在实现公司总体的战略目标,达到两者和谐,公司与员工共赢的结局。 

缺点:

1、KPI指标比较难界定   

KPI更多是倾向于定量化的指标,这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响,如果没有运用专业化的工具和手段,是很难界定的。 

2、KPI会使考核者误入机械的考核方式  

过分地依赖考核指标,而没有考虑人为因素和弹性因素,会产生一些考核上的争端和异议。

3、KPI并不是针对所有岗位都适用

所以,实施KPI考核应该注意的问题是:

1.KPI的设计必须关注企业的战略目标和年度计划,KPI必须服务企业的总体目标。

2.在实施KPI分解的时候的,必须要先确定员工的职位及职位说明书,把员工的工作职责界定清楚,并以此为基础对KPI进行分解。

3.KPI的制订必须由主管和员工双方共同完成,而不能演变成主管对员工下达考核任务或强制推行的单方面决策。

4.制订完成KPI后需要把三个环节的工作做好:绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。




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人力资源专家——华恒智信
stata SPSS
浪尽天涯路 在职认证  学生认证  发表于 2013-7-23 16:21:53 |显示全部楼层
顶啊
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daisy的日常 企业认证  发表于 2016-10-13 18:17:34 |显示全部楼层
说得有理,不过又好像没说什么
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Jane_cui 发表于 2016-11-9 13:02:04 来自手机 |显示全部楼层
像教材里的案例
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karon 发表于 2016-11-30 16:39:03 |显示全部楼层
同意坐藤椅的说法,教条了点
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