【绩效管理】维赛：生产型企业的绩效考核

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【问题类型】绩效管理

【行业类型】家具生产业

【案例详情】

维赛是一家定制化家具生产厂家，2000年起步时是创始人黄总带着两个同学共同努力发展的，从设计、生产、技术到物流都是几个人在辛勤的工作，随着业务的快速发展，维赛现在已成为拥有员工120多人，年产值6000多万的中小型企业，但产值升上去了，黄总却一点也没有感到快乐，货品的工期拖延，产品质量问题一直在困扰着企业发展，客户投诉率居高不下，按照黄总的说法，如果不是一直在开发新客户，企业现在就应该倒闭了，与黄总的焦虑形成鲜明对比的是，公司的高管们却是副权相十足的样子，动不动就召开会议，一开就是大半天，几个部门负责人相互推卸责任，而且会议的议题结果基本都不了了之，企业依然是一幅混乱的样子。

因而，维赛将公司整个系统导入了绩效考核，在此举一下厂长的绩效设计：

厂长之前的待遇为人民币10000元每月，新的薪酬改为基本工资+绩效，为人民币12000元每月，其中基本工资为6000元，绩效工资为6000元，绩效工资根据绩效评分状况核发相应的工资。

如果厂长的绩效评分为75分，则其工资为6000+（6000x75%）=10500元；从这种绩效考核表中可以看出，考核重点突出了外返率与内返的要求，并且对新客户返工情况进行了限制，逼迫厂长在日常管理中学会掌控大局，使其根据绩效指标要求来管理各部门工作。

公司总体绩效的设计方式与个人的绩效设计方法相同，不过大局指标要高，正常来讲是从财务指标、市场指标、运营指标、与组织发展指标四个大的方面来设计，关注的是某个时间段的财务目标，市场占有率、内部运营流程、单个产品的销量情况、员工流失率等，在大的总体绩效要求指导下，企业各部门再制定本部门的工作绩效标准，而上面讲的案例是属于运营指标的一个分类。

绩效考核的关键因素是人力资源的配置，人力资源部门并非是简单的招聘职能，绩效考核是人力资源部必须执行的职能之一，产值超过500万以上的生产型企业都应该开始考虑导入绩效考核系统，因为产值较小，可以适当导入简单的几个关键因素的考核，先适应绩效的要求，在产值增加后再建立完善的绩效体系以更好的管理企业。

生产型的企业会随着自身的发展，职能的需要，组织架构会变得越来越复杂，而人员增多往往会带来工作中不负责任的问题，相互推脱。而这个问题的根本就在于企业的规模愈益壮大，但企业的管理办法却停滞不前。特别是在绩效管理上面，往往都提留在以往的一套，而没有根据生产规模、企业实际环境的变化而变化。

人力资源专家华恒智信的人力资源咨询师王留平女士认为，随着现代化企业管理导向的扩张，绩效管理系统已经成为生产型企业必备的管理体系之一，一家运营良好的公司必须依靠系统性的制度来管理，而不能再像传统企业那样，以个人的权力来管理，管理系统愈是到位，管理的成本也就越低，效率也会越高。一般的生产型企业的关键指标在于生产指标、市场反映和安全卫生这三大板块。因而，企业在做绩效设计时要注意平衡分值，做到在测评生产指标的同时，注意客户投诉、地区客户不良反映等这些市场反映的因素。

同时，绩效考核设计的核心是为了提升被考核人的责任心和工作重心意识，要对员工的工作方向做适当的指引，因而可以将重点要求的指标的分值适当增大比例，并在绩效解释里注明奖惩的标准，让被考核人清楚明白正自己接下来的工作重心应该放在哪里，引导员工向企业的发展目标靠拢，取得企业发展成果。

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