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雷达卡
【问题类型】绩效考核
【行业类型】制造业
A公司是一家制造食品的中等规模企业，实施绩效考核半年有余，发觉绩效并没有明显提升，每月干部绩效考核成绩几乎都在50分左右徘徊，及格的人凤毛麟角。于是就开会进行检讨，会上，开始时大家几乎都不说话、不反映问题，几经沉默之后，一位部门经理说：“干部绩效成绩偏低是公司把绩效考核的指标值设得偏高，最好能把每个岗位的考核指标值降低一点，绩效成绩自然就上去了。”想不到的是，这个意见引来各参会人员的一片欢呼。
但是，这个意见却让公司高层一筹莫展——不降低标准绩效上不去，考核分数太低也影响干部积极性，而降低标准却又违背了绩效管理的本意。本来，公司决定实施绩效管理的初衷是因为效率实在太低，低到产品交期、质量等已经使客户不能接受了，管理问题也是多的不能再多了，公司几乎也都没有利润了。并且，考虑到干部的素质太差，当初设置绩效模式和标准时，公司已经做了最大让步，考核指标都是最基础的，也都是管理岗位必须承担的责任，几乎都是客户和市场的最低要求，其中占考核分数40%的行为指标，几乎是每个普通员工都能做到的，要是还降低的话，公司的立场又在哪里？管理的作用和意义又在哪里？企业的明天又会在哪里？
A公司员工在达不到考核标准时，一味地要求降低标准，而非对自己进行反思，这是极不可取的。有一个很通俗的比方——人在30岁时最辛苦，压力也最大，这时我们是设法突破障碍继续成长还是回到三岁时那无忧无虑的童真时代？作为管理者，要是随随便便地降低管理标准，最终可能只会毁掉整个企业，是一种管理的灾难。
针对这种问题，人力资源专家华恒智信提出以下几个建议：
首先，结合组织战略，制定绩效计划。绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。在双方认可的基础上，员工对自己的工作目标做出承诺，而主管与员工共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。这样推行起绩效考核的阻力便会降低，员工参与考核的积极性也会增加。
其次，要树立一种绩效考核重在过程的理念。过程是由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施，其本身也是一种结果。A公司的这些干部绩效成绩上不去，不去检讨自己为何没有绩效，及绩效过程存在什么样的问题，反而去质疑这个绩效的标准，是一种推卸责任和绩效概念认知狭隘化的表现。
再次，注重持续沟通，指导绩效实施。持续的绩效沟通是绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，主管和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，并且共同讨论解决问题的可能性措施以及主管如何才能帮助员工等信息。
最后，绩效反馈面谈，促进绩效改进。绩效管理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请上司予以指导。
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