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推动激进式变革

改革一个组织需要有清晰表达的期望目标，还需要能够产生活力和新创意的能力。

Josep Isern and Caroline Pung

 

 

2007年11月

 

 

大型组织在某一时刻总要直接面对进行根本性变革的要求。决定进行变革可能是由各种不同的情况促成的，如盈利能力的急剧下滑、其他市场新的诱人前景、捷足先登的竞争对手日益加大的威胁，等等。无论动机如何，当领导者着手从事一项重要的变革努力时，他们很少能达到对他们的能力所提出的更高要求。

 

 

改革与日常工作的区别何在？真正的改革（无论是对业务单元还是对整个企业）具有以下特点：具有令人惊叹的宏伟目标，是对不同类型变革（如组织变革、运营变革、商业变革等）的整合，并且延续的时间较长（常常需要几个月，有时甚至需要数年时间）。

 

 

无数次调查（包括我们自己的调查）的结果证明，要获得圆满的结果相当困难。例如，在2006年《麦肯锡季刊》进行的一次在线调查1 中，只有38％的受访全球高管表示，他们十分熟悉的近期改革对组织绩效有着“完全成功”或“基本成功”的影响。约有10％的受访高管承认，他们参与的变革努力“完全不成功”或“基本不成功”。

 

 

我们研究了许多改革尝试误入歧途的原因以及达到其宏伟目标的改革与失败的改革之间的区别所在。在某些案例中，高管们发起了很多缺乏必要的资源、规模和目标的改革举措。我们还注意到，其他一些高管虽然设立了恰当的目标，但未能提供对任何长期改革都必不可少的持续支持。还有一些高管眼光狭隘，只关注于单个目标，从而损害了与之相关的其他重要目标。

 

 

图1重点强调了一些最重要的先决条件：在改革伊始就对改革的背景（例如组织对变革的承受能力和准备状态）具有清晰的认识；明确表达的期望目标；能充分释放活力和创意的领导层以及严格的操作流程。由于改革具有动态特性，往往给人以混乱无序的感觉，因此，整个组织内的领导层采用一种训练有素有纪律的方法去满足每一种必要条件就至关重要。

 

 

 

 

 

 

根据我们的经验，对首席执行官和高管团队来说，有两个问题尤为紧迫：一是为变革设定一个恰如其分而又振奋人心的期望目标（愿景），并使其深入人心；二是发动并持续运转改革的“发动机”——推动组织前进所必不可少的活力流和创意流2。

 

 

在本文中，我们为解决这些重要课题提出了一些指导原则。有些人可能认为，这些指导方针相当难以捉摸，但作为实践者，我们知道，能否正确处理这些事务可能就意味着成功地管理变革与遭遇挫折（甚至失败）之间的区别。已经尝试过改革的管理者将会认识到，在已经遭遇到的一些挑战和机遇之后随之而来的是什么。

 

 

设定期望目标：良好的开端

一个清晰表达的改革目标可将企业内部与外部的人联系起来并激发他们的斗志。为达到这一目的，领导层必须从一开始就对期望目标进行定义，将其分解为多个明晰的主题和任务，清楚地说明随着改革进展每个阶段的具体目标，并将其转化为振奋人心的故事。

 

 

定义期望目标

每个企业都各不相同，因此每个企业的改革努力都独具特色。但是，任何改革的中心目标都应该是对企业绩效和企业健康3 进行可持续的阶跃式变革
  。

 

 

按此精神定义改革可将组织变革的多种不同要素有机地结合起来。例如，它既强调提高盈利能力、市场价值和实用资本回报率的重要性（在注重绩效的背景下，所有这些指标都令高管们在日常工作中绞尽脑汁），同时也重视企业健康的需要。“企业健康”是特意借用人体健康概念的一种比喻说法，它鼓励高管们将组织看作是一个各组成部分相互依存的系统。

 

 

当领导者以设定和明确表达期望目标的方式来强调组织健康和绩效时，他们就锁定了长期的、可持续的变革目标。阶跃式变革的概念也十分重要，因为成功的改革总是将组织推向一个更高的水平。清楚地阐释这一观念可以鼓励每个人瞄准更高目标，避免渐进式思维，以一种敏捷和令人并不熟悉的步伐前进。山特维克材料科技公司（Sandvik Materials Technology）4 是瑞典的一家先进合金和陶瓷材料的主要生产商，它所进行的改革将企业绩效提升到了一个新的水平。该企业将改革目标设定为“成为材料行业的丰田”。这一目标抓住了所有的要素，既含意丰富又令人难忘。

 

 

设计体系架构

挑战之艰巨可以使正着手进行改革的企业陷于瘫痪。改革应从何处启动？什么是优先任务？怎样分清轻重缓急？如何在整个组织中分配任务？这些问题对于那些深陷危机、腹背受敌的企业显得尤为严峻。

 

 

因此，领导者需要清楚地勾画出各个主题，将这些主题的目标汇聚起来即可实现改革的总体目标。这些主题应被分解为明确的任务，企业应该理清这些任务的优先顺序以及它们之间的相互关系。这种方法不仅使改革具有可管理性和现实性，而且具有人性化和激动人心之处。此外，清楚而准确的说明哪些职责、哪些地区和哪些产品线将会受到影响，可以减少组织内部不必要的担忧。

 

 

根据我们的经验，应该有三到六个主题。少于三个主题似乎会因分解太粗而“消化不良”；多于六个主题则会因头绪过多而难以处理。有些主题可能重点关注一个独特的业务领域（如零售银行的一线营业点或能源公司的上游产品）；其他主题则可能以获得各业务单元之间的协同作用和提高效率为目的（如通过加强企业的领导能力、降低成本或应用精益方法进行运营）。无论主题如何定义，每一主题都应有明确的负责人，并且应尽可能界限分明和相互独立，以避免交叉混淆。

 

 

拉近目标

一个三年到五年的时间表（这是实现一次改革的总体目标通常需要的时间）对于全神贯注应付短期压力的管理层和员工来说似乎显得过于遥远。因此，下一个挑战就是将总体目标（以及主题和任务）转换为对改革过程中的不同时间点（如预期改革进行到一半时）企业面貌的描述。

 

 

之所以需要以这种方式来描述改革目标，是基于两个迥然不同的理由。一方面，中间点离现在比较近，易于以非常切实和明确的方式对其进行描述。这种长期远景描述所不具备的现实性可以帮助员工看清前方的改革之路，并感觉到为实现明确的目标个人所应担负的责任。另一方面，这种中间目标只是改革道路上的一个驿站。这一事实强化了它的性质：中间目标不仅要实现，还将被超越。例如，总体期望目标是在三年内发展100万个新客户，就可以将其分解为要求发展客户数每年递增的各年度目标。

 

 

制定中间目标的诀窍是，既要雄心勃勃，又要脚踏实地。应该认识到，中间目标并不只是最终目标的一种折衷表示，而是将现在与远期未来连接起来的一种方式。采用一系列“从……到……”的信息来准确描述所有的关键变革将会有所裨益。通常，所有未来目标都应该用参照内部或外部基准的定量和定性指标来具体表示。

 

 

改革故事

当期望目标被圆满定义，分解为清晰的体系架构，并拉近了与现在的距离以后，高管层就需要采取最后的步骤：以一种能引起人们共鸣和产生正面回应的方式传达改革目标。

 

 

一个好的改革故事可以在高管层与企业员工之间建立起联系的桥梁。改革故事通常采用比喻和类比方式来解释改革目标，其陈述包括三个主要方面：改革案例、面临的挑战与机遇以及改革对个人的影响。改革故事应由企业领导以散文文体撰写（而不要采用要点总结的形式）。好的改革故事还需要正视员工们的情感需求——他们需要向已经适应了的行为习惯和工作程序告别，并去迎接另一种完全不同（一开始可能很不习惯）的未来。

 

 

具有象征意义的趣闻轶事对此会有所帮助。例如，一家医院准备根据患者的需要对员工进行合并，医院突出强调了一个产科医疗组的工作方式，他们将确凿的管理数据与医生的经验结合起来，确定（和解决）了在该医院所服务的部分移民人口中产妇死亡率较高的原因。这一段情节生动地阐明了医院期望所有其他人都能采用这种协作行为和分析方法去解决问题。

 

 

领导者应该为他们的受众定制改革故事，援引组织的传统来激发忠诚度和友情，并在他们演讲或撰写的改革故事中注入自己的个性。正如我们在最近的两个改革案例（一例是一家拉美的大型零售商；另一例是一家欧洲的能源公司）中所观察到的那样，这种方法可以产生特别不错的效果，因为人们都知道，领导者一般不愿谈及他们自己，而以一种公开、诚恳甚至谦逊的方式与大家分享感受和个人发展目标可以增强领导者的可信度和真切感。

 

 

活力和创意：为改革“发动机”加油

正如一辆没有发动机的汽车无法前进一样，一个组织要实现持续而成功的变革，活力与创意的相互结合同样也至关重要。许多改革计划步履维艰是由于缺乏好的创意。而另一些变革从未成功实现其期望目标，则是因为推动改革的力量被堆积于日常工作之上的各种需求消耗殆尽，使改革失去了势头。

 

 

引人注目的是，有57％参与了他们认为是成功的改革的高管还表示，他们的组织在保持组织活力上是“完全”成功或“基本”成功的。但在参与了不成功改革的高管中则只有15％的人持相同看法5 。在改革的某些阶段，不可避免地需要重新恢复组织的活力水平（参见附文“
  保持改革的动力”）。

 

 

 

 

 

 

高管们如何才能激发、补充和保持改革动力（这是活力与创意相互结合的潜在力量）呢？正确设定改革目标和宣讲改革故事只是一个重要的开始，而保持改革动力才是真正的挑战。

 

 

创意

创意的力量在改革目标中是含而不露的。支撑改革目标的每一个主题和任务都取决于良好的创意流，而这种作用并未受到正确的评价。领导者应该提防一些常见的误区。第一个常见的误解就是，认为产生创意是一门深奥的艺术，需要非同一般的个人创造力或创新大师的口传心授。

 

 

另一个误解是，情愿满足于那些只是达到及格水平的创意，由于这些创意无法在一个组织及其成员中推广应用，因此不能激发活力。根深蒂固的正统观念必须破除，必须鼓励创新，因此不能让非传统的创意成为等级观念、官僚主义或部门壁垒（或三者兼备）的牺牲品。一个正在寻求可深化其客户关系的创意的大型工业集团发现，它的各自分离的产品团队是通过客户的引见而相互认识（而不是在访问客户之前就在一起共同工作）。该企业意识到，根深蒂固的机构僵化阻碍了企业制定的将整个组织的客户洞察力汇聚起来的举措。

 

 

领导者通过在改革伊始就明确澄清他们的期望目标，并在整个改革过程中不断强化这些目标，就可以避免误入这些陷阱。他们应该强调，实用的、小规模的解决方案与大的、开创性的创意同样有用，并注意对需要改进的事物以及向正统观念和传统思维发起最大挑战的领域提供指导。以下四种类型的创意尤其重要。

 

 

为什么要变革？在一场转型中，改革的总体动机通常是显而易见的。然而，尝试对一个已经在盈利的企业进行（比如说）全球化的领导者就需要小心翼翼地解释他们想要达到什么目的。能清楚地阐释“为什么”的创意无论对于改革总体，还是对于改革执行中一个小的组成部分（如对单一产品线工作流程的局部变更）都是必不可少的。

 

 

什么需要变革？领导者必须鼓励组织认真考虑需要对哪些职能、哪些地区或哪些产品线进行改革。哪些流程需要简洁高效化？业务运营的哪些方面已陈旧过时？有什么新的市场机会可以开发？项目团队通过吸收来自组织中不同部门（以及表面看来毫不相干的部门）的人员，能够激发新的创意灵感。

 

 

要变革谁？改革不仅是改变事物，而且也是改变人。领导者必须确定需要调整的关键角色，以支持改革目标。此外，他们还必须挑选改革执行团队，以便在组织的所有层面上推动改革。至关重要的是，他们需要达成共识，如何改变自我以“适应变革”。

 

 

如何变革？能阐明实现财务或运营目标的方法、实用且具体的解决方案极具价值。例如，通过设立一个新流程来减少浪费有助于某个特定生产装置实现其目标吗？或者，应该对该车间进行重组吗？此外，有些创意如灌输变革理念、培养新的技能的流程以及使人们积极参与变革的新颖方式等也总是非常需要的。

 

 

明智的领导者会设置规范的流程来产生和开发创意。例如，在每一项任务的第一阶段都应留出用于创新的时间和空间。激励机制不仅应该鼓励人们提出创意，而且还要鼓励大家广泛地分享创意。

 

 

活力

大多数领导者都承认在组织变革中活力的重要性。然而，许多领导者都在释放活力或始终保持较高的活力水平方面苦苦挣扎。例如，高管们通常会因一个大创意而兴奋不已，并直接调动人马投入行动，错误地以为只要首席执行官发表一通演说，所有的人就都会全力参与。

 

 

对消极的力量（如冷嘲热讽、设置障碍等行为）也必须引起注意，尤其是在改革初期。对这种消极影响可以通过各种方式予以消除：例如，将影响士气的人调开或促使其转变；确保尽快取得可以看得见的成功；去除那些不必要和令人不快的官僚主义废话（包括那些无关紧要、浪费精力的任务）以及强调公平合理的流程。

 

 

活力并不只是在开始阶段才需要。许多改革在初期阶段产生了激动人心和充满希望的效果，但推动改革的高管们却未能很好利用这种热情并用强有力的创意来引导它。如果员工们看不到清晰的前进方向，不了解他们应该如何为实现总体目标而做出自己的贡献，他们的活力很快就会消退。同样，如果他们面对太多相互矛盾的改革优先任务，也会感到不知所措。显然，仅仅调动或释放活力是不够的，还必须对其加以适当的引导。

 

 

根据我们的经验，最优秀的领导者善于利用一系列“催化剂”——调动和保持活力的实用方法
  —
  而且不会执着于那些反映了他们自然偏见的观念。有些领导者更喜欢通过正式的系统和流程使员工参与到改革工作中；而另一些领导者则倾向于采取单一的、出乎意料的行动，例如指定一名“创意冠军”或者突然解雇一名改革“绊脚石”。这两种方法都是必不可少的。

 

 

这些实用的活力“催化剂”包括哪些方法呢？我们已经讨论了两种释放活力的重要方式：一个精心设计、雄心勃勃的改革目标；以及一个使人们能参与其中的、明确清晰的改革体系架构。我们还注意到，如果领导者积极地推动变革步伐，以具体的方式使变革深入人心，使改革具有个人化色彩，以及确保企业充分利用能提升个人和组织能力的机会，就可以使组织迸发出积极的活力。我们的研究表明，企业采用这些“催化剂”越多，取得的效果就越好6。

 

 

管理改革节奏

有些领导者认为，不可能使整个组织都以一种统一的快节奏进行变革，因此他们以一种不紧不慢的节奏安排大量的并行任务。他们没有考虑到这种方法的“泄气效应”：会丧失一鼓作气的惯性和勇气。

 

 

可以想象一下，从空中鸟瞰一队班轮在海洋中以每小时5～10节的速度航行，如果不用双筒望远镜观测这些船只疾驰激起的浪迹，一个空中观察者将完全感觉不到这些船只的运动。现在再想象有几只快艇在它们中间高速穿行，画面马上就会变得极具动感。

 

 

改革与此类似。一小组高冲击力、快节奏运行的任务要比一大组运行节奏慢的任务更具活力，因此也更具可持续性。

 

 

将变革融入日常工作

虽然管理者都很清楚现场得分的实际重要性，但随着改革的继续推进，也存在着某种风险，即这种头脑风暴、试验和试点虽然令人印象深刻，但最终并未真正改变什么。所有的步骤似乎都是试验性的，没有任何实实在在的结果。欢迎别人质疑的领导者可能显得优柔寡断而缺乏主观意志。

 

 

变革应该具有很高的可视性，比如新的车间或新的办公室布局或一种打造品牌的新颖方法等。采取这些步骤表示企业对改革的承诺，并且尽早采取这些步骤可以消除“改革努力只是些没完没了的准备工作”的感觉。此外，这种方法可以将“这次确实有些事情会有所改变”的信念灌输到员工个人心中，从而将改革的宏伟前景转化为个人的生活现实。

 

 

使变革个性化

为了树立希望和信心，员工需要角色榜样，这些角色榜样能够以一种可见的、有意义的方式将特定的创意具体化。那些一开始可能只是作为一个口号（如一种以客户为中心的新的工作方式）而出现的创意在亲身示范时就会活灵活现。一个精心定制的改革故事也可以帮助每个员工了解哪些事物必须改革以及为需要改革的原因。

 

 

只要巧妙地加以利用，组织机构、系统和激励机制（如对某些行为进行奖励，而对另一些行为加以劝阻）都可以使员工个人与改革目标统一起来仅仅激励员工去完成任务已经远远不够，还必须激励他们去改变他们自己和改变组织。改革的活力来源于对需要做什么、为何要这样做以及改革对于每一个员工和与之有着深厚情感联系的同事意味着什么的深思熟虑。

 

 

培养能力

在离开学校几十年以后，成年人仍然可以像孩子那样通过学习不断充电。明智的领导者理解这一点，并会发现，当开始觉得流程的其他方面是例行公事时，能力培养（或许在改革开始几年后）有助于补充新的活力。与学习和发展（无论是技术能力还是人际交往能力）有关的变革可以产生巨大的能量。当人们看到他们自己通过这种改革流程而面貌焕然一新时，他们就会对困难的改革充满渴望。

 

 

通过发现和弥补组织的能力不足，也能释放出新的活力。例如，一家新兴市场的化学制品公司在经过头18个月的改革后，其活力水平有所下降，此时公司就创建了自己的企业学院，由生产线管理人员设计和领导，用于培养实现其企业目标所需要的技能。无论培训细节如何，成功将取决于对成人学习原理的细致周到的运用，以及随时准备对这种努力进行充分投资的意愿。
   

 

 

保持变革的动力

Transnet公司是南非的国有企业，从事铁路、机车和货车、港口和输送管线的运营，它也是非洲最大的运输和物流集团。Transnet对于能量（活力）再熟悉不过，毕竟，它的长达6,500英尺的巨型列车每个星期都要拉着煤和铁矿石从姆蓬马朗加和北角的矿山驶向远在开普省和夸祖鲁-纳塔尔省的港口。然后用船将这些商品运到最终目的地——遍布世界各地的火力发电厂和炼铁高炉。

 

 

但是，最近Transnet公司一直在学习另一种不同类型的能量（活力）——人的多样性。缺少了这种活力，大型组织的改革就很难成功（或许可以说完全不可能成功）。

 

 

这家企业的改革是从南非政府决定任命一个具有委托管理权的新的董事会和首席执行官而引发的，南非政府这样做是为了优化对该国经济竞争力至关重要的货物运输和物流系统。董事会首先采取的行动之一，就是通过重新定义董事会和高管团队的职责，理清一直模糊不清的管理权限体系。然后，管理层通过分析存在的问题，提出了一个重点计划，传达了对整个组织进行改革的目标，并着手确定哪些事情企业自己可以做，哪些事情企业不能做。

 

 

在几个月内，Transnet公司任命了一个工作团队来推动改革。最初的焦点主要集中在执行一些好的创意：推行新的标准运营流程；计划能反映经营责任的机制；以及采用由供应商定制的新一代大功率机车。

 

 

但是，
  在Transnet公司并非每个人都理解，要将这些好的创意转化为业绩的提高需要大量的组织活力。在三个月的时间内，问题越积越多：抱怨缺乏磋商的工会组织阻碍了新的机务人员管理系统；繁琐的程序耽搁了机车检修场的重要任命；缺少训练有素的主管削弱了提高服务速度的努力。员工开始质疑新的运营方法。原来乐观自信的管理者显示出对他们的交付能力缺乏信心的征兆。出现了要求放慢改革节奏和修改财务目标的呼声。尽管董事会和高管层继续参与和支持改革，但组织却感到它正在进入我们所称的“荒凉谷”。Transnet公司的改革进程陷于停顿。

 

 

正如那些曾经有过类似经历的高管们确信的那样，这家南非企业的境遇并非独一无二。许多改革都是满怀激情地开场，但仅仅只能步履蹒跚地维持半年时间。在最好的情况下，“改革之车”会在进行修理和重新注入动力之前掉一两个车轮；在最坏的情况下，改革计划会陷于停顿。

 

 

在这种不稳定的情况下，为了重新点燃改革激情，克服组织惯性或挫折，并使改革计划重回正轨，领导者能够做些什么呢？他们能管理组织活力，在一开始就避免步入“荒凉谷”吗？Transnet公司的案例以及我们与其他企业在类似情况下一起工作的经验提供了一些答案。我们发现，通过利用一些技术手段来测评主要领导者的活力水平，企业实现其改革计划目标的机会就会增加。

 

 

为了确定创造活力和消耗活力的因素，我们基于对10个不同领域（其中包括战略、能力与价值、员工事务、利益相关方和设备等）的大约60个问题的应答，开发了一张简易的活力水平测评表。通过对应答情况进行定位，企业就能够确定活力正在耗散的领域及其原因。

 

 

在Transnet公司的案例中，联合项目和分公司管理团队的30名成员从具有敏感性和日常工作中需要“救火”的各种繁杂事务中仔细筛选出了一些优先任务。例如，一个显然迫切需要解决的问题就是使来自价值链所有组成部门的代表对计划和目标达成共识。在某些情况下，对计划进行了修改；在另一些情况下，人们则必须改变他们的想法，说服自己坚定不移地执行原计划。公司成立了一个专门解决设备有效性和可靠性问题的团队。对现有的人事管理程序也进行了改革，从而使新招聘员工所需时间从六个月缩短到21天。推出了一个1,000名主管基本技能培训计划。对设备和基础设施进行了一次稽核，据此分配追加的维修基金，并早期清除了所有不适合服役的机车。

 

 

在实施这些变革两个月后，Transnet公司开始在其主要经营领域达到创纪录的生产指标，例如，煤的交货量从以前不到计划交货量的90％大幅提升到95％以上。经过几个月的艰难时光以后，公司开始执行一种新的运营模式，它涉及到所有的员工（从高管人员到一线工人），覆盖了各种业务范围（如所有铁路线的规划、施工和维护等）。目前，Transnet公司正将其在加速实施首个绩效改进计划时所获得的经验教训应用于其物流网络的其他领域。公司的利润和生产率提高，成本下降。

 

 

股东的资本和储备增长了四倍，公司员工和退休职工多年来第一次领到了丰厚的奖金。这些成功为下一阶段的改革计划创造了活力，并且重新恢复了组织继续进行改革的决心。

 

 

根据我们的经验，项目团队必须进行自我评估，而不是由外来机构对其进行评估。组织应该在改革进程中的四个关键时间点测评它们的活力水平，这些时间点包括：在改革开始时（以确保与背景和目标协调一致）；在高管批准执行计划时；在整个执行阶段；在最终从项目团队移交到生产线时。

作者简介：

David Campos 和 Marc Van Olst 是麦肯锡约翰内斯堡分公司副董事，David Fine是该分公司董事。 

作者简介：

Josep Isern 是麦肯锡马德里分公司资深董事；Caroline Pung是麦肯锡伦敦分公司咨询顾问。

注释：

1 “麦肯锡全球调查：组织成功的变革管理”，《麦肯锡季刊》，网站专稿，2006年7月。

2有关活力的部分吸收了由圣加仑大学领导能力与人力资源管理学院（瑞士）的Heike Bruch教授及其同事提出的组织活力的概念，其中还包括通过与Bruch教授、巴斯大学管理学院（英国）的Andrew Pettigrew教授、哈佛商学院（美国马萨诸塞州波士顿）的Michael L. Tushman教授和城市大学卡斯商学院（伦敦）的Veronica Hope-Hailey教授等进行一系列互动交流后对该理论的进一步发展。

3我们所说的企业健康是指企业目前的质量、品质和行为，这些因素将帮助企业在今后持续保持良好业绩。

4 Johan Ahlberg 和 Tomas Naucl 所著“引领变革：山特维克公司彼得.戈萨专访”，《麦肯锡季刊》，网站专稿，2007年1月。

[此贴子已经被作者于2007-11-23 10:48:41编辑过]

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