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另外一个人，就显然代表了另外一种思潮，也是我们要讨论公司治理的一个出发点，那就是李嘉诚。李嘉诚的整个公司，最核心的公司叫做长实，长实下面的公司，有和黄，有香港电灯，香港基建等等，有这么多子集团，子集团下面有大量的子公司，比如说我们知道的零售方面的屈臣氏等，都是它的子公司。李嘉诚是产业投资强人，他一生只相信强有力的控制。李嘉诚的运作逻辑是典型的用影响力换取发展的这么一个模式。
李嘉诚不断地和各国政要，和各国的势力集团打交道，从而获得大量的政治资源，然后按照公司的战略，精确地将所获得的资源注入到子公司和分公司里去。请注意，李嘉诚的这个注入是李嘉诚典型的一种能力，比如说李嘉诚办了一个长江商学院，有人认为李嘉诚真的发善心，要搞这么一个教育机构，传播优秀的管理学术，错！李嘉诚的长江商学院事实上是李嘉诚的友好俱乐部，是李嘉诚的客户关系俱乐部，通过长江商学院结交大量的青年管理者，这些青年管理者以后肯定会走入国资委，或者金融机构，公共事业，或ZF这么一些重要的岗位上去，如果长江商学院作为李嘉诚一个大的会客平台，作为一个经营俱乐部的话，事实上会帮助李嘉诚大量地换取到各种各样的影响力，这个影响力可以再随时把它兑换成各种各样的现金。
在亚洲，只要日本的八大财阀，韩国的三大财阀，还有东南亚的整个发展模式，我们就都看得出来，如果一个企业集团，注重与ZF搞好关系，从ZF手里面获得各种各样的政治资源的话，这个政治资源就立即可以，在任何方向兑现，所以就很容易导致多元化，而且会成功多元化。
举个非常简单的例子。李嘉诚在大小洋山港，就是新的洋山港开埠的时候，获得三个码头，他获得三个码头以后呢，立即有银行找上他，建筑施工单位找上他，李嘉诚没有出一分钱，只是获得这三个码头以后，就有人帮他代理，而且钱就到他的口袋里，当李嘉诚除了获得码头以外，他如果想获得别的东西也可以获得，为什么？影响力是个万能兑换券，他可以兑换任何东西，不像某个具体的产业，比如说你开快餐店，你只能挣吃快餐人的钱，你如果开一个银行，你只能通过发卡或者是存贷行为挣钱，挣这样的企业或者个人的钱，但是影响力是整个发展中国家多元化的一个核心。
这个印度的普拉巴拉德以前极度地推崇专业化，后来他回到亚洲，回到印度以后，他发现印度像塔塔、米塔尔这样很多的集团之所以成功，是因为这些集团获得了大量的影响力，再把这个影响力兑现成各种各样的机会，最后再把它兑现成现金。比如，摩根斯坦利跟中国ZF搞了这么长时间的关系，最后华荣打包处理资产的时候，事实上摩根斯坦利做了一个巧妙的安排，没有出多少钱把ZF打的资产包买去以后，又通过运营赚到大量的钱。这就是这一类的企业，哪怕它们在西方会用专业知识经营，但是一旦回到东方，它们都知道，东方的逻辑，发展中国家的逻辑一定是用影响力换取发展，总部吸纳各种资源，按照公司的战略，精确地注入到子、孙公司里面，包括日本的八大上市公司，丸虹和住友，都是这么一个模式。
在长实的组织架构（如图1-5所示）里，长实下面有各种各样的子公司，我们可以简单地分为恒生指数、成分股公司和研究所上市公司，以及创业版上市公司，还有一些非上市公司。其中的一个子集团，和记黄埔下面就有这么多的公司。
我们来看看，整个长实是怎么进行运营的。长实总部只抓两件事，第一，远景目标，第二，财务目标。母公司去抓重大的发展机遇，比如说李嘉诚甚至可以厉害到，和中共的某些高管层商量，未来长实可以到哪里发展，比如说在重庆，为什么李嘉诚集团可以获得如此好的先机呢，就是因为中共提前把一些，比如说重气要重新上市的一些信息提前两到三年告诉了他，让他有足够的时间布局。
长实总部扮演两个角色，一个是创造价值者，另外一个是宏观调控者。举一个例子，以长实下面的，以和记黄埔下面的港口业务为例，刚开始这个和记黄埔的港口业务主要是在深圳的连天港，这是李嘉诚在内地最大的港口业务，后来，转到上海的大小洋山港，最近李嘉诚的港口业务的中心又转到天津港去了，为什么？北京作为政治中心，而天津是作为经济以及产业中心，天津和北京呈现双子星座发展态势，但是作为一家聪明的集团，他肯定知道要把票投向何方，也因此天津港业务一争取到以后，整个李嘉诚的和记黄埔的业务就迅速向那里转移。
在整个过程里面，母公司就是一个价值创造者、宏观调控者、横向战略管理者。那在这个情况下，我们很难想象说，李嘉诚的港口业务想要独立，想不听母公司的，想自己有一套发展规划，这其实已经从根本上被消灭掉了，为什么？他所采用的既是一种强势集团管控模式，也是有效地用母公司的战略盈利，进行一体化。事实上，在这个情况下，尽管子公司也好像是一个价值链的全部运营者，但是我们看到，最核心的战略方向，发展的脉络依然由母公司掌控在手里。
我们在这里可以简单地总结一下，为什么西方的巴菲特可以纯粹地搭顺风车，坐在家里面就可以管理全球第二大财富板块，而李嘉诚必须疲于奔命地和各国政要，和各种各样的资源打交道，才能把他的集团资源运营起来？我们可以简单地说，事实上巴菲特所在的这么一个成熟的环境里面，巴菲特所投资的公司，首先都是业务数一数二的，其次这样一些公司的治理都是高度成熟的，巴菲特只是拿了钱冲进去，在这样的情况下巴菲特只是一个投资人，巴菲特并不是一个价值创造者。
但是反过来说，李嘉诚在短短的时间里，从70年代末到现在，创立起如此大的一个产业帝国，如此的高效和高成长率，事实上是母公司的这种价值创造功能，母公司的这种综合功能发挥了重大的作用。如果同期来看的话，巴菲特花了将近一辈子的时间，50年的时候打造起这么一个产业帝国，而李嘉诚只用了巴菲特将近一半的时间，而且不要忘记了，李嘉诚的起点是非常低的，李嘉诚所遭遇的环境也是非常差的，在这么一个环境下，李嘉诚之所以能打造出这么一个非常好的产业的组合，而且从李嘉诚的产业组合看的话，他似乎更有未来。比如说李嘉诚其中的一个产业，巴拿马运河，这一部分产业的未来可能创造价值几乎是无限的。
可以想见，李嘉诚之所以有这么好的产业组合，和母公司亲自出面做操刀手是有绝对关系的，所以必须强有力地进行管理，而且这时候母公司要做的事情比一般公司要更多，这是东方企业成功的一个重要的逻辑。那么在这个之下，子集团，子公司只是在承担这么一个被运营分解的作用。
企业集团其实是建立在企业法人股份制的基础上，以一家或少数几家实力雄厚的大公司为核心，通过控股参股等资本纽带连接而成的多层次、多法人的企业联合体，这就是企业集团的一个基本定义。
按照上述定义，日本的企业集团不能叫做企业集团。日本的企业集团往往有交叉控股，我控你30，你控我30，他控他30，他控他30，环形控股，所以日本的企业集团进行治理是非常困难的，所以日本只好成立理事会，所有的各个子公司的董事长成立一个理事会，在理事会上议事，议完以后分头去执行，执行碰到问题再回到理事会上，日本这种典型的，有人把它叫做环状集团，其实，日本这种环状集团，从严格意义上不能叫做集团，顶多成为交叉持股经济体。所有的集团公司有一个严格的概念，以一家或少数几家为核心，所有的产权差不多都是从这里出去的，或者是间接从这里出去。
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