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【编者按】一向低调的马明哲，今年频频出镜。从“三马卖保险”，到平安转型，马明哲一直如履薄冰。他曾警示平安同仁，平安未来最大竞争对手不是其它传统金融企业而是现代科技行业；他也提出平安应该成为金融界的天猫。接下来，平安将会有啥大动作？本刊历时三个月，遍访平安集团及其创新业务板块高层，揭示平安在传统金融公司向互联网金融转变过程中怎样处理基因冲突、怎样激活沉睡的数据，以及怎样搭建平台。
“希望大家先准备好智能手机，等候通知，让我们一起期待‘见证奇迹的时刻’。”
又是一封流传到外部的“内部邮件”，作者为平安集团董事长马明哲。
所谓奇迹，指2014年1月才会上线的一款电子钱包，据称它既可以作为社交工具，也有理财功能，能把支付、转账、汇款等结合在一起。它由平安旗下平安付智能技术有限公司（以下简称“平安付”）研发，目前尚在内测。
移动支付领域更热闹了，马云的支付宝钱包已向马化腾的微信支付正式宣战，2013年7月李彦宏的百付宝也获得了第三方支付牌照资质，并在10月底推出首款理财产品。抢占面向客户的最后一公里，完成互联网金融闭环，将是2014年的大戏。
平安是新加入的大玩家，在这个江湖上，朋友与对手总是快速切换。2013年11月6日，马明哲与马云、马化腾出现在同一个舞台上，为他们共同投资的众安保险造势。现场唇枪舌剑，火药味弥漫。穿嫩黄套头衫的马云，穿抓绒衫的马化腾与穿西装的马明哲乍看如同来自三个星球，这对他们来说是一个近距离了解彼此基因的共同实验。
马明哲58岁，是三人中的老大哥，他距离互联网最远，如今正努力赶上这班车。在2013年新春讲话时，他警醒平安同仁，科技对金融业旧模式的颠覆“势不可当”。作为传统金融业，平安未来最大竞争对手不是其它传统金融企业而是现代科技行业，如果抓住机遇，平安就会在银行、投资板块实现弯道超车。
身材高大的马明哲，步子也大，往往将和他并行走在一起的人甩在身后。他认为从产业角度，平安要做的是主动出击和超越，跑赢互联网公司。2011年下半年起，他先后任命了2名外籍首席创新官，任务就是帮平安“看得更远”。
过去25年来，虽然公司名为“平安”，马明哲却一直怀有强烈的危机感，翻看他历年讲话，总是出现与存亡相关的比喻，如今突破、改变也总是平安内部讨论最为热烈的关键词。生于蛇口长于深圳，平安非国有的边缘身份决定了要想在金融领域获得一席之地，必须不断和自己较劲。
早在上世纪90年代末，马明哲就有一个综合金融梦。2003年，平安集团与中信、光大成为中国仅有的三家拥有全牌照的金融控股集团。2004年到2009年，通过对银行业的连续并购，它拓展了版图，如今保险、银行、投资三大板块已开始发挥协同效应。在其搭建的架构中，对旗下各个公司拥有高达95%以上控股权，如今总资产已超过3万亿，一个金融帝国已见雏形。
他的野心是再建一个互联网金融新帝国，并对原有业务进行互联网改造，最终使平安没有新旧业务之分。这从中国平安执行董事兼常务副总经理顾敏的措辞中可见端倪。顾敏没有用传统和创新来划分业务，而认为更严谨的描述是“相对现成模式的业务和正在尝试其它模式的业务”。
上海陆家嘴国际金融资产交易所（以下简称“陆金所”）、平安付、平安金融科技（以下简称“平安金科”）等新公司并没有放在原有体系内，要抵达互联网的汪洋，传统产业必须经过狭窄河道，这里大船掉头引发的事故每天都在发生，最具勇气的变革是先将自己肢解成一条条小舢板，等穿过入海口后再组建成舰队，这也是正发生在海尔等公司身上的故事。
马明哲曾提出平安应该成为金融界的天猫——不再是只售卖自己的产品，而是成为开放平台，从“捕鱼卖”变成“找鱼卖”。一个注脚是，过去平安一直将汇丰、花旗等国际金融机构作为参照系，今天亚马逊等互联网企业也进入了它的研究列表。马明哲如此比较亚马逊与巴诺书店，为何同样是卖书，几年间线下的巴诺书店的市值从40亿美金跌落到8亿美金，而线上的亚马逊却从240亿美金增长到1600亿美金？原因是这200倍差异不仅在于线上线下，互联网还是传统，而是商业模式。“巴诺是养牛喝牛奶，卖自己的书，为自己的客户服务，而亚马逊的商业模式却是做牛奶市场，为所有愿意在这个市场里面做经营的与销售的人提供服务”。
本刊历时三个月，遍访平安集团及其创新业务板块高层，为您揭示这家金融巨头从“捕鱼卖”到“找鱼卖”的转变中怎样处理基因冲突、怎样激活沉睡的数据，以及怎样搭建平台。
第一章：基因对撞
2013年夏天，马明哲穿着无袖T恤出现在一个内部饭局时，多少有点令同事惊讶。“马总今天穿得很Man呐。”平安金科董事长吴世雄打趣，他的普通话里还带着台湾腔，马明哲有点儿不服气，“我本来还要穿短裤，老婆不让。”
吃饭的人进入平安前在阿里巴巴、eBay、甲骨文等互联网与IT公司任职，他们不穿西装、不打领带，行为方式、表达方式也和金融人完全不同，在平安集团内部被称作“外星人”团队。
曾在阿里巴巴工作过8年的平安金科商务智能部总经理李荣智感慨，这支团队未被平安老文化融化，甚至还在影响着平安文化，这很不容易。
“我觉得发明领带的人最缺德，把脖子勒住，完全泯灭人性，让人感觉很虚伪。”吴世雄对我们提出穿西装拍摄的要求表示“抗议”，拍照时，他松了松领带扭头说，现在即便见马明哲也不用穿西装，“混搭一下，创新公司嘛”。他毫不掩饰金科团队要做平安系内“奇葩”的决心。我们在金科办公楼四层拐角处开放式吧台采访，他指着右侧一排窗户说，“你看，金融公司里能够打开窗户的都不多。”
马明哲寄希望于这支团队能够带来“不一样”的东西。他曾经到访硅谷，去过美国最顶级的高科技公司，见识到了这种free style所产生的爆发式能量。他自己也身体力行。如今，到访金科办公室时不再穿西装、打领带。
“外星人团队”组建的过程很曲折。
吴 世 雄 ，曾 担 任 微 软 大 中华区C MO以及e B a y中国 区 C E O ，他 开 玩 笑 说 ，自己吸引互联网团队靠的 是“ 校 长 ”的 辈 份
吴世雄进入平安之前，在台湾投资了一家名为“爱情公寓”的社交网站。2012年3月，在猎头引荐下，他到上海出差时与顾敏初次见面。当时他还拿不准这家公司跟自己有怎样的关系。几周后，他在平安位于上海张江的后援中心（当时为平安在上海总部）见到马明哲。
马明哲对吴世雄的履历很感兴趣。微软大中华区CMO、eBay中国区CEO，做过软件，做过电商，这些都容易理解，但爱情公寓却让他困惑，“这个虚拟同居怎么同居法？”他问，当时在美国和中国内地都还没有类似商业模式公司可参照。
吴世雄告诉他，爱情公寓网站本质上是一家社交网站，主要服务人群是大龄未婚男女。用户可以在线上虚拟房间里体验同居生活，此外，它还设置了许多虚拟场景，虚拟商圈里的星巴克、全家这类品牌店需要支付广告费用才能进驻。
“有点意思，你有没有兴趣看看我们的玩法。”马明哲问。他对互联网与社交的热忱让吴世雄感到惊讶，而他吸引吴世雄加入这家陌生金融企业的原因很简单——“平安拥有保险、银行、投资三大板块共8000万实名用户”。
吴世雄认为马明哲的个性也很吸引他，“这么大的公司，全球500强182名，而且是金融行业，依然保持着创业家精神，这是很难的”。
他新官上任，三把火未烧起来，自己却成了“救火队员”。入职前四个月，吴铆足精力去找人，难度远超想象。不少员工来了两个礼拜就突然辞职甚至不告而别，原因各种各样。
在平安，礼仪检查是必修课，每天早晨9点，走进陆家嘴环路1333号欧式建筑风格的平安金融中心，迎宾人员会在门口响亮地喊“早上好”，习惯穿着随意的软件工程师进入这里有些“水土不服”。除了着装、考勤外，还有人被平安集团复杂严谨的流程给吓跑了，在这里获取数据需要开通权限，很费时间，有人入职之后仅开通各种系统权限就整整花了一周。
“我们快搬家了，不要跑”，那时候对吴世雄来讲天天都是挑战，他只得拿出“一哭、二闹、三上吊兼撒娇”的本领挽留员工，最终吴世雄决心将平安金科从总部搬出去，并获得了上级许可。
他们在浦东崂山路找到了一幢四层小楼，这里曾是招商银行信用卡中心办公旧址。“我为什么不愿意打领带？因为这个环境不太对。我为什么这么坚持搬出来？因为我相信团队需要更开放的空间。”平安金科管理层都没有自己的办公室，吴说他要创造开放式的工作和管理氛围。
他广泛搜罗既有互联网经验又思路开放的工程师。直到2012年9月，终于说服在eBay时的下属常琳加入，其后阿里巴巴大数据专家李荣智加盟，而离开阿里巴巴创业的技术专家陈卫俊也收入麾下，再加上来自甲骨文的技术专家皮山杉，吴世雄踏实下来，经过半年多磨合，团队才算渐渐稳定。
吴世雄带着平安金科团队第一次和顾敏吃饭，他提了个“馊”主意，团队成员立刻否掉了，当着全桌人面说“老板，这个不work”，对于金融行业来说这样的气氛有点古怪。饭后，顾敏对吴世雄笑言“还挺呱噪的”。不过，现在顾敏也已经让这种氛围同化，“他现在比我们更呱噪，有时候还为我们提一些蛮有趣的想法。”
两种基因的碰撞无处不在。在编制人员岗位安排时，他所制定的组织架构中CTO、COO岗位职责都与平安集团不同。吴世雄花了很长时间与顾敏沟通解释。在平安等金融机构，COO更像是内部事务大管家，管财务、法律、人事、行政，但平安金科的COO不管财务，而是要负责前端运营，包括营销、客服、风控等。等顾敏理解了，他又绞尽脑汁与集团职能部门沟通解释。
今年9月本刊采访平安金科团队时，吴骄傲地说，陪访的COO常琳、CTO陈卫俊、商务智能部总经理李荣智在金科都刚刚满“周岁”。“你要问我这一年半对平安最大贡献，可能是组织了一支‘奇形怪状’的团队，生产力还蛮高的，他们动作很快，在用互联网的方式做事情。”
所谓互联网的方式，首先是快。比如陈卫俊和常琳合作一条产品线，半年来积累了百万用户，产品已迭代更新第六次，这六个月中，他们每天都会看用户新需求。而对于讲究风控的平安集团来说，过去研发周期普遍比较长，战略也做得很周全，可能需要半年、一年才启动。但互联网模式不同，产品推出前他们并不知道用户是谁，“假设非常好，并不代表做出来一定好，前三个月定的战略，和后六个月做的事情也有很大悬殊”。吴世雄开玩笑说，跟上互联网速度挺辛苦，只能靠练瑜伽来宣泄情绪。
当互联网撞上金融，陈卫俊就感到了奇妙所在，这半年来他和他的团队一直在探索未知领域，学习金融产品如何互联网化，怎么能够给与金融用户以生活化的援助与支持，然后再反哺金融。工作流程变化更大，陈卫俊感觉“互联网是项目制，立项后相关团队参与进来，而平安是串联文化，讲究审批链。后者的机制保证了完全的风控，但只要一个环节提出反对意见，项目周期就会拉的非常长。”
两种文化背后的创新动力也非常不同。串联文化中，每个人负责不同环节，都是螺丝钉，但互联网每个环节所面临的环境变化非常快，所以对每个人要求都很高。“比如说遇到现场客户有疑问，客服就要决策产品到底怎么改，而产品经理要决定后续流程怎么做，必须在三天之内修正完毕。”陈卫俊感慨，“互联网的工作方式碰到金融的规则，就像在夹缝中求生存，需要不断平衡。这需要懂互联网的团队用很快的原型架构模式，同时又不能破坏金融的风控和规则。”
激励机制的游戏规则也不同，互联网人才入职前首先谈的更多是期权其次才是工资。金融公司收入未必比互联网公司更有竞争力。甚至，顾敏感到有些互联网人其实天生不喜欢在大企业里工作，他们更喜欢自己创业，因为公司一旦上市就能收获创业红利。
“我们在看人才的时候，尽量希望去找互联网人，但还是会被看成一个非互联网企业，所以很多互联网人不会主动跑到我们这里，”顾敏告诉本刊，在创新板块，“不是招聘人才，而是收集人才。”
他觉得，要让大家重新认识平安需要时间。“我们还没有一个案例可以证明平安可以给你想要的激励。如果过了五年，你发现平安集团已经有三家公司独立上市，那时候可能就不再存在这样的问题，但我相信这不仅仅是平安，所有传统企业要推动新业务时都会面临这样的挑战。”
吴世雄渐渐找到感觉，觉得自己需要的团队并非一定要是“纯”互联网的，他们必须要适应金融业文化，否则不一定能生存。他希望找一些有互联网导向，同时又能够对金融的文化接受的人。“不要太过互联网化，否则可能对这个文化排斥”。
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