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雷达卡
【民族情感曾让健力宝如此辉煌：顺应时代潮流是品牌的成功之道】
看看世界上那些欠发达的国家，比如伊朗，乌克兰，或者埃塞俄比亚，那里总是充斥着强烈的民族情绪。芝加哥大学的研究团队通过对人们集体荣誉感的研究发现：由于成本差异，当人们很穷或者很富的时候，更关心个人的利益和幸福，而当人们在不富有但又温饱解决的时候，会更关心集体利益和集体的荣誉感。20世界80年代的中国正是这样一个时代，随着改革开放的发展，中国经济有了明显的改善，民族的自强感在这个时代需要得到强烈的认同，而泱泱大国人均GDP却只在世界排名一百开外，但是在洛杉矶奥运会上，中国代表团的金牌数量却排名第4，4这个数字极大的满足了国人的民族自尊心，并且在今后的历届奥运会上中国健儿们都能够取得非常靠前的成绩。因此国人开始关注体育，喜欢奥运。时到今日，奥运在中国人民的心中都有着重要的位置。
在这个时代，有一个品牌很好地和这种民族情感融合在了一起，那就是健力宝。国人第一次在洛杉矶奥运会上看到中国健儿们在场边喝着这个他们以前没有见过的产品，并且在这次奥运会上，中国选手取得了成功，特别是女排决赛击败东道主美国队连续三届获得奥运冠军，这极大地振奋国人的内心，而在这样激烈和欢呼的场面上，健力宝隆重登场。大家开始爱上这个产品，好像它也参与了远征美国的比赛一样。
健力宝开始火热地投入各种运动会，1984-1996连续4届成为奥运会中国代表团的指定饮料，间中还赞助亚运会，全国运动会，并且还组建了足球队，全国选拔少年去巴西留学学习足球。健力宝一直把自己的品牌形象与国家，民族，体育，自强，领先这样的价值感结合在一起。
而那段时间健力宝的市场份额就像坐火箭一样直线上升，在1984年的时候只有300万左右的销量，但是到了1994年就达到30亿左右，1997年健力宝的销量突破50亿。那个时候的50亿，按照CPI每年5%计算的话，也相当于现在的100亿以上。你可以想象到，那个时候逢年过节家里桌上摆着的是健力宝大瓶装的饮料，与朋友聊天，茶几上放着的是健力宝铁罐装的饮料，你去饭店吃饭，饭店冰箱里放着的也都是健力宝的饮料。
健力宝的成功很大一部分原因是他对于产品品牌价值的塑造，健力宝用了几乎全部精力把健力宝的品牌形象塑造成为代表民族复兴，民族自强的品牌。当然健力宝还有其他良好的基因，比如健力宝是汽水，代表了当时时尚，新潮的含汽碳酸饮料，健力宝的铁罐包装也代表了高档，个性，刚毅的形象。
健力宝的一切都是顺应了时代的潮流。那个时代，人们喜欢奥运会，人们喜欢喝汽水，因此与其说健力宝是运动饮料还不如说健力宝是代表了运动场上中华民族伟大复兴精神的碳酸汽水饮料。
我们认为顺应社会发展潮流的品牌策略才能让品牌取得巨大的成功。
顺应社会潮流看似很容易，如果你去大街上逛一圈，可能就知道这季流行小格子，深色调，齐膝的洋溢着知性美的裙子，因此你也设计出这样的裙子在大街上卖，当然啦，这可以是叫做顺应社会潮流，也可以叫做跟风，总之这不是我们要说的那种品牌策略。
我们认为更高级的品牌策略是把握社会的大势（包括社会的发展方向，社会的精神及价值观的变化，社会生活形态的变化等等），据此创造属于品牌的潮流。我们所说的顺应社会的品牌策略是：1、你发现在社会上知性美已经逐渐成为新时代女性追求的一种美，而类似可爱美，性感美，或者个性美已经逐渐没有了人气。2、经过专业的设计研究，你会发现超短裙或者短裙代表的是性感或者奔放，长裙代表了文艺和保守，而齐膝的中款裙则刚好符合新时代独立干练又有内涵的女性的知性美。3、通过市场研究你还发现，那些拥有高学历的上班族女性并不希望在公共场合成为焦点，因此偏爱深色调的服装。4、并且你在服装领域的设计经验告诉你小格子是大众接受度最高的一种花色。因此你设计出了一款代表女性知性美的，小格子，深色调，齐膝的中款裙。
你的产品将会席卷起一场潮流，因为你对社会的洞察是如此的认真和仔细，你顺应了市场的大势，顺应了社会的发展，满足了在这个时代那些人群的特定的需求，以后你的品牌就和这种代表着女性知性美的小格子，深色调，齐膝的中款裙结合在一起，就像李维斯代表了牛仔裤，可口可乐代表了汽水，健力宝代表了那个时代的中国体育精神和民族情感一样。
【健力宝没能成为中国的可口可乐：扩展品类份额是领头企业的重任】
如果你在路边摆档卖苹果，那么和你竞争的不仅是马路对面和你一样卖苹果的大叔，还有街口卖橙子的小伙子，甚至旁边小巷子里卖鲜榨果汁的老奶奶。
市场上的商品之间的关系可以分为替代商品和互补商品。比如水果刀和橙子就是互补商品，圆珠笔和笔筒也是互补商品，而替代商品就是指那些可以满足同一种需求的商品，比如橙子和苹果都能满足口渴的需求，鲜花和干花都能满足装饰家居的需求，纸巾和抹布都能完成清洁桌面的工作，因此他们都是可以相互替代的。对于替代商品来说，存在替代度高低的差别，比如瓷砖地板对木地板的替代度就是高的，因为他们都能完全满足地面装饰的需求，而咖啡机对豆浆机的替代度就很低。
在市场上，很多企业都在制造同种商品，比如洗衣液，纸巾等，生产同种商品的企业之间的竞争是正面和激烈的，比如蓝月亮和威露士，维达和清风等企业之间的竞争，而大部分企业都不会忽视这样的竞争关系，常常都会投入大量的火力与直接的竞争对手开战，但是他们常常会忽略那些生产与自己的商品存在替代关系的企业。
我们认为，如果你在品类之中已经成为领头企业，你就不能忽略品类之间的竞争关系，特别是那些生产和你的商品存在高替代关系的企业。。比如你在街边卖苹果，即使你比街对面的大叔卖的好很多，买苹果的客人都到你这里来买，但是如果巷子里的老奶奶的鲜榨果汁人气越来越旺，你就不得不为此感到压力，你会清楚感受到，即便老奶奶没有在卖苹果，你的客人也越来越少。
在饮料市场上，各品类之间都存在着高度替代的关系，汽水、果汁、纯净水、茶饮料、运动饮料、果啤、咖啡、奶茶等，这个市场上的商品品类如此繁多，但是只要他们都在满足解渴，美味的需求，他们之间就存在强烈的竞争关系。
现在可口可乐每一秒钟就会卖出一万九千多瓶饮料，想想要是没有可口可乐，人们都在喝什么，可能是苏打水，可能是矿泉水，也可能是果汁，但是现在却是可口可乐。在一百多年的发展中，可口可乐不仅在和百事可乐竞争，还在和矿泉水商，果汁企业，咖啡公司，奶茶店进行竞争。可口可乐不仅打造了美味的汽水，还包括良好的企业文化价值——欢乐，聚会，自由，冰爽。可口可乐陪伴着一代又一代的人成长，在他们和朋友聚会时，在他们观看偶像球星比赛时，在他们食欲不振时，在他们把他们心中的美味传递给他们的下一代时，可口可乐始终在身边。因为可口可乐，人们爱上了汽水，因此很多类似的汽水产品所面临的市场要比矿泉水市场或者咖啡市场大很多，比如崂山可乐，亚洲沙士，健力宝，他们都因为是含汽汽水而更容易得到消费者的青睐。而这样的市场风气是由可口可乐打造的。也正是因为这样，可口可乐才不仅是汽水类的领军企业，而能够成为饮料界的巨头。
要想成为可口可乐这样的伟大公司，至少要在两个方面取得成功，首选要在同类商品的市场竞争中取得领先地位，进而能够扩展本品类的市场规模。拥有雄心壮志的中国企业健力宝希望成为可口可乐那样的百年企业。健力宝在80-90年代确实在饮料市场叱咤风云，健力宝是多面的，它是汽水，是保健饮料，又是代表民族体育的运动饮料。作为汽水，虽然健力宝拥有很高的市场占有率，但是健力宝不是作为汽水而知名，健力宝并不代表汽水，并且在90年代后期，当纯净水，果汁饮料，茶饮料等逐渐在中国兴起，汽水市场开始出现萎缩，而健力宝并没有能够在这个方面有何作为。作为保健品，在90年代中国的保健品市场曾一度火热，但是由于一些不良的市场因素，健力宝撇清保健品的元素，而着重宣传运动元素，靠向运动饮料，而事实上在90年代后期，中国保健品市场受到致命的冲击，整个保健品市场出现信用崩溃。作为运动饮料，健力宝从来没有悉心专研运动饮料领域，也不甘于只是作为运动饮料，健力宝希望成为饮料行业的可口可乐，就不能作为运动饮料而存在，运动饮料只是健力宝披上的一件外衣，健力宝其实就是适合大众饮用的汽水饮料而已。健力宝拥有很高的知名度，但是健力宝的产品却没有核心的价值所在，它是极容易被替代的，他没有让运动汽水进入人们心中（也许这根本不可能，因为这不科学），也没有让口味独一无二。健力宝更多的是一种情感的象征，代表了民族体育。但是就像你和你的一个朋友很多年不见也不联系，感情就会生疏，在市场上，如果一个品牌和一个产品消失了很长一段时间，大家就会对他所代表的情感价值渐渐淡忘。（因为在90年代末和21世纪初，健力宝由于自身经营问题，使得健力宝的经典产品在市场上几乎消失）
因此，仅仅拥有品牌价值是不够的，如果你的产品没有独特的使用价值，那么你的企业无论多么的辉煌，也是岌岌可危的，因为消费者在购买商品时，思考抉择是多个维度的，而不仅仅只是关注品牌价值。
【迷失的健力宝：无法提高消费者心智份额】
我们把消费者在购买商品时的思考范围称为心智空间，消费者购买某一商品的概率称为心智份额，我们认为品牌战略就是一幅如果争夺消费者心智份额的路线图。消费者在购买一件商品时的考虑是多个维度的，包括价格，功能，品质，品牌价值等，比如当一个消费者在购买一瓶汽水时，会考虑这个汽水的味道，是否健康，是否冰冻，多少钱等。当消费者在面对健力宝，可口可乐，百事可乐，亚洲沙士时，购买健力宝的概率就是我们说的健力宝在消费者心中的心智份额，而这是受到健力宝的味道和可口可乐，亚洲沙士之间的比较，还有价格的比较，品牌知名度的比较等等。因此要提高产品的心智份额，就要尽量在各个维度的比较中取得优势。
而一个企业往往因为资源的限制很难做到尽善尽美，在每一个维度都比竞争对手优势，因此很多企业往往会在某一两个维度投入大量的资源，打造企业的核心竞争力。
消费者在购买不同商品时，所考虑的各个维度的权重是不一样的，比如在购买婴儿奶粉时，安全和品质保证很重要，而价格就不是很重要。在购买洗衣液时，价格就很重要，而产地就不重要。在选择电视剧时，产地很重要，而耗时长短就不重要。在选择航班时，耗时长短就变的很重要。因此对于企业来说，增加投入去打造核心的竞争力也未必会让自己变的有竞争力，企业的核心竞争力应该是基于消费者选择时思考权重高的维度。
如果企业拥有一张清晰的战略路线图去抢占消费者的心智，那么企业很大可能会成功。这个清晰的路线图应该是这样的，你知道那些山头是重要的，你需要集中兵力去占领这些山头以建立良好的根据地使自己易守难攻，如果你的兵力足够多，你可能能够占领好几个重要的山头，但是如果你的兵力很少，你就只能占领一个山头。如果你的兵力不够多，而你却打算占领好几个山头的话，那么你将被歼灭在山脚下。而健力宝在新千年后的战略路线就是属于死在山脚下的那类。
2002-2003年期间，健力宝开发了全新的品牌和全新的系列，着重宣传新品牌“第五季”，而把健力宝的经典产品和品牌忽略，05年以后，眼看新系列和新品牌没有成功，又转头重新依托经典的健力宝，但是由于世易时移，这个时候的健力宝已经没有当初的竞争力，而一心急于求成的健力宝军团只能通过不断换帅，希望找到一个精明的将领带领健力宝走向辉煌，然而到了2010年，健力宝还是柔柔弱弱，于是健力宝集团又重新推出新的运动饮料“爱运动”，希望能迎合现在的运动饮料的趋势。一直以来健力宝都不敢再次放弃健力宝的经典产品和健力宝这个曾经辉煌的品牌，但是由于一路上开发的一系列产品又不得不继续带着上路（这些产品包括 ：第五季，爆果汽，爱运动等），因此导致健力宝的市场资源过于分散。
现在，健力宝在消费者心中的心智份额是很低的，远远比不上同为汽水的可口可乐，雪碧，芬达等，也远远比不上同为运动饮料的佳得乐，脉动，宝矿力等。健力宝似乎迷失在市场战线中，找不到消费者心中重要的思考维度，也找不到如何提升消费者心智份额的办法。
也许健力宝在02-05年这段时间的掌舵人不懂快销，不懂经营，因此为企业做出了错误的决定导致健力宝在那段时间损失惨重，而其后那些专业的企业经理人，则由于过于保守和对市场缺乏微观层面的认识，导致健力宝一直未能东山再起。
也许以后健力宝会再次辉煌，也许以后健力宝就慢慢消失了，就连小卖部那铺满灰尘的第五季和爆果汽都不见了。以后的事情，谁能说的准啊。但是如果健力宝能够东山再起，那一定是因为健力宝放弃之前保守的市场策略，重新定位自己的产品，从头开始，苦心经营，而不是寄望于一个曾经辉煌但是现在只是过去式的品牌和产品。
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