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[战略心得报告] 企业发展战略研究中的8个问题 [推广有奖]

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       面对市场竞争出现的许多新态势,面对我国工业化进程中知识经济在世纪范围已初见端倪的新情况,企业发展战略的研究与设计就显得更加重要。从某种意义上,也可以说具有相当的紧迫性。对于这个问题,以下8个方面是值得重视和深入研究、深入探索的:


       一是“决策力”研究。  

       在企业发展战略研究中,提出了一个“决策力”的概念,应当引起重视。为什么会有“决策力”概念的提出?为什么在企业发展中要强化决策意识,不断提高准确决策的能力?这是从总结企业发展的经验教训中提出来的。

我们可以从以下两个数字说起:  

       第一个数字:1955年,由美国《幸福》杂志所列出的全球500强大企业,今天只剩下1/3了,也就是说500家剩下100多家了,大多数已经破产倒闭,或被别的企业兼并。  

       第二个数字:世界上1000家破产倒闭的大企业中,有850家(即85%)是因企业家决策失误所造成的。

       这两个数字说明,即使是已经成为世界500强的大企业,也可以由发展变成破产,由大发展跌落为大失败,由强大而衰败走向倒闭。而导致破倒闭的原因,大多数则是源于战略决策的失误。在决策失误中有许多是属于盲目扩张而步入陷阱的。  

       在中国企业界,类似的教训,值得总结的例子也很多,如巨人集团、飞龙集团、郑州亚细亚集团、秦池集团的兴衰,等等。有的企业从红红火火到负债累累,也是由于盲目扩张造成的,这不能不在决策失误上加以总结。企业决策的内容很多,包括投资项目的决策,包括主导产业、主导产品的定位,包括专业化发展与多元化经营等等。  

       有人认为,企业家决策时涉及两种才华:能选择的才华和能作出最佳选择的才华。有许许多多的人灵慧、多智,既勤奋又多闻博识,可在选择的问题上却常常打败仗。这个见解有一定道理。

       二是培育和发展企业的“核心能力”或“核心竞争力”。

       “核心能力”、“核心竞争力”,有时又叫核心专长。  

       有人提出,从产品竞争到核心能力竞争是战略观念的一个飞跃,我看至少是一种深化。一个企业就是要考虑自己的核心能力是什么?如何培育和发展自己的核心能力?这对企业来说是生死攸关的因素。台湾出版的《世纪变革》一书认为,“提升个别企业竞争力必须让每个企业寻找出属于其本身的核心专长,在这个核心专长上与他人竞争”。“所谓的核心专长就是:拥有别人所没有的优势资源,这项资源可以是人力、产品、技术、流程、企业文化及价值等”。“日本的索尼公司,就是由于拥有极小化的关键技术及研发能力,使得其电子及家电相关产业的优势维持数十年而不坠。”对于什么是企业的核心能力或核心竞争力,虽然国内外学者说法并不完全一致。但基本点是有共识的,即企业的核心能力或核心竞争力应具备的特征,首先是在顾客价值方面,即对顾客所最看重的价值――即顾客的核心利益能作出关键性的贡献。第二是在竞争的差异化优势方面,即能使竞争表现出自己的独特之处、独有吸引力,而这个独特优势不能轻易地被竞争对手所模仿。第三是在延展性、拓展性方面,即能够不断地开拓出新产品,具有旺盛、不衰竭、持久发展的生产力。  


       三是开拓合作竞争或协作型竞争的新路子。  

       市场经济是竞争经济,也是合作经济或协作经济。竞争与协作是不可分割地联系在一起的。没有竞争就没有活力,但没有合作、没有协作,竞争也就无从谈起。  

       正因如此,提出“合作竞争”(简称“合竞”)、“竞争合作”(简称“竞合”)是值得重视的。国外人写了一本书:《合作竞争大未来》,是专讲“合作竞争”的书中提到:“真正的企业变革,是指组织之间应以团结合作、合力创造价值的方法来产生变化;公司开发出新的合作经营方法,协助企业取得前所未有的获利与竞争力。”

       在企业发展战略设计中,为什么要搞协作竞争,靠“结盟取胜”?美国麦肯锡公司的咨询专家乔尔·厄恩斯特编著的《协作型竞争》一书专门作了论述。书中认为,“对多数全球性企业来说,完全损人利已的竞争时代已经结束。驱动一公司与同行业其他公司竞争,驱动供应商之间、经销商之间在业务各方面不断竞争的传统力量,已不可能再确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有最低成本、最佳产品或服务,以及最高利润。实际上,结果恰恰相反。在制药、喷气发动机、银行、计算机等由各种成分组成的行业,经理们已经明白,长期势均力敌的斗争,结果只会使自已财力智力枯竭,难于应付下一轮的竞争和创新。”“很多跨国公司日渐明白,为了竞争必须协作,以此取代损人利已的行为。跨国公司可以通过有选择地与竞争对手,以及与供应商分享和交换控制权、成本、资本、进入市场的机会、信息和技术,为顾客和股东创造最高价值。”因此,“未来的跨国战略将日益以协作而非单纯的竞争为依据。”在讲到企业战略联营的必要性时,书中说“直到现在,企业界才开始明白在国际联盟看来早就一目了然的道理:在这个充满不确定因素和危险敌手的复杂世界上,最好不要单独行事。在广阔舞台上咤叱风云的大国,一贯与有共同利益的其他国家结盟。这并没有什么使人感到羞耻的。通过理解达成联盟是所有杰出战略家的保留节目。在如今这种竞争激烈的环境中,它对公司经理来说也是有效的。”在本书的后记“展望未来”中作者讲到,在瞬息万变的全球市场中,任何一个企业,做到完全自给自足不仅不再可能,而且不再可取。协作是未来的价值,联营是未来的结构。作者还指出,“未来的全球公司与变形虫颇为相似,这个单细胞的水生物是地球上最古老的生命形式之一。它通过可渗透的身体外壁直接从环境中吸取养分。这些外壁把生物本身与外界隔开,但允许体内的物质大量向外流动,同时让外界的物质大量进入体内。这个生物不停地改变形体,随环境一起吐纳,但一直保持着自身的完整性和与众不同的特征。”今后要想真正成为全球式的企业而不仅仅是“大”企业,必须把这种渗透力作为其最高价值之一。

       所以,企业在开拓市场中实行合作竞争、联合竞争、协作竞争是个大趋势。这个趋势会越来越重要。如果作个概括的话,就是: 从单纯的竞争到协作型竞争; 从追求独家利润到互惠互利; 从独赢模式到“双赢模式”、“多赢模式”


       四是确立“双赢模式”与“双赢观念”。  

       在合作竞争、联合竞争、协作竞争中,“双赢模式”越来越引起人们的重视。照《合作竞争大未来》的说法,“双赢模式”是要从传统销售关系中的非赢即输、针锋相对的关系,改变为更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系。  

       近来,在我国的一些企业策划中,也在实施“双赢模式”战略。山西省计委主任张奎同志提出的“虚拟联合体”就是“双赢模式”的一种有效形式。对此《山西发展导报》曾作过很好的宣传报道。“双赢模式”的具体内容和表现形式,并非是单一、凝固的,而应是多种多样的,既可以运用在产品制造方面,也可以运用在市场营销方面。就是在广告宣传上也有了这方面的实例。  

       一位专家讲过,“我有利,客无利,则客不存;我利大,客利小,则客不久;客我利相当,则客可久存,我可久利。”这也是讲的互惠互利的“双赢”状态。


       五是强化名牌创新战略。  

       在名牌问题上有两点误解是需要纠正的。

       一是把名牌看作是商品档次的概念,名牌即高档,名牌即价格昂贵。其实,名牌并不是商品档次的概念,许多吃穿用产品、日常的生活用品,都可以成为名牌产品。二是把名牌看作是一劳永逸的。其实,名牌并不是一个静止的、凝固的概念,而是一个流动的、动态的、发展的概念。名牌本身也要不断发展、不断创新。一旦停止了发展和创新,名牌就会失去市场份额,就要被别的名牌所替代。所以,我这里讲的是名牌创新战略。为什么这样提呢? 因为技术创新推动新产品的开发越来越快。  

       第二,现代商品中的技术、文化含量越来越高,而且市场中出现美学冲击波。人们除重视商品的实用性功能外,越来越重视商品的审美功能。商品还有个美的文化标准。

       第三,技术、文化在投入产出的贡献率越来越大。  

       第四,21世纪绿色文化的兴起,生命科学成为主导性学科,人们对生命科学、对健康与美的追求,将引导企业产品开发的新方向。


       六是企业文化战略。  

       企业文化是一种力量,称之为企业文化力。这个“力”有多大?可以说,在未来,企业文化对企业兴衰所起的作用、对企业经营业绩所起的作用将越来越大。从企业文化力的功能来说,它有五个方面:

       第一,凝聚力。企业文化搞好了是一种“粘合剂”,可以把上下左右、广大员工紧紧地粘合、团结在一起。这是一种凝聚功能和向心功能。

       第二,导向力。包括价值导向与行为导向。在企业行为中该怎么想?怎么做?企业价值观与企业精神,发挥着无形的导向功能。

       第三,激励力。激励是一种精神力量或状态。心理学家的实验表明,有激励与无激励,有物质激励而无精神激励与有物质激励又有精神激励,情况是很不一样的。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励,能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性,把人们的潜在智慧诱发出来。

       第四,约束力。在企业行为中哪些不该做、不能做,企业文化、企业精神常常发挥着一种“软”约束的作用,是一种免疫功能。

       第五,纽带力。企业、特别是大企业集团,维系发展要有两种纽带:一个是产权、物质利益的纽带;另一个是文化、精神道德的纽带。这两种纽带相辅相成,缺一不可。  


      七是企业形象战略。

       形象也是一种力量,称之为形象力。国外的CI专家曾经概括出一个“企业力”的公式,就是:企业力=商品力+销售力+形象力。形象力之所以成为企业力的一个重要方面,成为企业之间进行较量的一个焦点,主要是基于这样一个事实:生产同一种商品的厂家越来越多,销售同一种商品的商场也越来越多,由这两个“越来越多”引起一个“越来越大”,就是:消费者的选择余地越来越大。在这种情况下,消费者在哪家商场购买哪家企业生产的产品,企业形象与品牌形象就至关重要。据国际设计协会的统计,企业在形象设计上投入1美元,可以收益127美元。可见企业形象设计的回报率是很高的。企业形象战略同企业文化战略一样,都是一种差别化战略,必须有自己的特色、个性和独具的魅力。


       八是重视“服务增值”与服务创新的研究。  

       现代市场发展的一个重要趋势,就是服务竞争在现代市场竞争中的地位和作用越来越突出。质量概念,不仅包括产品质量,也包括服务质量。国外企业文化研究中首先使用的“服务增值”的概念,值得重视。因为同样质量的产品,可以因服务好而“增值”也可以因服务差而“减值”。企业形象从根本上说是表现为产品质量和服务质量。产品质量差,企业不可能有好形象;而注重产品质量不注重服务质量,企业同样不会有好形象。从这个意义上说,产品质量创造形象,服务质量同样创造企业形象。我们对服务经济学研究得很不够,不够具体,不够细化。这是我们经济学研究中的一大弱点。服务的永恒主题是企业同客户、用户、消费者的关系问题。这里包括如何使抱怨用户转变成满意用户、忠诚用户进而成为传代用户,包括如何开发忠诚的顾客群,包括不丢失一个老客户而不断开发新客户的问题,包括如何使营销服务成为情感式劳动,真正让用户、顾客引导决策,进而引导产品开发的问题。  

       企业发展战略设计与研究至关重要,还包括许多上面没讲到的问题,如差别化战略,把求发展与避风险统一起来的问题,等等。深化企业战略研究,是企业发展实践的呼唤,也是更为复杂、激烈的市场较量的呼唤。


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chenzeyul 在职认证  发表于 2016-4-2 15:25:22 |显示全部楼层 |坛友微信交流群
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jacksonaaron 发表于 2015-6-18 00:05:35 |显示全部楼层 |坛友微信交流群
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杨明凡 在职认证  发表于 2015-6-1 15:28:40 |显示全部楼层 |坛友微信交流群
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fin-qq 发表于 2015-5-30 14:49:30 |显示全部楼层 |坛友微信交流群
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