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雷达卡
文/张登印
近来，对于人力资源管理者来说，最大的挑战之一恐怕就是去KPI了。当小米、百度等企业已经开始了去KPI的实践，人力资源从业者不得不反思以KPI为代表的传统绩效管理工具，是不是已不适应企业的发展阶段了。因为如果KPI不能被恰当地使用，反而会适得其反，就像几年前索尼前常务董事天外伺郞大喊“绩效主义毁了索尼”，万科董事长王石发微博称“绩效主义像企业脓包”。
在当前市场环境变化越来越快的情况下，企业的管理方法也必须相应而变，以KPI为代表绩效管理工具必须要变。该怎么变？唯有变轻。只有更轻，才能更快、更高效。
传统KPI之“重”
某国有商业银行某省分行做了一个人员绩效管理的优化项目，其不仅使KPI变轻了，同时还大大提升了绩效。
该行原来针对对公客户和个人客户，分别设有对公客户经理和个人客户经理。而为了进一步落实“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，于是转变为实行综合客户经理制，要求同一客户经理既要面向对公客户，又要面向个人客户。
为此，该行XX分行制定了新的对综合客户经理的考核激励办法。但在实施了一段时间后，发现这种KPI考核方式所取得的效果不够理想，原先预期通过综合客户经理制促进产品下沉（银行产品营销下沉到网点）的目标没有完全实现。下表中是针对综合客户经理的KPI（表1）。
表1 某国有商业银行某省分行综合客户经理KPI示例
新财年伊始，该省行人力资源部聘请外部咨询顾问，帮助进一步优化针对综合客户经理的绩效管理制度。经过调研诊断，被调研员工对以下几个影响绩效管理的问题，选择频率均超过了60%，员工对目前的绩效管理体系的认同度比较低。
o 客户经理对自己的考核指标理解不够透彻
o 客观情况导致个人所做的工作与岗位核心职责不一致
o 客户经理绩效指标较多，无法抓住重点开展工作
o 员工不清楚考核分数与薪酬激励关系
o 绩效考核与其他特殊奖励不相容
o 不能做到绩效结果及时反馈、及时兑现
o ……
通过综合客户经理的KPI考核指标可以看出，表格基本上全面反映了综合客户经理的职责和工作方向，但从易于执行和落实的角度看，这个KPI的设计确实存在着三大问题。
1、太复杂。
拿其中的一个KPI指标“个人高价值客户净新增数量”来说，且不说其定义就用了几个维度来说明（日均金融资产、贷款额、信用卡年消费额等），单是其计分方法，就很容易超出了员工大脑的记忆容量。一个工具太复杂，必然不容易被理解，当然执行起来就难。
2、欠透明。
上述综合客户经理有一个指标是“公司产品覆盖率”，定义为“客户经理名下主维护客户持有我行产品数之和，所占名下客户数总和”，看似还不太复杂，但由于采用了标杆系数（为了体现公平），就一定要知道全部网点所有客户经理的数据才能算出该KPI指标的得分。
客户经理在日常工作中，进行中高端客户的维护与营销，很难自我感知到取得的成果跟KPI分数是什么关系，这样KPI就很难与日常工作结合起来。KPI是一个“黑箱”，只有到季度末或财年末才能打开一次。
3、不及时。
由于KPI太复杂，各种指标的计算要收集到相关的数据。往往这些数据要通过系统查询，由专门的绩效管理部门进行计算，只能在一个经营周期结束后看到结果。而KPI本身重要的价值之一，就是能够随时指引和激励员工的日常工作，使员工的工作行为和工作产出能马上得到反馈，进而强化员工的工作动力。
因此，这样的KPI体系确实容易让管理者和员工想“去KPI”。但KPI不是说要完全去掉，而是变一种形式出现，变得更轻一些。
积分制让KPI变“轻”
怎样使过于“笨重”的KPI体系变得更简单、更透明和更灵活，我们将其概括为可操作性三原则。为此，我们帮助客户采用了一种变通的方式来推行KPI，即采用积分制改造现有的KPI体系。
1、首先通过更细致的工作分析，确定网点每个岗位的核心职责。
该国有商业银行虽然实行综合客户经理制，但到具体的分支行，不同的岗位，其职责应进行区分，才会更符合当前银行工作安排和人员能力状况的实际。借此机会，对原来的综合客户经理的职责进行了重新梳理，将综合客户经理分成四类，每一类梳理出不同的核心绩效指标，提供给二级分行参考。这是下一步制定积分的基础。
2、制订计分标准，引入目标积分。
根据省分行经营计划和战略目标，全面梳理全产品线的产品细项，根据历史数据和不同条线、不同分行的绩效目标，逐级分解，制定计分标准。根据对员工的工作职责进行更细致地工作分析，把核心职责对应的工作任务转换成积分。
比如，综合客户经理D负责8类核心指标，每一类指标对应的工作任务都进行积分核定。拿前面提到的“个人高价值客户净新增数量”来举例，经过整体的测算和指标分解，每增加一位个人高价值客户，其计分标准为500分；“公司产品覆盖率”指标，每增加一位投行理财产品客户，记分标准为2000分；金融非利息收入每100万元，记分标准为10000分。这样，涉及省行个人金融业务9大类产品、公司金融业务10大类产品，共计133个细项产品纳入员工积分考核。在此基础上，形成每个岗位的目标积分。
之所以称为目标积分，即是指如果每一个岗位都能够完成目标积分，银行整体的绩效目标就能够实现，银行的经营计划便能够实现。实践表明，这种方式由于做到时时反馈和激励，往往能够超额完成绩效目标。
3、引入超额积分，对于非核心职责的工作任务，也核定积分。
员工完成了非核心指标之外的某项工作任务，也给予积分。比如银行柜员的主要核心职责是做好客户服务，准确快速地办理柜台业务。但是，如果柜员能够在办理业务的过程中，同时营销了银行的金融产品，虽不是其核心职责，也给予其积分，激励员工参与营销。这类积分称作超额积分，在积分的使用上与核心积分会有不同，但同样能够做到及时明确地激励。
无论上面提到的核心目标积分还是超额积分，员工都可以根据自己工作的实际有一定的灵活选择。一个善于营销中高端客户的客户经理，可以通过更多的通过向客户提供高端理财产品挣得积分，而不一定非得通过亲戚朋友去挣那遥不可及的存款积分，而一个富有存款资源的客户经理则反之。
4、引入积分池和奖金池，做到及时激励。
各分支行建立积分池和奖金池，“积分池”对应各机构员工的核心指标积分和超额积分；“奖金池”对应各分支行可以发放的绩效工资和奖励费用。由于银行经营考核体系中人事费用核算的滞后，所以，月末的时候，根据实际获得的费用总额和实际积分的积累情况，可以知道积分的价格，据此核算员工绩效工资和薪酬。如下图所示（表2）：
KPI体系下的积分制
KPI受诟病的原因之一是其与金钱挂钩的做法，使其过于功利，当无法完成KPI指标时，被扣工资难免让员工有挫折感。而把KPI转换成积分时，每完成一项工作，营销成功一个客户或产品，积分库里新增的数额，就对员工起到了及时反馈和激励的作用。而到了月末，再将积累的积分兑现成绩效工资和奖金，进一步强化激励。
当KPI转换成积分后，在员工看来就更简单、透明和灵活了。员工只要知道我负责的产品或工作任务的积分即可，每成功完成一项任务，都可以看到积分地累积。
当然，积分制初期整体设计比原来的KPI体系更细致，要根据省行的战略和经营计划，把原来的KPI指标体系下的工作转换成积分，是需要不断细分、设计和完善的过程，这也是管理精细化、流程化和标准化的过程。
总之，太复杂，欠透明，不及时，是KPI体系过重的重要原因。在当前互联网思维无孔不入的今天，一些创新型企业如谷歌，FB等，用OKR代替KPI，这都是在使绩效管理工具变得像互联网产品一样，更轻，更灵活。而积分制是在不改变KPI整个体系框架的前提下，使绩效管理变轻的一个有效工具。
来源：中外管理杂志
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