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控制成本的具体措施_控制成本的东西方差距
控制成本的具体措施
目前，加强和改进成本费用的内部控制是企业的一项重要任务，如何使企业改变成本费用内部控制的现状，摆脱成本费用居高不下的困境呢?应从以下几方面入手：
一、扩大企业成本控制范围，实现全面管理
企业间接成本在总的成本费用中的比例不断加大，企业要取得产品成本优势，同时获得经济效益，就不能仅仅局限于制造成本的控制，还应扩展到整个产品寿命周期成本。如设计研发成本、设备运行维护成本，材料采购成本和存货仓储成本等等，还有企业为组织管理生产经营活动而发生的各项期间费用。另一方面，从范围上不能只局限于生产领域，而应延伸到研发、采购和销售领域。
二、施事前控制
成本控制的关键在于制定和建立目标成本指标体系。目标成本指标需要经过多次的测算，从目标利润中选出最佳方案。指标制定过程应以市场为依托，依据市场信息、行情，市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价值及功能计量，测算出具有竞争力的产品最优销价，然后通过产品销售市场调查，以销定产测算本期目标销售收入，优先扣除上交国家税金以及预测分析有关经济信息，制定产品销售目标利润。再依据公式：产品单位目标成本=产品单位销售价-产品单位目标利润，拟定企业的目标成本指标。但这不是最后敲定的目标成本指标，财务人员还应在有关人员的配合下根据企业的生产能力、技术水平、设备水平以及材料供应渠道、价格水平等具体情况，进行测算、分析、比较，如果所得成本达不到拟定的目标成本，要进行调整或重新设定。
三、加强事中控制，避免无效成本
企业为了实现目标成本与落实责任制度，就应尽可能地避免无效成本的发生。
第一，企业应强化监督职能，设技术“监督”由工艺、质检等部门负责，经济“监督”则由财务、审计等部门来负责，而纪律“监督”则由纪检、监察等部门来完成，各负其职，分工明确。
第二，加强物资管理，定期组织有关人员对各车间物资管理及仓库保管工作进行检查、整改，并定期盘点和不定期抽查相结合，做到证、账、物三对口，避免物资流失。同时，监督物资用向，推行限额领料制度，剩余材料及时退库，以防丢、毁、损等现象的发生。特殊物资管理要责任到人，避免挪作他用而造成浪费。
第三，资源闲置浪费和产品积压造成贬值也是成本居高不下的主要因素之一，企业现代化管理制度应为充分利用资源创造条件，合理规划库存量。
(1)企业闲置物资以价值量的形式流动，实现资产增值。通过对库存情况进行全面系统清查，制定物资调剂、结账和限购措施，对一些不需用物资进行处理，盘活闲置资产。对企业中多余闲置和利用率低的固定资产，包括厂房、土地、设备，想尽一切办法加以利用。
(2)企业有权根据生产需要增减人员和固定资产，实行人员和设备合理配置。先规划出理想的人机比例关系，然后通过分析现有人员的技术层次及现有的技术装备水平，设计实现现有人机的合理配置，防止人员或机器闲置。
(3)以“零库存”形式为库存管理的指导思想，按照以销定产、以产定购的方法，合理安排库存量，使之达到最优，避免不必要的仓储管理成本和可能发生的意外损失
控制成本的东西方差距
我北美的工业界导师写过一本书，是关于通过谈判降价、精益降本和价值工程/价值分析来全面控制产品的成本。有一段时间，他有意把这套方法论介绍到国内去，因为他访问过一些本土企业后，认识到这些企业在成本控制方面有很大潜力可挖。我告诉他，不管是在技术还是管理上，本土企业都认为跟欧美企业的差距挺大；唯独这成本控制，本土企业向来是自信满满：如果成本控制做地不好，我们怎么会是低成本国家呢？美国人来教本土企业降本，那还不是在关公面前耍大刀？不信，看看IBM、埃森哲、科尔尼等全球知名的咨询公司，在中国接过几个成本控制的项目？
其实这是个误区。
首先，不能把低成本等同于成本控制做地好。从可比性的角度讲，成本取决于消耗掉多少人工时、用掉多少材料、消耗掉多少能源和设备。你说同样的产品，我们能比北美、日本的企业少用材料吗？少用人工时吗？资源、设备呢？八成都不会，即使少也不会少多少。那我们的"低成本"是怎么来的呢？原来是人工费率低、货币汇率偏低的结果。而这两者都在向不利于本土企业的方向发展，不信，问问沿海那些出口型导向型的企业就知道了。
人工红利、汇率差价就如供应链里的高库存，掩盖了实质问题，企业也就失去了通过持续提高生产效率、系统和流程来改进的机会。比如客服流程复杂、低效，人工干预太多，对很多本土企业来说，其解决方案无非是多雇几个小姑娘，一个人每月工资也就几千块。而欧美企业呢，他们负担不起这些小姑娘，那就只好从系统、流程的角度探究问题在哪里，通过自动化或者流程改进的方式来解决问题。对于本土企业来说，飞速发展中，问题多多，大多是来自系统、流程的不足，多雇几个小姑娘说白了就是打补丁，治标不治本。公司越来越大，补丁越打越多，组织、流程也就越来越复杂、越低效，公司的"自重"越来越重，最终没法承受，重则轰然倒地，轻则陷入"增长陷阱"，盈利式微或者亏本，走上不归路。
其次，控制成本也不能等同于不花钱。对很多本土企业来说，控制成本不在于技巧，而在于决心：成本压力下，各种开支一刀切，连有些该化的钱也不花了。结果是“捡了芝麻，丢了西瓜”，在员工名额控制上挺明显，要么人数严重不足，要么没有具备资质的员工。我到过很多公司的采购部门，发现有些企业几百亿的采购额，只有区区几十个人，资源有限，日常琐事都忙不完，事儿就根本做不细、做不精：有些钱明知道就摆在那里，但就是没精力去拿；有些企业是员工资质严重不足，几十亿、成百亿的业务，只有一帮平均工龄两三年的采购员在支持，他们经验有限，有些高层次的事，例如战略供应商的管理，就根本做不来，供应商的价格、交期、质量问题多多，“摁下葫芦起了瓢”，给企业的损失难以估算。
聪明的老板知道通过花钱来省钱。有一次我跟一位年轻的董事长解释，对于那些动辄几十亿美金的大型战略供应商，为什么不能指望那些大学刚毕业两三年的大学生来管理。他理解了，当场就决定雇十个资质更高的采购经理。这十个人的成本一年大概是几百万，但把几十亿的采购额稍微管理地好一点，挤出个千二八百万也不算什么难事，而在改进供应商的质量、交期上对公司的贡献，就难以用金钱来衡量。而更多的公司了，则继续把成本控制等同于“不花钱”，因为他们控制不了产出，但可以控制投入。这也不难理解：当你的工具箱里唯一的工具是把锤子的时候，你自然会把所有的问题都当作钉子来对付。
此外，我们经常笑话发达经济体的高成本，但别忘了，我们也正朝着那一天发展，到时候不一定能比他们做地更好。三月下旬，我去一个中外合资的企业，跟他们开玩笑，说不要低估你们欧洲合作伙伴的成本控制能力，如果我们也面临的是他们那样的高成本、高福利和严格的环保要求，你就能体会到他们做得有多好了。坦白地说，这二三十年来，我们的增长总体上是高成本下的高增长，而成熟经济体则基本上是低成本下的低增长。生于忧患，他们的高人工成本迫使他们集中精力改进系统、流程，把更多的成本根源拿掉。当然你也看到很多公司在挣扎，那大都是因为他们没法降低成本来顺应低增长——按照我们目前的粗放经营，他们的今天也就是我们的明天。
高成本下的高增长相对容易，因为一俊遮百丑，很多问题被高增长的光环掩盖；低成本下的低增长难做，稍不注意，成本就会吃掉唯一的盈利，这一年就算白做了。人不能永远长个儿，公司也不能永远增长：高速增长的盛宴迟早会结束，摆在我们面临的是高成本下的低增长。到时候潮水退了，就知道谁在裸泳了。按照目前的经营水平，真难想象这些企业如何才能熬过高成本、低增长的寒夜。
这几年，我往返北美、欧洲、日本、大陆几十次，深刻体会到高增长经济在邻近拐点时的阵阵寒意，以及陷入高成本、低增长的"增长陷阱"的风险。我们从来就不是真正意义上的低成本国家。而要度过不久将至的寒冬，我们必须在人工成本、社会成本、环保成本、人民币汇率节节飙升的情况下，把成本做地更低。那出路呢，必须得从供应链运营上找，因为从采购到生产到配送，以及跟所有这些环节如影随形的库存，公司的大多成本集中在供应链运营上。
有远见的企业已经认识到这点，而更多的企业还是执迷于在产品和技术上找差距。是的，技术曾经是我们与发达经济体的最大差距，但经过二十多年的高投入，技术领域的差距已经显著缩小。与技术相比，运营的差距其实更难弥补。这是因为技术、产品是有形的，复制相对容易；管理、运营是无形的，形似、神似都很难做到。否则为什么苹果的iPhone一出世，满大街的山寨机都是触摸屏了；而丰田的生产系统、戴尔的直销系统作为运营模式，几十年来却没见哪个公司能学到位？
如果说技术差距主要是靠技术部门的话，那么运营差距就得靠供应链运营来弥补。这提升了供应链运营在公司的地位，同时也给我们这些供应链专业人士更高的期望，要求我们改进方法、系统和流程，做以前做不了的事情。过去二三十年是企业家的天下，因为他们在经济腾飞期能找准机会，敢于承担风险，"找对台风口上，肥猪也会飞起来"；未来二三十年是职业经理人的机会，经济增长放缓，机会不再满地都是的情况下，只有把成本做下来、交期和质量做上去，企业才能生存----这是我们职业人士的强项。作为职业人，如果我们错过了过去二三十年，别灰心，因为那是企业家的黄金时代，需要街头智慧，而作为职业人，我们在学校里是永远也学不到足够的街头智慧。但是，如果我们错过了未来的二三十年，那我们可真的算是完了。问题是，我们准备好了吗？
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