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国内企业面临着巨大的挑战，原有的以本地化因素为基础的竞争优势正在逐渐消失，而在产业能力和管理方面的缺陷却益加成为进一步发展的瓶颈。
随着时间的推移，影响竞争格局的三方面因素以及环境都在发生变化。本土企业在全力提升自己的管理能力，跨国公司在大力推动本地化，中国经济市场化、国际化的程度越来越高；原来高速发展的行业可能迅速变成了成熟的行业；而新科技则在改变行业结构。这些因素的互动导致了中国市场的竞争进入了第二阶段，即本土企业和跨国公司的全面竞争和拉锯战。这既包括在某一行业内双方的势力消长，也包括对对方传统优势行业的侵蚀，及对新开放的行业—如金融—的争夺。
一方面，国内企业在一些产业继续提升扩大自己的地盘。浙江纳爱斯化工股份有限公司打破了跨国公司的垄断局面，成为国内洗涤品制造的龙头企业。其洗衣粉产量是所有跨国公司在中国产量总和的四倍。比亚迪已成为三洋之后全球第二大充电电池供应商，据有15%的全球市场。在饮料、数码相机、管理软件等行业，本土企业也有新的突破。
另一方面，跨国公司已将中国视为全球最重要的市场之一，对中国市场志在必得，特别是过去的两年里，在全球经济处于衰退的状况下，中国依然一枝独秀，在2002年WTO协议签定后的一个月，《财富》五百强中就有近百位CEO拜访北京。
另一个很明显的例子，很多大的跨国公司，中国区的总裁现在都兼全球副总裁。这个本身也显示出了中国市场在整个全球市场中地位的突升。在中国企业曾据有重大优势的行业，跨国公司的重视和新的努力已经取得了相当的成绩。
以LG为例，2002年LG微波炉产量700多万台，而就在2001年，LG微波炉的产销规模还只有300多万台，与格兰仕相差600万台。2002年两者的出口量更是接近：格兰仕557万台，LG513万台。戴尔公司在服务器和商用电脑方面的市场份额也增长迅速，2003年已居第二位。
在跨国企业的新一轮反扑面前，国内企业面临着巨大的挑战。原有的以本地化因素为基础的竞争优势正在逐渐消失，而在产业能力和管理方面的缺陷却益加成为进一步发展的瓶颈。
国内企业的本地化优势正在逐渐消失
首先是跨国公司水土不服的现象正在逐渐减弱。这一方面得益于中国市场正在向规范化、开放化发展；另一方面，跨国公司经过在中国近20年的投资，积累了很多经验，逐渐摸清了中国市场的运营规律，不再照搬海外的经营模式。近年来更加强本地化经营，像LG、伊莱克斯，以及通讯行业的诺基亚或摩托罗拉，都强调自己是一个已在中国扎根的国际化公司。人力资源的本土化也越来越快，现在很多跨国公司总监层面基本上已经全部是本土人才。
另外一方面，跨国公司本地化生产比重大幅度提高。很多跨国公司已完成全球生产基地向中国的全面转移。在中国的全球采购规模也大大提高。这些措施使得本土企业的成本优势迅速消失。
因而，国内企业抵挡跨国公司只能更多地依赖基于渠道的销售和服务网络。然而，随着中国分销渠道结构的变化和零售业的发展，第三方物流等专业化公司的兴起，拥有自己的网络变得非常的昂贵。例如，大多数家电企业的分销渠道要比国美、苏宁等连锁店成本要高几个百分点。 对于那些早早就建立了庞大销售渠道的企业来说，当产品的边际利润率降低到无法支撑自己的内部销售网络的时候，渠道就从原由的核心竞争力变成了严重的拖累。国内企业面临着重新调整渠道的挑战。
积累的产业能力远远不够
跨国公司具有全球经营体系的优势，可以把分布在全球的各个公司、各个部门最优秀的产品和管理经验，通过总部这样一个全球化的体系，推广到各个国家的市场，所以在知识管理方面的优势非常巨大。而且跨国公司依然控制着众多的核心技术。
更具威胁的是，在过去三年之内，跨国公司在中国已设立了约一百五十个全球级的研发中心，像微软、英特尔、阿尔卡特，都在中国设立了他们全球少数的几个研发中心之一，戴尔2003四月份刚刚在中国设立第一个海外的全球性的研发机构。这些研发中心不但针对本地进行适应性研发，从而打击本土企业的产品优势；而且越来越多地利用中国丰富的高质量而廉价的工程和技术人员，进行全球性的基础研发。在大多数本土企业的研发投入还远远低于跨国公司的水平时，核心技术的突破就更为艰难。
内部管理能力的提升受到诸多限制
国内企业在竞争中积累了生产管理、成本控制等内部管理的经验。但一个个行业正在走向完全竞争，导致品牌消费日趋重要，因此市场营销和品牌管理的能力也逐渐变得重要。而在此方面，国内企业积累的经验还远远不够。
另一方面，人力资源却成为发展的又一个重要瓶颈。缺乏对人力资源重要性的充分认识和有效管理，国内企业内部能力提升受到严重限制。同时，在企业从小到大的过程中，财务管理的能力也变得重要。企业如何筹措资金，如何运用资金，再也没有办法通过“老板一拍脑袋”就决定了，必须通过精确的预算以规避风险。
在这方面，国内企业的能力亟待提高。
如果沉溺于过去的成功，缺乏对新的竞争态势的清醒认识，企业就会迅速走向衰落。白色家电行业的荣士达、小鸭，饮料行业的健力宝、乐百氏，这些企业的衰落说明了第二阶段竞争的剧烈。
如果继续依靠以前的经验，不学习和建立新的竞争力，企业将很快被抛到后面。（作者：曾鸣）
随着时间的推移，影响竞争格局的三方面因素以及环境都在发生变化。本土企业在全力提升自己的管理能力，跨国公司在大力推动本地化，中国经济市场化、国际化的程度越来越高；原来高速发展的行业可能迅速变成了成熟的行业；而新科技则在改变行业结构。这些因素的互动导致了中国市场的竞争进入了第二阶段，即本土企业和跨国公司的全面竞争和拉锯战。这既包括在某一行业内双方的势力消长，也包括对对方传统优势行业的侵蚀，及对新开放的行业—如金融—的争夺。
一方面，国内企业在一些产业继续提升扩大自己的地盘。浙江纳爱斯化工股份有限公司打破了跨国公司的垄断局面，成为国内洗涤品制造的龙头企业。其洗衣粉产量是所有跨国公司在中国产量总和的四倍。比亚迪已成为三洋之后全球第二大充电电池供应商，据有15%的全球市场。在饮料、数码相机、管理软件等行业，本土企业也有新的突破。
另一方面，跨国公司已将中国视为全球最重要的市场之一，对中国市场志在必得，特别是过去的两年里，在全球经济处于衰退的状况下，中国依然一枝独秀，在2002年WTO协议签定后的一个月，《财富》五百强中就有近百位CEO拜访北京。
另一个很明显的例子，很多大的跨国公司，中国区的总裁现在都兼全球副总裁。这个本身也显示出了中国市场在整个全球市场中地位的突升。在中国企业曾据有重大优势的行业，跨国公司的重视和新的努力已经取得了相当的成绩。
以LG为例，2002年LG微波炉产量700多万台，而就在2001年，LG微波炉的产销规模还只有300多万台，与格兰仕相差600万台。2002年两者的出口量更是接近：格兰仕557万台，LG513万台。戴尔公司在服务器和商用电脑方面的市场份额也增长迅速，2003年已居第二位。
在跨国企业的新一轮反扑面前，国内企业面临着巨大的挑战。原有的以本地化因素为基础的竞争优势正在逐渐消失，而在产业能力和管理方面的缺陷却益加成为进一步发展的瓶颈。
国内企业的本地化优势正在逐渐消失
首先是跨国公司水土不服的现象正在逐渐减弱。这一方面得益于中国市场正在向规范化、开放化发展；另一方面，跨国公司经过在中国近20年的投资，积累了很多经验，逐渐摸清了中国市场的运营规律，不再照搬海外的经营模式。近年来更加强本地化经营，像LG、伊莱克斯，以及通讯行业的诺基亚或摩托罗拉，都强调自己是一个已在中国扎根的国际化公司。人力资源的本土化也越来越快，现在很多跨国公司总监层面基本上已经全部是本土人才。
另外一方面，跨国公司本地化生产比重大幅度提高。很多跨国公司已完成全球生产基地向中国的全面转移。在中国的全球采购规模也大大提高。这些措施使得本土企业的成本优势迅速消失。
因而，国内企业抵挡跨国公司只能更多地依赖基于渠道的销售和服务网络。然而，随着中国分销渠道结构的变化和零售业的发展，第三方物流等专业化公司的兴起，拥有自己的网络变得非常的昂贵。例如，大多数家电企业的分销渠道要比国美、苏宁等连锁店成本要高几个百分点。 对于那些早早就建立了庞大销售渠道的企业来说，当产品的边际利润率降低到无法支撑自己的内部销售网络的时候，渠道就从原由的核心竞争力变成了严重的拖累。国内企业面临着重新调整渠道的挑战。
积累的产业能力远远不够
跨国公司具有全球经营体系的优势，可以把分布在全球的各个公司、各个部门最优秀的产品和管理经验，通过总部这样一个全球化的体系，推广到各个国家的市场，所以在知识管理方面的优势非常巨大。而且跨国公司依然控制着众多的核心技术。
更具威胁的是，在过去三年之内，跨国公司在中国已设立了约一百五十个全球级的研发中心，像微软、英特尔、阿尔卡特，都在中国设立了他们全球少数的几个研发中心之一，戴尔2003四月份刚刚在中国设立第一个海外的全球性的研发机构。这些研发中心不但针对本地进行适应性研发，从而打击本土企业的产品优势；而且越来越多地利用中国丰富的高质量而廉价的工程和技术人员，进行全球性的基础研发。在大多数本土企业的研发投入还远远低于跨国公司的水平时，核心技术的突破就更为艰难。
内部管理能力的提升受到诸多限制
国内企业在竞争中积累了生产管理、成本控制等内部管理的经验。但一个个行业正在走向完全竞争，导致品牌消费日趋重要，因此市场营销和品牌管理的能力也逐渐变得重要。而在此方面，国内企业积累的经验还远远不够。
另一方面，人力资源却成为发展的又一个重要瓶颈。缺乏对人力资源重要性的充分认识和有效管理，国内企业内部能力提升受到严重限制。同时，在企业从小到大的过程中，财务管理的能力也变得重要。企业如何筹措资金，如何运用资金，再也没有办法通过“老板一拍脑袋”就决定了，必须通过精确的预算以规避风险。
在这方面，国内企业的能力亟待提高。
如果沉溺于过去的成功，缺乏对新的竞争态势的清醒认识，企业就会迅速走向衰落。白色家电行业的荣士达、小鸭，饮料行业的健力宝、乐百氏，这些企业的衰落说明了第二阶段竞争的剧烈。
如果继续依靠以前的经验，不学习和建立新的竞争力，企业将很快被抛到后面。（作者：曾鸣）
[此贴子已经被作者于2009-6-1 19:24:33编辑过]
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