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雷达卡
美国著名策略大师戴维尼在其新著《超竞争》一书中率先提出了“超竞争”的理念，即在高新技术产业，随着市场竞争的加剧和一浪高过一浪的技术创新大潮，公司竞争优势的创造与毁灭正在以极快的速度进行着，任何一个竞争者能够保持其原有竞争优势的时间正在急剧缩短。超竞争时代的到来，改变了原有的竞争环境，主要表现为竞争环境的动荡逐步加剧，同时环境变化的速度也越来越快，企业总是处于不断的变化和非均衡的状态之中。在这种动态的危机变化之中，企业如果不能根据现实环境做出正确的竞争策略选择，就很难保证自己的长期生存和发展。因此，如何适应竞争环境从传统竞争向超竞争转型，保持自身的长期生存和发展，就成为每一个处于全球化时代的企业迫切需要解决的问题。 从欧美国家的企业管理实践看，很多著名企业已经逐步地开始运用动态的理念来制定自己的发展战略。无论是高科技产业还是传统行业，都已经开始获益于动态发展战略的理念，而正是这些理念使他们得以在动态竞争环境中赢得先机、获得成功。
随着中国经济与全球经济的联系越来越紧密，更多的外国企业特别是具有极强竞争力的巨型企业进入中国，这将重新塑造整个中国市场的竞争环境。对于中国企业而言，竞争环境将日益趋于动态化，竞争的步伐和节奏也将日益加快。在这种竞争态势下，研究超竞争时代的企业竞争策略，对于相对弱小的中国企业来说具有特殊的重要意义。
一、超竞争产生的动因
1.技术和产品生命周期的缩短使企业难以长期保持竞争优势。在传统行业，当企业开发了适销对路的产品，就可以在较长时期内占领市场，“各领风骚几十年”，这主要是由于传统行业技术进步的速度相对缓慢，因此产品从诞生之日起直到进入产品生命周期的衰落期，需要较长的时间。但是，高新技术产品富于科技含量，大多属于创新型产品，其单位产品生产成本中研究与开发成本占有较大的比重。随着知识经济的日益深化，科技进步的速度不断加快。新技术的出现总是能够迅速地应用于产品，从而使得高新技术产业总能不断地推陈出新，各类产品层出不穷。新产品的推出对原有产品造成巨大的冲击，迫使其进入衰退期，因此高新技术产品非常容易成为老化产品，其产品生命周期较传统产品而言大为缩短。因此，作为一个高新技术企业，就很难依靠某个特定的竞争优势（产品）来保有市场份额和优势地位。此外，高新技术产品的大范围扩散和技术的溢出效应也使得成功的高新技术产品很容易被竞争对手所模仿，从而难以长久地保持其竞争优势。
2.全球化引发市场竞争的扩大和深化。全球化时代的到来，使得众多的高新技术企业能够方便地将本国产品销往国外，从而充分利用规模经济效果。各种方便快捷的信息传递渠道和运输工具使得企业的这种跨越国界的扩张行为成为可能，从而引起竞争范围的扩大。同时，根据国际贸易理论和对外直接投资理论，在高新技术行业，市场结构主要表现出不完全竞争的特点，所以当某国的企业实施对外扩张时，就必然引起其他企业相应的战略性行动。特别是在寡头情况下，本国高新技术企业的对外商品输出可能会引发相互倾销，即对方国家的寡头企业也会向本国输出商品。这样，就形成了一种双向的贸易格局。如果本国企业采取对外直接投资的形式进行对外扩张，那么对方国家的企业也会来本国进行投资，形成双向的投资格局。由此可见，当有实力的高新技术企业进行对外扩张时，不论是扩张到其他国家还是其他区域，都会引起其他国家或区域内的企业做出相应的战略性博弈行动，即做出相应的反击，进行反方向的扩张行为，从而使得两个国家或地区的市场竞争程度大幅提高，造成竞争的进一步深化和升级。
二、超竞争呼唤全新的竞争理念
在超竞争条件下，高新技术企业需要全新的竞争理念。在传统产业，企业往往致力于建立某种竞争优势，并采取各种措施保持这种特定的竞争优势。但是，在超竞争时代，如果企业的竞争策略旨在保持某个特定的竞争优势，那么其后果将是致命的。最明智的竞争策略就是如熊彼特所说的“创造性毁灭”，即在现有竞争优势丧失之前，将公司的战略竞争优势转移至新的领域或产品上。在超竞争时代，公司或厂商取得长期成功，并不在于长期保持某个特定的竞争优势，而在于创造出一连串的短期竞争优势以使公司始终处于领先一步的市场主导者地位。
1.竞争优势的取得来源于“创造性毁灭”。很多企业担心推出新产品会打击原有产品，因而迟迟不愿推出新的产品，结果徒然丧失良机。例如，IBM在进入个人电脑市场时犹豫不决，行动迟缓，结果将PC市场的巨大潜在商机拱手送人。而那些主动破坏自己的竞争优势来创造新竞争优势的企业则一直保持着强劲的发展势头，例如微软公司从最初的DOS操作系统一步步地升级到最新的WINDOWS XP，堪称是业界的典范。
2.超越“顾客导向”的竞争策略。高新技术企业开发新产品、形成新的竞争优势不能以顾客为导向，因为顾客往往缺乏对高新技术产品的了解，因而无法清晰地表达出自身的真实需求。所以，成功的高新技术企业应时时刻刻去追逐超前性的需求，始终关注下一代新产品，同时能够察觉那些预示未来的“蛛丝马迹”。一个典型的例子就是本世纪50年代末，爱克森公司完成了世界上第一台商用复印机的研制工作。由于资金紧张，爱克森决定把复印机的专利出让给IBM公司。IBM为此做了市场调研，结果表明即使研制的复印机完全占据了各类复写纸的市场，仍然不能收回投资。因此，IBM未进入复印机领域。最后，爱克森公司抱着对复印机有良好市场前景的坚定信念，坚持将复印机推向市场，同时注意到引导客户的潜在需求，最终获得了巨大的成功。
3.先动优势主导市场竞争大方向。在波浪式前进的技术发展大潮中，没有一种产品能够长期立足于市场而不被淘汰，因此从长期来看，所有产品都是过眼烟云，无法为企业带来长期的利益。所以，哪个企业首先开发出新产品，或者占领新市场，它就能享有先动优势。技术本身表现出的自我增强机制也说明了高新技术产品抢先一步进入和占领新市场的重要性。根据W. Brian Arthur的开创性研究，由于某种原因首先进入市场的技术常可以凭借先发的优势地位，利用规模巨大促成的单位成本降低、普遍流行导致的学习效应提高、许多经济当事人采取相同技术产生的协调效应、在市场上越是流行就促使人们越相信它会进一步流行的预期等因素，来实现自我增强的良性循环，从而战胜竞争对手。相反，一种具有更为优良品质的技术却可能由于进入市场晚一步，没有获得足够的追随者而陷入恶性循环，甚至“锁定”在某种被动状态之下，难以自拔。20世纪70年代Beta和VHS两种录像带的制式之争便是一例，虽然专家们一致认为VHS在技术上略逊一筹，但是由于VHS从一开始在市场上占有份额多，导致VHS制式的录像带成为市场上的主流产品。Beta式录像带则被永远地抛进技术的垃圾堆，从此销声匿迹。这说明，高新技术产品之间的竞争应高度重视第一回合的较量——即“抢滩”的胜利，因为一开始占得的小小先机会因为自我增强机制的作用而演变为将来无法超越的优势地位。
4.远景目标和富有弹性的一系列动态战略构成最优的企业竞争战略。在传统产业盛行的企业长期发展规划无法适应超竞争时代的战略要求，因为这种规划的目标在于维持企业的竞争优势，从超竞争的角度来看，这显然是缺乏远见的。在超竞争条件下，企业要想获得长期的生存和发展，就必须建立起一系列的短期竞争优势，而不是维持原有的竞争优势，这样就要求企业的发展战略在一个既定的远景目标下，随着竞争环境的变化不断地调整竞争战略和发展导向，形成一系列的动态发展战略。
5.唯一可保有的优势就是进行“创造性毁灭”的能力。在超竞争环境中，所有的优势都会瓦解。只要竞争对手成功复制某项优势，这项优势就不再是优势，而是竞争的必备条件。只有打破原有的市场均衡，创造新一轮的市场竞争过程，才能在这种竞争中争取主动地位，成为市场的主导者，而不是市场跟随者。“创造性毁灭”的能力需要企业具有“杀死自己的孩子”的勇气，同时还要具有一定的技术创新能力和市场预测能力。
三、超竞争时代的高新技术企业竞争策略
1.着重培养核心竞争优势，同时充分利用外部资源。随着全球经济日益融为一体，企业可以利用的市场范围极度扩大。根据斯密定理，分工取决于市场范围，那么市场范围的扩大必然带来的分工的进一步深化。分工程度的加深使得每个企业的专业化程度升高，即越来越精于某一项具体的经营活动，从而形成企业的核心竞争优势。为了增强自身的竞争力，同时减少风险，降低成本，适应不断变化的超竞争环境，企业应当将自身的资源集中于核心竞争优势，并利用外部资源实现价值链上其他环节的经营活动的增值。例如，可以利用业务外包策略，将企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上；然后将其余的企业活动外包给最好的专业公司去完成。Nike，最大的运动鞋制造商，却没有生产过一双鞋；Gallo，最大的葡萄酒生产公司，却没有养殖过一粒葡萄；Boeing，顶尖的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖。这就是公司为保持自身在国际市场上的核心竞争优势而采取业务外包的结果。只有这样，才能从容地面对超竞争条件下应接不暇的“创造性毁灭”。
2.通过战略联盟和兼并收购等手段来缓解激烈的市场竞争。过于激烈的市场竞争带给企业的是悲惨的结局，正如“囚犯困境”所描述的博弈那样，它只会导致双方的利益损失。因此可以考虑通过某些手段来缓解竞争，将竞争对手变为战略盟友。环顾世界，越来越多的企业已经逐步地由对抗型竞争转向合作型竞争，他们或者形成战略联盟，在某些经营活动上共享资源，协同发展；或者通过兼并收购的方式形成一体化的组织。世界计算机业的软件大王微软公司和芯片大王英特尔公司组成的Wintel联盟是计算机业软、硬件结合的最具垄断性的联盟。它们不但决定了现有个人计算机的基本架构，使其产品和知识产权如幽灵般附着于每一台个人电脑，更重要的是他们决定了个人计算机技术的未来走向及前进步伐。正如苹果公司总裁所说：“如果没有90年代的战略联盟，这种高科技的公司要想生存和发展是不可想象的。”在20世纪90年代开始的西方新一轮兼并浪潮中，强强合并成为主流，并且往往通过协议方法“友好”地完成，从而通过产权纽带结成一种较为稳固的合作关系，实现优势互补。例如排名世界第一和第三的波音和麦道两家公司，前者执国际民用飞机市场之牛耳，后者在世界军用飞机制造方面称雄，两家公司在1998年7月实现合并，其目的便在于将彼此优势结合在一起，以实现进一步的扩张。
3.适应超竞争态势，形成富有弹性的生产结构和组织结构。超竞争要求高新技术企业的经营策略应保持高度的弹性和适应度，能够针对外部环境的变化而实施战略性转移，因此企业要具有弹性的生产结构和组织结构，这样才能适应剧烈动荡的市场环境。在生产结构上，应该具有灵敏的制造能力。比如在同一生产线，可以随时生产各种不同的产品，可以采用丰田汽车公司的及时化生产方式（JIT）来构造企业自身的弹性制造能力，并追求零缺陷、零库存，降低生产成本和提高适应能力。在组织结构上，应该尽量减少组织层次，形成扁平化的组织结构，从而提高组织效率，在出现危机情况时，企业的全部管理团队能够迅速地做出战略回应。
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