[推荐]有关企业生命周期的经典系列论文

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简评:该系列论文为国内原创,提出了与西方著名经济学家爱迪斯不同的企业生命周期理论,并着重于企业的实务操作.该系列论文已获第四届全国优秀生产力理论与实践成果奖生产力论文一等奖,可供对企业生命周期有兴趣的朋友参考,并附作者的e-mail:zlgzjhz@sohu.com.

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关键词：生命周期 系列论文 著名经济学家 sohu 经济学家 企业 推荐 经典 论文 生命周期

系列论文之一:企业生命周期及战略应用

赵炼钢

假如世界上真有什么能使企业长生不老之药，想必每个企业家都会毫不犹豫地选择它。企业肌体的抵抗力太脆弱了，外界气候稍有变化，就会伤风感冒，严重的甚至夭折。有人把企业比作行驶在茫茫商海中的一叶孤舟，时而被推上浪尖，时而又被卷入谷底。随时可能迷失方向，也可能被巨浪吞没沉入海底，永劫不复。

　　也许有人认为这种比喻太夸张，有点危言耸听，但现实却更残酷。想当初，“三株”、“飞龙”、“爱多”等财力雄厚的大公司，产品进入千家万户，它们的名字可谓家喻户晓，妇孺皆知。“三株”总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会上，宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。报告中宣称：“我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌饮料可口可乐也没法与我们相比。我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。”可这些豪言壮语还没从人们耳畔散去，“三株”就被一场官司击倒了。曾几何时，这些红极一时的风云人物就如昙花一现，昔日轰轰烈烈的辉煌创业史，成了过眼烟云。

　　在当今这个优胜劣汰、弱肉强食的商品经济社会中，商场如战场，机会和陷阱并存，稍一疏忽，就会招致灭顶之灾。在这场没有硝烟的战争中，每天都有数以千计的公司诞生和倒闭。这种生生死死、死死生生的自然规律，就是本文论证的主题。

　　企业生命周期

　　世界上任何事物不论有无生命都存在着生命周期。比如人、植物和动物，都会生老病死，企业也不例外。这就是企业生命周期的基本概念。

　　“企业生命周期”这个专业名词，认真分析起来，还真有那么点似懂非懂，令人捉摸不透的感觉。深刻理解它的内涵实属不易，如何用比较形象的语言表达，更是不易。

　　企业生命周期不是具体的事物，它只是一种规律，一种看不见、摸不着，且人力不可抗拒的循环力量。它如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。如果把这双手一分为二，左手代表企业的先天素质，右手则代表企业的后天发展。这两只手合二为一，结合成企业生命周期的整体。

　　因此，分析企业的生命周期，首先应该一分为二，分别从企业的先天和后天两方面进行分析，接着把两者合为一体，进行综合分析，便可以对企业的优劣势做出正确的判断。企业可根据这些优劣势，扬长避短，发挥优势。

　　先天不足的企业可以在后天发展过程中通过“造势”来补充。《孙子·势篇》中说：“……故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”孙子所说的“势”即是指“势能力量”，也是指“运势”。

　　如何运用势能力量来改变企业生命周期的力量呢?笔者认为，孙子所说的“运势”，指人为的后天努力。先天可影响后天，后天可改造先天，互相补充，达到平衡。只要运势得当，可取得事半功倍之效果。比如，当企业生命周期进入“鼎盛期”，要把所有的潜能都发挥出来，顺势而上，这时候的势能力量起到推波助澜的作用。当企业生命周期进入“低潮期”，要采取应变的措施，趋利避害。这时候的势能力量就起到减少不利和损失的作用。同时，在条件未完备、气候不足的形势下，千方百计去造势，变不利为有利，化腐朽为神奇，这才是孙子“造势”的本来目的，也是“英雄造时势”的方式。时势造英雄不足为奇，英雄造时势才是真英雄。

　　毋庸讳言，企业生命周期是企业的生命线，直接关系到企业的生存与发展。可以说，掌握了企业生命周期的变化规律，就等于抓住了企业发展的脉搏。给企业把脉，其过程颇似老中医诊病的望、闻、问、切，全凭丰富的临床经验，以目前的症状来推断日后的变化，才能对症下药。只有把准了企业的脉搏，企业才会有正确的自我定位和明显的战略目标。

　　笔者多年来一直致力于企业生命周期这个课题的研究，苦苦探索周期变化规律。当然，要想揭开企业生命周期神秘的面纱，并不是件容易的事。目前国内在这个研究领域还处于空白，缺乏前人的论著可供借鉴和参考。想开垦这块处女地，一切必须从零开始。笔者在企业里从事战略策划工作，多年来，累计搜集整理了大小1400多家企业的案例，并针对这些企业不同的变化特点进行分类处理，反复分析、对比和归纳总结。然后把这些变化规律整理成文字，供大家参考。

　　企业生命周期变化规律

　　总的来说，企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。如果再往下分，一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。

　　以上所说的是企业生命周期变化规律所体现出来的共同特征，亦可称总体规律。一般来说，企业发展是随着不同的周期阶段而变换着它的运行轨迹。由于不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期体现不同的变化特征。尽管它们有共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的发展轨迹也不同。笔者把这些不同的变化特征归纳为如下三种变化：

　　A、普通型。周期运行顺序：上升期(3年)→高峰期(3年)→平稳期(3年)→低潮期(3年)。

　　普通型变化最为常见，笔者统计，60％左右的企业属于这种变化。它的4个小周期的运行相对比较稳定，没有大起大落。属于普通型变化的企业，即使经营业绩平平，但只要在低潮期不出现大的投资失误，一般都能比较顺利地通过4个小周期的循环。

　　B、起落型。周期运行顺序：上升期(3年)→高峰期(3年)→低潮期(3年)→平稳期(3年)。

　　起落型变化比较复杂，不易掌握，属于盛极而衰，大起大落之类型。这类变化企业的比例约占20％。它的运行轨迹在周期转换过程中突发剧变，直接从高峰落入低谷。处于这个周期阶段的企业，经营者一般都会被眼前的辉煌所迷惑，缺乏危机意识。往往会错误估计形势，以为机不可失，时不再来，拼命扩大投资规律，准备大干一场。殊不知这种投资决策的失误，结果导致前功尽弃，甚至全军覆没。

　　属于起落型变化的企业应居安思危，必须“如履薄冰”地面对未来。就像IBM的总裁Gerstner所说的那样：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得已往成功的战略，而是要明察什么将会导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心学习的饥饿及足够的灵活。”

　　C、晦暗型。周期运行顺序：下落期(3年)→低潮期(3年)→高峰期(3年)→平稳期(3年)

　　名曰晦暗，隐含韬晦之意。这类变化的企业与上述两类变化相比，运转周期中减少一个上升期，多出一个下落期。这就表明在12年4个小周期的循环中，这类企业可供发展的机会少了3年，而不景气的阶段多出3年。这类企业的比例约占20％。

　　一个正常运作的企业，如果处于不景气的低迷状态中达6年之久，后果当然是严重的。不光众人士气低落，企业决策者也面临严峻的考验。这个周期阶段的企业决策者，容易产生以下两种心态：一是彻底悲观失望，对前途失去信心，不想作任何努力，任企业自生自灭。另一种则出于孤注一掷的赌徒心理，拼命扩大投资，采取破釜沉舟、背水一战的方式来挽救败局。这种急功近利的做法，不但于事无补，反在陷阱中越陷越深。所以在这个阶段，以上两种策略都不足取。

　　晦暗型变化的企业虽有诸多弊端，但也具备独特的优势，它在经历下落和低潮两个小周期阶段的低位循环后，运行轨迹突发剧变，直接从低谷：中上高峰。鉴于这个变化特点，企业决策者要权衡利弊，扬长避短，充分利用这一优势，把不利转化为有利因素。“塞翁失马，安知非福”。企业处于低潮，固然不利，但从另一角度分析，这段时间也给企业提供了一个休养生息、调整组合的太好机会，智者必采用相应的战略调整，着眼于中长期目标的投资。

　　简单概括，采用“蓄”字方针。也就是兵家所说的“养精蓄锐”，积蓄的时间越久，爆发的力量越强。就好比水库里蓄满了水，一旦冲坝而出，势不可挡。笔者小时候常见到一种名叫“量尺虫”的小虫，行走的姿势颇为奇特，先把虫体弓起，然后伸直前行，每进一步都同一动作，一伸一缩，就像裁缝量尺寸。其实，它在完成身子弓起这个动作时，看似倒退，实际上是为下一步做准备，这是一个“蓄势待发”的过程。看来小小虫子天生的本能并不输于人类，这种以退为进的策略，很值得我们借鉴。

　　特别需要指出，上述三种不同类型的变化规律，是笔者从1400多家企业的案例中总结归纳出来的，符合大多数企业生命周期的变化规律。当然，凡事都有例外，这三种变化规律并不包括极少数企业的特殊变化规律。

　　以上三种不同类型的企业生命周期变化规律，读者可自行参照。笔者再把4个小周期阶段发生变化应在哪几年的时间开列于下：1991年，1994年，1997年，2000年。

　　读者可根据以上界定的时间为标准，推上移下，三年一变，也可转换成公式推算。

　　有了以上这些数据，就可以具体操作了，首先要弄清企业生命周期变化的总体规律。再参照三种不同类型的变化特征，对号入座，认准自己属于哪一类变化的企业。然后根据界定的时间，推算出企业各个周期的时间段。最后一步是根据这些数据，把企业生命周期各个阶段的发展轨迹绘制成图表，以供参考。 周期战略的应用 　　所谓周期战略，顾名思义，即是针对不同的周期采取不同的战略。周期战略主要是为企业的总体战略提供参考，从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。

　　众所周知，企业的总体战略是企业居于指导地位的战略，它决定企业的发展方向和今后较长时间内的奋斗目标，它的正确与否直接决定着企业的兴衰成败。

　　依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为如下三种： 　　发展型、稳定型和紧缩型。 　　如果说企业总体战略为我们提供了以上三种战略，而周期战略则能为我们实施这三种战略提供最佳的时机。分述如下： 　　一、发展型战略，又称进攻型战略。 　　这是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。采取发展型战略最宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。

　　二、稳定型战略，又称防御型战略。 　　它是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平的战略。采取稳定型战略最宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期，时间为3年。

　　三、紧缩型战略，又称退却型战略。 　　它是指企业从现有的战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。采取紧缩型战略最宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期，时间为3年。

　　以上三种战略中，可以说所有的企业最不希望采用的是紧缩型战略，因为这与他们发展企业的愿望背道而驰。这大概是许多企业即使在时机不成熟的条件下也宁愿采用发展型战略而不愿采取紧缩型战略的原因所在。其实从战略的角度考虑，有时候战略上的退却比进攻更有成效。常言说：“创业容易守业难”。这道理人人明白，真正做起来并不容易，因为“守”的确比攻“难”。

　　在笔者整理的案例中显示，大约有80％以上的企业因在低潮期没采用紧缩型战略而采取发展型战略，结果功亏一篑。这些厂长经理们无不感叹：“想不到前几年辛辛苦苦创下的产业，结果一、二年就败光，办企业真难啊”！

　　有鉴于此，笔者认为，对企业来说，发展型战略固然重要，紧缩型战略也绝对不容忽视，厚此薄彼，其结果是得不偿失。企业要生存并获得发展，必须把这两种战略摆在同等重要的战略位置上。企业战略贵在变通，不能死搬硬套，要善于灵活应用，把周期战略应用于实战。进可攻，退可守，进退自如，方能立于不败之地。

　　企业的总体战略正确与否直接关系到企业的生死存亡，企业决策者在选择采用何种战略时千万不可掉以轻心。现今中小企业经营者极容易走入一个误区，认为只要做大做强，企业就能生存发展。于是，在这种经营思想指导下，采取发展型战略进行盲目扩张。在企业生命周期的高峰期采用此种战略会取得一定成果，一旦进入低潮期就适得其反，后果不堪设想。

　　说到这里，笔者要补充说明一个问题：为什么企业生命周期变化阶段会出现低潮期?笔者在上文说过，企业生命周期是一种循环力量，我们就从力学上来分析，企业生命周期变化阶段中有4个小周期，在低潮期前有3个小周期阶段的循环过程，这种循环力量转入低潮期已是强弩之末，因此，企业生命周期变化阶段的低潮期是周期循环力量衰竭的产物，是必然的发展趋势。

　　企业在低潮期采用紧缩型战略，其目的主要是为了保存企业的实力，为日后的东山再起做好准备。这种收缩和撤退的战略，我们可从自然界的龟蛇大战中得到启发。在人们的印象中，乌龟行动迟缓，而蛇却灵敏快捷，双方相比，实力悬殊，可龟蛇大战的结局偏偏以乌龟胜利而告终。其实乌龟取胜的秘诀在于它克敌制胜的战术，它在遭遇强敌袭击时，迅速把头和四肢缩入体内，以坚硬的龟壳作堡垒，使敌人的攻击无处下手，同时它在伺机出击，一旦有机可乘，它会快速出击，狠狠咬住对方致命的部位。乌龟克敌制胜的方法，其中就包含了我们人类的进攻和退却两大战略，尤其它在时机的把握和动作的配合上可说是天衣无缝，恰到好处。

　　人们常说：“谋事在人，成事在天”。这个“天”指天时，也可理解为时机；“人”指人谋，可解为计谋、策略。企业战略就是人谋的产物。所以，企业战略只有选择最佳的时机，才能取得成功。周期战略的应用目的正在于此。

　　本文写到这里要结束了，笔者还有几句题外话不吐不快。企业战略理论是60年代美国学者安绍夫(H·Jansoff)提出的一门新兴的学科。90年代，西方的经济学家们又展开了“周期性经济理论”的探讨。在我国，企业战略的研究与应用尚处于起步阶段，有关周期性经济理论研究领域还处于空白。笔者之所以要选择企业生命周期这个课题，意在引发这方面内容的广泛探讨，因为万事都有个开端。

　　既然是开端，所以本文难免存在着一些错误的观点和见解，不当之处，笔者真诚地希望专家学者们给予指正。同时，笔者也欢迎企业界参与实战的厂长经理们多提宝贵意见。

引自<<企业研究>>2002年6月上半月刊

系列论文之二:企业周期性危机及投资战术

赵炼钢

人口危机、生态危机、能源危机……

危机，一次又一次地向人类敲响警钟!

人类起源至今，为了生存，一直没间断过同各种各样的危机抗争。在远古时代的渔猎经济生活中，原始落后的生产力和生产方式，先民们根本无法抗御洪水猛兽和各种自然灾害的袭击。为了能生存下去，先民们不得不学会从自然界的变化中去捕捉危机发生前的征兆。通过长期观察，总结出一套预测危机的经验，如“洪前鼠迁”、“震前鲶躁”等，就是他们观察到自然界的动物在灾害发生前的异常征兆。

　　年复一年，月复一月，我国古代先民就凭着与洪荒厮搏中所开发出来的感知危机的潜能，在一次又一次的危难中化险为夷。

　　时至今日，人类的纪元已跨入21世纪。然而，即使是在现代这个高度文明的商业化经济社会，依然不能摆脱危机的侵扰。在市场经济的海洋中，不时发生的经济危机就好比从热带海洋上刮来的强劲飓风。飓风所带来的灾难是毁灭性的，纵然是万吨级以上的远洋巨轮也难逃折戟沉沙的噩运。

　　经济危机导致市场萧条、企业破产、工人失业，给国家、企业和个人造成不可估量的损失。

　　危机的风暴往往是来无影，去无踪，似是一只“无形的手”在操纵。这一现象引起了西方经济学家们的普遍关注，于是他们殚精竭虑、不畏艰难、苦苦地从这只“无形的手”去探求有形的成分。后来他们终于发现，经济发展的运动存在着周期性的规律，而危机则是引起周期波动和震荡的根源。为此他们发表了大量有关“经济周期”和“周期性危机”的著作。

　　既然经济发展的运动存在着周期性危机，那么，企业是市场经济的主体，当然也不会例外。这就是本文论证的主题。

　　企业周期性危机

　　什么是企业周期性危机?要弄懂它的基本概念，必须从企业生命周期的循环规律说起。

　　笔者在拙著《企业生命周期及战略应用》(载《企业研究》2002年6月上半月刊)一文中指出，企业生命周期的变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。这4个小周期分别为上升期、高潮期、平稳期和低潮期。一般来说，企业发展是随着不同的周期阶段而变换着它的运行轨迹。

　　企业生命周期这4个小周期的循环，其实与自然界一年四季所经历的春夏秋冬相似，其盛衰荣枯，都要经历一定的发展变化过程。西方经济学家把经济周期所经历的循环分为繁荣、危机、萧条、复苏四个阶段。为了便于分析研究，笔者把企业生命周期4个小周期的循环分别用这四个阶段来表示。繁荣阶段相当于这4个小周期中的高潮期，危机阶段相当于平稳期(繁荣后期)，萧条阶段相当于低潮期，复苏阶段相当于上升期。

　　上文说过，企业是市场经济的主体。那么，经济周期经历的四个阶段，必然要通过企业这个市场经济的“晴雨表”来反映。如果说经济周期是个总体宏观的框架结构，企业周期就是具体微观的系统工程。两者之间，存在着相似的运动规律。笔者正是利用两者之间的共性，把两者合为一体做一个综合分析，试图借此来阐明周期性危机产生的过程。

　　繁荣、危机、萧条、复苏四个阶段的转化过程是通过传动机制来传导的。要了解危机产生的全过程，必须研究它的传动机制。研究传动机制主要是研究从周期的一个阶段传导到另一个阶段时是哪些变量在起作用。关键是弄清繁荣与危机、萧条与复苏之间是哪些变量在相互影响以及它们之间的因果关系。这是四个阶段中两个至关重要的转折点，是量的积累到质的飞跃过程。

　　毋庸赘述，我们已初步理解企业周期性危机的基本概念，即企业在周期循环过程中所经历的普遍危机，称周期性危机。笔者之所以要借助经济周期的四个阶段来引出企业周期性危机这个论题，意在寻根溯源，从企业生命周期的变化规律中去探索危机产生的源头， 旨在寻求预防和消除它的“良方”。

　　探索危机产生的源头，我们必须知道危机的四个阶段。

　　危机一般具备四个不同的阶段，即潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期四阶段。毫无疑问，危机的源头是在潜伏期。

　　让我们再来回顾一下上文提过的企业生命周期的4个小周期， 即上升期、高潮期、平稳期、低潮期。

　　那么，我们来看看，危机的潜伏期究竟产生在哪一个周期阶段呢？

繁荣的高潮期潜伏危机

　　众所周知，企业生命周期中的高潮期是企业最繁荣的阶段，可谁也不会想到，就在这时候，危机接踵而至，悄悄播下了它的种子。正如西方制度学派周期理论代表人物韦斯利•米切尔(WesLey C•Mitchell)在1913年写的《经济周期》一书所说的，“周期的每一个阶段都要传导到下一个阶段，经济所经历的是一个累积的变化过程。因此衰退的种子总是可以在以前的繁荣中找到。”米切尔所说的“衰退的种子”，指的就是危机。

　　由此可见，繁荣的高潮期就是危机产生的源头，危机的潜伏期。也可以说，它是整个企业生命周期中最危险的阶段。为什么这么说？这是因为它最大的可十白之处在于，外表的繁荣掩盖了潜藏的危机，一般人都会被它的表象所迷惑。未能及时地预防和消除潜在的危机，一旦危机爆发，已到了不可收拾的地步。

　　今年上半年流行的非典，至今恐怕人们还心有余悸。其实，非典最可怕的是其无处不在、无孔不入的传染源，它像一个无形的杀手，悄悄地潜入人体，在潜伏期内，没任何症状，一旦到了爆发期就很难医治了，如果在得病前就采取必要的预防和消毒措施，控制和消除它的传染源，非典就没有那么可怕了。企业的危机就像非典的病毒一样，只有从源头上去预防和消除它，才是反危机的最为有效的方法。

　　据统计，我国中小企业的数量已经超过800万家，占全国企业总数的90%。在这众多的企业中，只有极少数能存活，更多的是自生自灭，不留“痕迹”。

　　我国企业的生命周期如此之短，的确让人触目惊心。究竟是什么原因造成的呢？为此，笔者曾仔细分析研究过数以千计的企业案例，结果发现，这些企业都属非正常死亡，其主要原因都是在高潮期未能及时消除潜在的危机，以至在危机大爆发时不幸夭折。国内企业如此，国外企业又如何呢？

　　根据民营企业亚都老板何鲁敏先生介绍，1992年10月，美国纽约州立大学经济学家翰森先生来中国调查中小企业的状况，他到亚都了解情况。他听说亚都正处在神速的发展阶段，对此他并不是给予赞扬，而是说出一段出乎人们意料之外的话：“亚都正处在一个比较危险的阶段。”这是什么原因呢？

　　翰森先生解释道，他只是根据美国企业发展的一般规律，感觉到亚都的危机。在美国平均每年要注册50万家企业，可只有不到10%的企业能上升到中型企业，或者称之为稳定企业。1000家企业里900家都是在小型企业的水平线上退下来的，其中95%在3年之内必定破产，其余的就永远停留在小老板的行列中。

　　那么，到底是什么原因阻止小企业兴旺发达呢?翰森认为，公认的原因有三条：即机构迅速膨胀，管理不力；财务的扩张，导致财务失控；人性的弱点。所谓人性的弱点，在翰森看来，实际上就是人们普遍缺乏危机感。他解释说：“对企业创业者来说，当拥有1000万美元资产的时候，就容易产生惰性。一是坐享财富，二是自满不进。这种自满不仅一个人会产生，企业的许多人，都会以各种不同的形式产生自满。于是导致贪图安逸，计较名利得失，狂妄自大，从而导致奋斗的精神减弱等等。”

　　翰森先生是根据美国企业发展的一般规律，感觉中国企业的危机状况，根据他的推理，企业神速的发展阶段，正进入一个比较危险的阶段，这和笔者所说的高潮期是危机潜伏期是同样的道理。由此可见，经济的发展规律是不分国界的，西方企业的发展规律同样适用于我们东方。下面我们来剖析一下企业在繁荣的高潮期究竟潜伏着哪些危机。

　　一、心态危机。所谓心态危机，其实就是翰森先生所说的“人性的弱点”。翰森所指出美国企业存在的三种心态危机，中国企业不但都占全了，甚至可说是有过之而无不及。笔者这么说绝无贬低中国企业的意思，因为本人就是个中国人，但你却不得不承认一个事实，即东方人普遍比西方人缺乏危机意识。归根结底，这是东西方文化的差异所造成的。

　　中国人缺乏危机意识所引起的心态危机，是有其历史根源的。中国是几千年历史的农业文明大国，人们习惯于“面朝黄土背朝天”生活方式，土地成为农民惟一的生活依赖。市场经济大潮的冲击，一下子打乱了他们这种固定的生活方式，于是，一大批弄潮儿率先弃农从商，向一个完全陌生的领域进军。起初，他们甚至还不知市场经济为何物，更不用谈什么是危机了。他们不管市场如何、技术如何，先把土地圈起来，厂房盖起来，工人招进来，机器设备引进来。压根儿就没考虑什么技术升级、市场拓展、人才整合和企业文化建设。在他们心目中，搞企业就像农民向土地索取粮食一样简单。新加坡《联合早报》曾发表过一篇题为《资本时代与新思维》的文章，作者韦达认为，在东方社会，“传统农业式思维仍占主导，从领导者到普通人，不同程度地抱有靠经验、靠偶然和靠权威，以及反实践、反逻辑和反科学的成分，为社会发展、文化进步带来了不少负面影响。经验式思维是一种封闭式思维，而科学思维才是开放式思维。”韦达先生文中所指出的“传统农业式思维”模式，也是企业管理者的心态危机之一。

　　不容否认，在计划经济向市场经济转型时期，由于市场不规范，加之国家的一些经济政策上存在漏洞，的确有一大批人先掘到第一桶金，糊里糊涂地发了财。他们把短缺经济下偶然成功的经验，当咸无往不胜的武器使用，不断向其他产品和领域进军，人人都做起了“老板梦”。在这种心态的驱使下，他们开始盲目追求有形资产的扩张，并美其名曰“规模经营”。一些曾经风云一时的企业更是雄心万丈，动不动就要“王者天下”，做“超级大国”。“称霸中国、做大企业”成为企业界最大、最高的梦想。以“延生护宝液”成名的沈阳飞龙集团，由于产品创新乏力而折戟沙场。总裁姜伟反省道：“企业高速发展、什么都来不及细想，梦特别多，而且尽是美梦”。

　　自满、狂妄、不思进取……凡此种种，都是因为缺乏危机意识而引起的心态危机，这些心态危机在企业里造成了很大的负面效应：成功时得意忘形，危机时手足无措。

　　企业在取得暂时的辉煌后，危机也就接踵而至了。要想消除这些潜在的危机，必先清除心态上的危机，才有可能树立起真正的危机意识。否则，反危机就无从谈起。

　　二、管理危机。小企业一般不存在管理上的危机， 当企业发展到相当于一个集团公司规模时，家大业大，这个家反而不那么好当了，这正好应了俗话所说的“小有小的好处，大有大的难处”。

　　笔者曾仔细考察过这些企业的组织机构和管理模式，并把它与国内外一些先进的大公司相比较，结果终于发现了它症结所在，那就是“形似而神非”。平心而论，这些企业确实具备大公司的“形”，如富丽堂皇的办公大楼，部门林立的组织机构等等。但遗憾的是，这些企业却没有学到它的“神”，所谓“神”，指的是企业管理的精髓。这种形似而神非的现象，导致企业组织机构与管理之间严重失衡，甚至断裂，给企业管理带来诸多的危机。产生这种危机的主要原因是外部膨胀，内涵不够。企业迅速膨胀的速度与企业资金、人才、文化的积累不成正比，企业内在综合素质的提高滞后于企业销售额的扩张。要根治它，必须采用内外兼治的治疗方案：

　　一是采用手术治疗。精简企业重叠的机构，裁减多余的人员。当然，这是个治标不治本的方法，因为割去的脂肪还会长出来，但在短期内却会收到很好的效果；二是在企业内部“充电”，通过加强学习来提升企业的内涵：三是加强锻炼，在竞争中不断地进化，提升企业的核心竞争力。总之，企业在繁荣阶段应实行危机管理，未雨绸缪，才能防患于未然。

　　三、产品危机。一般出现在企业的繁荣晚期，即笔者提到的平稳期。其主要原因为投资过热，生产过剩而导致产品危机。

　　企业在此阶段产品的总销售额仍处于上升趋势，但由于生产成本上升，企业获得的利润减少。表面上是购销两旺，供不应求的局面，设备利用率达80—90%的高水平。但隐蔽的生产过剩已经存在，再加上日益增多的企业把同类产品挤入市场，在激烈的市场竞争中经营状况逐渐恶化，它的下降与产品危机同步出现。

　　以房地产为例。表面上看是购销两旺，供不应求。实际上是一大批投机商看好房地产有利可图，大量购进楼盘，使它们暂时脱离流通领域，人为地造成缺货假象，进一步抬高楼盘价格，然后以投机性的超额利润进行销售。这种投机性囤积掩盖了生产过剩，一旦楼市价格下跌，积压的楼盘就会被成批地抛售出来，隐蔽的生产过剩就会像一颗具有巨大破坏力的定时炸弹一样爆炸开来，进而加剧楼市价格猛跌。

　　根据笔者对房地产发展周期的预测，今年刚好转入平稳期(繁荣晚期)，这个时期就是笔者提到的危机阶段，今年下半年市场建筑材料价格猛涨，这是危机发生的前兆，照此发展下去，2006年以后房地产周期将转入低潮期 (萧条)，在此，笔者提醒从事房地产的企业千万不可掉以轻心。

　　凡事预则立，不预则废。企业应加强预警规避因投资过热、生产过剩而引起的风险。

投资战术应用

　　上文所述的诸多危机，都是由人为的因素造成，尤其是企业投资决策失误所导致的后果最为严重，它对企业周期性危机的爆发起到推波助澜的作用。

　　既然是由人为因素造成的危机，同样也可用人为的手段去改变它，这是反危机的惟一可行之法。笔者多年来一直致力于企业生命周期这个课题的研究，苦苦地探索破解它的方法和手段，通过反复的实践验证，总结出一套针对企业投资决策而制定的战术，笔者把它称之为“周期投资战术”。在此，笔者把它奉献给广大读者，供大家参考。

　　周期投资战术应用。企业周期阶段的上升期采用中线投资方案；高潮期、平稳期采用短线投资方案；低潮期采用中长线投资方案。

　　众所周知，战略和战术是战略管理学领域内两个既相区别又有紧密联系的概念。战略的目的在于谋求企业长期稳定的发展，因此具有原则性、稳定性、持久性和整体性，而这些恰恰需要战术的针对性、多变性、暂时性和局部性来贯彻实现的。周期投资战术属于后者，它主要为企业的投资决策提供方案，从而使企业的投资决策更具针对性和目标性。

　　企业周期中的上升期是企业进入新一轮经济成长阶段。中线投资方案主要是针对下阶段的高潮期而设置，其目标是促使企业在高潮期的经济发展更上一层楼。

　　高潮期是企业最繁荣的阶段，它好比股市正处于牛市，快进快出的短线投资能加快资本的增长。企业也一样，高潮期的短线投资方案是针对本阶段而设置，目的是推动企业经济在高潮期的快速增长。

　　平稳期阶段属繁荣晚期，企业在此阶段的总产值仍处于上升的趋势，但由于生产成本提高以及企业的产品在市场上竞争日趋激烈等原因，导致企业获得的利润明显减少。企业在这个阶段采用短线投资方案，仍有利可图。

　　笔者在大量企业案例调查中发现，很大一部分企业都是因为在这个阶段投资决策失误，采用多元化发展战略进行盲目扩张，到头来不得不吞下自酿的苦酒。

　　造成投资决策失误原因主要有两条。一是由于企业经过高潮期繁荣阶段的发展，经营者拥有一定的资本积累，因而雄心勃勃，准备进行大规模扩张：二是由于企业在平稳期阶段增长速度减缓，赢利能力下降，因此，企业经营者急于开辟新的投资领域，以增强企业的获利能力。

　　平心而论，这两种想法都无可非议，错误的是没选好投资的时机。因为多元化发展战略需要一定的投资周期，结果往往是投资项目刚完成，企业的周期恰好进入低潮期阶段，到时投资的资金就会像股票一样被套牢。很大一部分企业因此遭致毁灭性的打击，侥幸不死者，也只能苟延残喘，惨淡经营。

　　人们通常喜欢用“不能把鸡蛋放在一个篮子里”来说明多元化的好处，但笔者认为，把鸡蛋分开几个篮子放，顾此失彼，难保自己手中篮子的鸡蛋也会打破。更何况一旦危机爆发，大树将倾，覆巢之下，焉有完卵。

　　低潮期是企业最不景气的阶段，短期投资不能获利。很多投资者在企业出现亏损的情况下，拼命追加投资想挽回败局，这种急功近利的做法，不但于事无补，还适得其反。因此，处于低潮期的企业，投资者一定要懂得“欲速则不达”的道理，要有足够的耐心，采用“放长线钓大鱼”的中长线投资方案。其操作方法与股市投资同理，熊市来时，股票猛跌，股民们恐慌性地抛售手中的股票。这时候大部分投资者因不看好股市行情持币观望，只有一小部分投资者却看准了这个商机，挑选几只有潜力的股票，低价时大量吃进，待日后股价升高时再抛出，这种低进高出的投资手段是投资者赚大钱的不二法门。

　　这种反其道而行之的投资理念，笔者把它称之为“超常规的逆反思维”。明智的投资者应具有异乎常人的投资理念，从风险中捕捉机遇，从被人忽略的缝隙中寻找机会，善于发现冷门中的大热门，就等于抓住了商机。步别人后尘，不仅风险大，而且永远只能赚小钱。

　　笔者在和一些厂长经理们聊天时，常把投资比喻为“水”，水只能靠不断地流动，才能加大它的流量，一旦停止了流动，变成一潭死水，就有干涸的危险。企业的低潮期就好比一潭死水，必须引来足够的水源，死水变成活水，才能使它流动起来。

　　毋庸置疑，低潮期是企业生命周期中的低谷，是最萧条的阶段。但笔者坚信，只要投资者善于从萧条中捕捉商机，采用中长线投资方案，企业经过危机的阵痛后，必能走上复苏的轨道。

转引自<<企业研究>>2003年12月上半月刊

系列论文之三:怎样掌控企业生命周期

赵炼纲

在这个高度文明的商业化经济社会里，经济周期的波动和危机，已经和普通老百姓的命运紧紧地联系在一起。随着这次宏观调控的不断深化，“宏观调控”，这个常挂在经济学家嘴边的口头语，通过电视、网络、报刊等媒体的传播，已经家喻户晓，深入人心。如今，它不仅仅是企业家关心的话题，也成为普通老百姓茶余饭后的热门话题。

周期性经济波动和危机是市场经济的运动规律。由于它经常给社会带来震荡和不安，西方经济学家早已致力于探索它的原因，寻求消除它的手段。1929——1933年的大危机给西方各国敲响了警钟，西方经济学家在这次危机中达成共识，不能让经济力量自由运用，必须由政府来约束或指导。于是，主张通过加强“国家干预”经济来克服经济波动和危机的凯恩斯主义应运而生。随着罗斯福“新政”的推行，西方国家普遍开始运用立法、财政、金融政策等手段对国民经济进行宏观调控。

根据美国全国经济局的统计资料，战前从1854——1938年的21个周期中，收缩期平均为26个月，扩张期也为26个月。战后从1945——1982年8个周期中，收缩期平均11个月，扩张期平均44.6 个月。同时危机的深度有所减轻，危害较前缩小。

以上的统计资料显示，通过宏观调控，经济周期的运动形态起了很大变化，宏观调控的效果十分明显。由此可见，美国之所以从战前的世界经济大国一跃成为战后的世界超级经济大国，与美国政府实施反经济周期波动和反危机的政策措施有很大的关联。西方国家的立法成果，提供了可供中国借鉴的宝贵经验。

与西方先进国家相比，中国经济还处于刚刚摆脱幼儿时期的初级起步阶段，社会主义市场经济的体制刚初步建立，经济运行中既带有转型之前原有计划经济体制下的一些特点，还带有不成熟市场经济的一些特点。在这种情况下，如果国家不对经济过热或过冷进行宏观调控，任其自由发展，其结果必然是陷入经济危机的泥潭不能自拔，1929——1933年的经济大危机足以使我们引以为诫。

这次宏观调控对于中国企业来说，是经历一场优胜劣汰的考验。那些依赖国家政策扶植，银行喂奶而发展起来的企业，本身根基就不稳固，在这次宏观调控中，银行断奶，这些企业就举步维艰，大都面临着倒闭的危险。

中国的大多数企业存在着先天不足，后天发育不良的状况。抗风险能力差，缺乏自我调节功能是这些企业的共同弱点。根据零点调查、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司2003年8月共同合作完成的“企业危机管理现状”调查结果，被访者认为：45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%的企业处于中度危机状态，14.4%的企业处于高度危机状态。这份调查资料显示，中国半数以上的企业处于中度以上的危机之中！

如此触目惊心的统计数据，足以向中国企业界敲响警钟！如此看来，如何用人为的措施去克服危机，延长企业的生命周期，是中国企业界的当务之急。

笔者多年来一直致力于企业生命周期的研究课题，苦苦探索企业生命周期的变化规律以及产生周期波动和危机的原因，以寻求消除它的手段。为此，笔者利用企业顾问身份，在企业实战中进行大量的实践验证。实践表明，对企业生命周期进行宏观和微观调控，是反周期波动和反危机的最为有效的方法.

经济周期和企业生命周期原本就是宏观和微观的关系，两者之间，存在着相似的运动规律，既然对经济周期可进行宏观调控，那么对企业生命周期进行宏观和微观调控的可行性也毋庸置疑，这也是笔者之所以要借助西方经济学的经济周期理论加以论证的目的所在。笔者用宏观调控这个热门话题来引出今天这个论题，意在趁热打铁，与企业界同仁和诸位读者一起来探讨这个主题。

企业生命周期的宏观调控

所谓企业生命周期的宏观调控，就是从企业生命周期运行的全局出发，采用人为的措施进行宏观调节。其目的是为了防范周期运行出现大起大落，使企业保持健康稳定发展。这种方法颇似中国传统医学提出的“扶正祛邪”的治疗原则，从人体全局出发，选用具有补益、强壮的方药，来补充人体阴阳、气血、营卫、津液等不足，以增强人体免疫功能。企业也是如此，通过采用一些有益的调控措施，以增强企业的自我调节功能。

企业生命周期的宏观调控，是见之于未萌、防之于未然的主动调整，这就要求企业经营者必须宏观把握全局，冷静地把握“火候”，掌握好节奏，才能赢得先机，掌握主动权，宏观调控才能取得防患于未然的理想效果。如若不然，等到经济过热了再去降温，经济过冷了再去加温，势必处于被动挨打的局面，这种“头痛医头，脚痛医脚”的调控手段，非但不能取得理想的效果，其结果很可能是适得其反。

人们常常关心危机的处理手段，而忽视危机预防的措施，这是十分错误的理念。因此，评价一个企业医生（顾问、咨询师）的医术是否高明，不应该单单看他处理危机的手段，关键是看他防范危机的措施是否得当。对于企业来说，防患于未然的重要性远远高于病后的治疗。

世人只知道古代名医扁鹊精于医术，却未闻扁鹊的二位兄长更精于此道。最近笔者碰巧读过这篇文章，读后颇受启发，觉得很能说明问题。好在这篇小文章刚好与本题有关，笔者正好借此机会把它献于读者，与大家一起分享。文章说——

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”

扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”

文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事前能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血，在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

文王说：“你说得好极了。”

从以上这个富有哲理的小故事中，我们可以引伸出一个真理，即事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。对企业生命周期进行宏观调控，事前控制是上策，事中控制是中策，事后控制是下策。可惜的是，很多企业经营者均未能体认到这一点。病在肌肤讳疾忌医，病入膏肓又无法医治，这是人类的通病，当权者尤其容易如此。往往都是等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，已是亡羊补牢，为时晚也。

也许对于所有的企业来说，事前控制之法固然是上上之策，实际操作起来却是困难重重。因为事后诸葛亮人人会做，事前诸葛亮就不是那么好当了。

对企业生命周期进行宏观调控……，首先，你必须搞清楚自己企业生命周期的运行轨迹，才能宏观把握全局，有方向有目标进行调控。否则，你只能退而求其次，不得不采用中、下策了。

笔者在拙著《企业生命周期及战略应用》（载《企业研究》2002年6月上半月刊）一文中指出，企业生命周期的变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。这4个不同阶段的小周期分别为上升期、高潮期、平稳期和低潮期。一般来说，企业发展是随着不同的周期阶段而变换着它的运行轨迹。

对企业生命周期进行宏观调控，一般可分为两种方法，一种是紧缩型宏观调控，另一种是扩张型宏观调控。

紧缩型宏观调控的最佳时机是在企业生命周期阶段的平稳期。调控时间为3年。扩张型宏观调控的最佳时机是在企业生命周期中的低潮期，可一直延续到高潮期，共3个小周期，为期9年。

按照常规的做法，紧缩型宏观调控应选择在低潮期进行，而扩张型宏观调控则应选择在上升期和高潮期两个阶段进行。那么，笔者为什么要违背这个常规呢？

上文说过，企业生命周期的波动和危机是市场经济的运动规律，而反周期波动和反危机的唯一有效的方法是采用人为的措施对企业生命周期运行全局进行宏观调节，这件事本身就是有违常规的做法，这与农民在冬天用大棚保温种出反季节疏菜的做法同一道理，两者之间，有异曲同工之妙。

企业生命周期的宏观调控时间必须比常规法提前一个周期进行。唯有这样，才能像扁鹊长兄那样事前铲除病因，达到防患于未然的理想效果。如按常规行事，先机已失，落入被动应战的局面，宏观调控根本不起任何作用。

根据笔者多年来的研究心得，在企业生命周期4个小周期的循环中，其中有2个小周期是全局运行中两个至关重要的转折点，一个是平稳期，另一个则是低潮期。这2个小周期正是笔者多年来苦苦寻找的两个突破口，找到了这两个突破口，你就找到了对企业生命周期进行宏观调控最佳的切入时机，尤其是平稳期的宏观调控，在全局调控中起到决定成败的关键作用。

笔者在拙著《企业周期性危机及投资战术》（载《企业研究》2003年12月上半月刊）一文中把企业生命周期4个小周期的循环分别用经济周期所经历的繁荣、危机、萧条、复苏四个阶段来表示：繁荣阶段相当于企业生命周期中的高潮期，危机阶段相当于平稳期（繁荣后期）、萧条阶段相当于低潮期，复苏阶段相当于上升期。

在以上四个阶段的传导过程中，平稳期（繁荣后期）处于危机阶段，周期运行至此，循环力量已显后劲不足之势，需要一个调整的过程。从平稳期到低潮期有3年缓冲期，有足够时间进行调整。平稳期进行紧缩型宏观调整主要是为反危机而设置，它一方面可防范企业在低潮期陷入危机，另一方面企业可在此阶段保存实力，积累资金，为下阶段进行扩张型宏观调控打下良好的基础.

笔者用周期投资战术在数十家企业中进行过实践验证，均取得比较理想的效果。其中一个比较典型的企业案例，这家公司在低潮期投入重金研发高科技医用产品，结果获得很大的成功。由此可见，企业在低潮期进行产品创新，可以推动企业经济的复苏。

企业在低潮期进行扩张型宏观调控主要是为反周期波动而设置，其目的主要是延长企业生命周期中的繁荣阶段。众所周知，低潮期是企业生命周期运行的低谷，如上阶段没加以调控，企业必陷入重重危机之中，生存尚且困难，更不用说扩张了。所以，低潮期进行扩张型宏观调控必须建立在上阶段进行调控的基础上，否则就无从谈起。企业在低潮期进行扩张型宏观调控有助于企业经济的复苏，对延长企业生命周期的繁荣高潮起到推进器的作用。

企业生命周期的微观调控

宏观和微观调控是两个既相区别又有紧密联系的概念。宏观调控之目的在于谋求企业长期稳定的发展，因此具有原则性、稳定性、持久性和整体性，而这些恰恰需要微观调控的针对性、多变性、暂时性和局部性来贯彻实现。

对企业而言，企业战略属于宏观调控的范畴，而企业管理、企业投资、人力资源、市场营销以及企业文化等等，都隶属微观调控的范围。

笔者从事企业顾问工作多年，由于职业关系，经常和一些企业老总接触，从中了解到，大多数企业经营者有轻战略重管理的倾向。在他们看来，企业战略可有可无，企业管理才是实实在在的东西。其实，这种本末倒置的观念是十分错误的。宏观的战略与微观的管理，两者之间原本就是整体与局部的关系，岂可分开来论。古人云：“物有本末，事有始终，知其先后，则近道矣！”先贤的这几句话，足以使我们明白事物的本末之间的关系以及先后始终的道理。

美国未来家阿尔温•托夫勒曾经说过这样的话：“没有战略的企业，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中空行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞！”

托夫勒把没有战略的企业比作在险恶气候中飞行的飞机，这种比喻实在恰当，可谓一针见血。由此可见，一个企业，如果没有正确的战略指导，其微观的管理领域也会迷失方向。同样道理，如果光有正确的战略指导，其微观管理领域不配合贯彻执行，企业同样不能达到预期的目标。

企业战略不属本文讨论的范畴，不过借此来阐明宏观战略和微观管理之间的关系，就此略过不提，让我们再回归本题。

众所周知，企业是通过投资来获取利润的，投资决策的正确与否，直接关系到企业生死存亡的命运。在企业生命周期的微观调控中，企业投资最为重要，因此本文重点加以论述。

笔者在拙著《企业周期性危机及投资战术》一文中提到过周期投资战术的应用。企业生命周期阶段的上升期采用中线投资方案；高潮期、平稳期采用短线投资方案；低潮期采用中长线投资方案。

紧缩型宏观调控的最佳时机是在企业生命周期阶段的平稳期。笔者的周期投资战术是平稳期采用短线投资方案。其实这个短线投资方案也是配合宏观调控的反危机而设置的。笔者把平稳期（繁荣后期）说成是危机阶段，决不是危言耸听，因为它的最大危险之处在于，表面上看不出任何危机。企业在此阶段的总产值仍处于上升的趋势，但由于生产成本提高以及企业的产品在市场竞争日趋激烈等诸多原因，导致企业获得的利润明显减少。在利益的驱动下，企业经营者通常都会投资一些热门产业进行扩张，以增强企业的获利能力。结果往往投资项目尚未完成，接踵而来的低潮期使企业陷入重重危机之中。笔者把平稳期称之为“多元化扩张危险期”，就是基于这个原因。

平稳期的投资方案原则上是取消和压缩企业的重大投资项目，尤其是中长线的投资项目。因此阶段企业仍有利可图，所以采取短线投资方案，以增强企业获利能力。

扩张型宏观调控从低潮期开始，一直延续到高潮期，主要为反周期波动而设置，目的是为了延长企业生命的繁荣阶段。因此，与其配套的周期投资战术充分体现了这个意图，所以无论是低潮期的中长线投资方案、上升期的中线投资方案以及高潮期的短线投资方案，都是为高潮期做铺垫，其目的都是为推进企业经济在高潮期的快速发展。

在扩张型宏观调控过程中，企业生命周期中的高潮期是危机潜伏期，会给企业管理带来诸多危机。如组织机构膨胀，人浮于事以及企业内在综合素质的提高滞后于企业的扩张等等。企业应采取危机管理法及时为企业消除隐患。在紧缩型宏观调控过程中，企业经营者要采用低成本管理法来获取利润。

在企业文化方面，中国企业时兴喜鹊文化，西方企业时兴乌鸦文化。笔者认为，喜鹊也好，乌鸦也罢，两种文化都是为企业服务的，理应配合企业宏观调控大局，因时而异。比如，在企业生命周期中的高潮期，偶尔听几声乌鸦的聒噪，可唤醒人们的危机意识。而在企业生命周期中的低潮期，听几声喜鹊的叫声，可增强人们战胜逆境的信心。

由于企业生命周期的微观调控的涉及面太广，限于篇幅，笔者也不一一而论了。

企业案例

2000年6月，我被浙江华特实业集团董事长聘为企业高级顾问。当时该集团刚成立不久，工业区正在搞扩建，新办公大楼还没建造。情况表明，这正是一家发展中的企业。

一进公司，我便对企业开展全面调查，根据调查资料显示，这家企业的前身是一家镇办小厂，创办至今已有16年发展历史。97年转资为民营企业，此后，经过鸡生蛋、蛋孵鸡式的滚动发展，一直发展到今天这个规模。

我是搞企业生命周期研究课题的，多年来一直把它应用于企业实战。因此，我先对这家企业的生命周期进行详尽的预测，然后写下一份企业经营战略策划书，递交董事长审阅。在这份策划书中，我首先分析了企业的优劣势，指出该企业是先天有余而后天不足。优势是有16年经营企业的丰富经验，企业获得稳步发展。劣势是企业在后天发展过程中没抓住机遇。兄弟企业后来者居上，是他们抓住后天发展机遇的结果。接下来，我把该公司的企业生命周期划分3个阶段进行宏观调控。第一阶段：2000年——2003年7月，是企业生命周期中的高潮期，进行扩张型宏观调控。第二阶段：2003年7月——2006年10月，为平稳期（繁荣后期），进行紧缩型宏观调控。第三阶段：2006年10月——2010年1月，进行扩张型宏观调控。最后指出：“2001年，公司将面临大好的发展机遇，企业必须进行扩张型宏观调控，以适应企业发展的需要，完成企业从小到大的扩张过程。”

董事长看了策划书后，约我商谈。从他的话语中听出，他对我提出的扩张型宏观调控有所顾虑。这也难免，因为当时还没有任何迹象表明该公司2001年会有大发展。

2001年，该公司产销两旺，形势一片大好，企业的产值和利润都创下了超历史的纪录。随着工业园区完工，新办公大楼建成，企业面貌焕然一新，公司知名度大大提高，规模和资产得到进一步扩展。至此，宏观调控已初见成效。

2003年，华特集团设立了投资公司，准备进入其他领域进行扩张，还到外省购买地皮，准备投资房地产。根据拟定的计划，公司已进入平稳期，应及时调整战略，进行紧缩型宏观调控，但公司的做法却完全是反其道而行之。作为企业顾问，我深知事态的严重性，根据我对公司宏观周期的把握以及对房地产发展周期的预测，2006年后进入低潮期，两家的周期刚好是信息同步，如果选择这个时机进入房地产，直接关系到企业的生死存亡。企业顾问如不能在这关键时刻发挥作用，那就失去了顾问的应有价值。尽管投资房地产是董事会的决议，凭我一人的反对意见很难改变，我仍想做最后努力。

董事会最高决策者是董事长，我了解他的为人和气度。他不是独断专行的人物，应该听得进不同意见。因此，我一次又一次找董事长进行推心置腹的长谈，反复陈述和分析企业在此阶段进行多元化扩张的危害性，并极力主张企业进行紧缩型宏观调控。

董事长采纳了我的意见，做出了撤消投资公司和撤消投资房地产的决议，对企业实行全面性的紧缩型宏观调控措施。

2004年，随着国家宏观调控的不断深化，银根紧缩给很多企业带来危机。由于华特集团事前在企业内部进行了紧缩型宏观调控，因此在国家这次宏观调控中没受任何损失，企业运行在良性循环轨道。显而易见，这次在国家调控之前,企业主动而自觉地进行的宏观调控效果十分明显。

2006年以后，华特集团将实施扩张型宏观调控。笔者坚信，华特集团已迈出了关键成功的一步，下一周期的宏观调控，必能取得预期的效果。

引自<<企业研究>>2004年11月

哇塞，厉害

谢谢楼主，真好！