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董事长暗战CEO

文/刘雪慰

六月的普罗旺斯，景色旖旎。金盏酒业董事长汪硕伦坐在罗讷河畔古城阿维尼翁（Avignon）的广场上，打量着行人。阿维尼翁是有名的“教皇之城”，中世纪那场神权与王权之战贬谪了教皇，却成就了这里的教皇新堡葡萄酒。但汪硕伦此次来阿维尼翁，并不为朝拜圣地，也非史海钩沉，他是来考察酒庄的。从去年开始，法国的葡萄酒业陷入严重危机，很多酒庄面临破产，汪硕伦认为这对自己是一个机会，他想买下一个酒庄。

但买不买，他一人说了不算，还得吴宇新同意才行。吴宇新是金盏公司CEO兼副董事长，是与汪联手打拼了九年的公司创始人。汪硕伦不敢说吴宇新会同意，这些年他有些看不懂吴宇新，觉得他总与自己拧着来，而且还总想削弱自己对公司的控制。


九年前，从法国学成归来的汪硕伦，一心想做葡萄酒贸易，而在国内一家葡萄酒企业工作的吴宇新正在寻找创业机会，两人一拍即合，他们各出资80万，又从亲朋好友同学那里融了100万，建起了金盏贸易公司，代理法国几个酒庄的葡萄酒。汪硕伦任公司董事长，法国那边，不管是谈判还是选酒，包括代理品牌在国内的宣传都由他来搞定。吴宇新任副董事长兼CEO，负责国内市场。其余投资人任董事。

汪硕伦有深厚的葡萄酒专业知识和鉴赏力，熟悉产品，了解葡萄酒文化，又是法国名校MBA；CEO吴宇新市场基本功扎实，有渠道有人脉有经验有创意，往昔战绩不俗。这样的创业团队，加上当时葡萄酒行业正值旭日初升，自然会引起投资商的兴趣，有家风投就给了他们一笔700万的资金。凭借相对充裕的资金和有创意的经营，金盏在国内刚兴起的葡萄酒经营行业狂飙突进，五年后，便跻身业内前二十名。

汪硕伦一想到吴宇新便如鲠在喉，而吴宇新想起汪硕伦，也觉得心口添堵。吴宇新原以为，在金盏酒业，他与汪硕伦都是主角儿，他的威望和权力至少能与汪硕伦平分秋色。但这些年做下来，他发现自己只是个男二号。最让他不能忍受的，是汪硕伦越来越多地开始在他的领地上指手画脚，甚至不打招呼就向董事会推荐了一个首席运营官（COO）。虽说COO后来被开掉了，但经过此事，汪硕伦和吴宇新已然是隔开万重山水了。


不过，有一个问题，他俩却是达成共识的，那就是：金盏不能总依赖别人，得有自己的品牌。然而，汪硕伦想的是购买法国酒庄；吴宇新想的却是在国内建一个庄园酒堡。汪硕伦当然不同意吴宇新的构想，在国内做，那以后他在公司的话语权就更小了。

这天中午，刚从法国回来的汪硕伦将吴宇新约到一家法式餐馆吃饭，尽管两人表面波澜不惊，但内心都难免天人交战，各自掂量着自己手中的牌。汪硕伦想用法国的香颂和香酩掳获吴宇新的心。谁料，吴宇新根本不愿意听他拿文化说事儿，而且对法国人还颇有微词。吴宇新只关心他的葡萄庄园酒堡。话不投机，吴宇新先走了，留下汪硕伦独自伤神。

汪硕伦不知该如何解决与吴宇新之间的矛盾。他寄希望于董事会为他投赞成票。但说实话，他并无胜算，因为吴宇新也会极力说服董事会同意他的想法。汪硕伦有些后悔在创业初期制定了那样一个“共产主义”的股权结构，他想是不是应该将其他股东或吴宇新的股份买下来？或是干脆将自己的股份卖掉，去普罗旺斯过逍遥生活？

金盏公司该何去何从？汪硕伦和吴宇新该如何解决矛盾？

董事长要不要懂事？

文/袁岳

翻开很多公司的公司章程，看到对董事会职权的都大同小异，大致都是说董事会决定公司发展的战略、大政方针与基本制度，决定公司的投资事务，选择公司的核心管理层，决定公司的分配方案等。从理论上来说，一个公司的董事会只在决定这些事务的时候发挥作用，而董事长的角色自然就不会是进行常规管理。但是在商业实践中，不同公司的董事长的角色设计与表现可以说是五花八门，它往往既是一个公司的创始人与大股东对于权力审度后的分配选择，也是一个公司的核心股东（有时是董事长与总裁）之间博弈的结果。


在这个案例中，金盏公司的汪硕伦和吴宇新两位股东的权力几乎是平分的，而真正最终拍板的是以票决制的董事会。这是一个民主的公司决策模式，但可能是我所知道的董事会模式中最糟糕的一种。在历史上，有过非常民主的董事会机制设计，比如清末状元张謇先生就在董事会中强调了小股东代表优先发言，董事长最后发言的机制，但是实际上董事会提供的是个民主表达的方式，而董事长仍然有重大的决策权。而案例中的董事长汪硕伦所拥有的主要是名义最高权力，因为副董事长兼CEO吴宇新也拥有等同的股份，而且多了一份“专属资产”——公司运行管理，实际上真正的强者恰恰是这位吴宇新。如果汪硕伦只满足于做一个享受尊荣的企业所有人，享受最高代表的位置，那么他大可以接受董事会对CEO所做的经营决策的意见，这样他和CEO也不会产生激烈冲突。如果他醉心于自己亲自操盘，那么他也可以提出构想，作为董事会的一个议题。如果通不过，他可以考虑将其作为另外一个专门的投资项目，而不是去与CEO直接冲突。汪硕伦要是一意孤行，非要用现有的企业实体去操作自己的构想，那么结果很可能只有一个：与CEO决裂，与企业分裂。



我把所有的董事长分成四类：

超越型的董事长——他更像一个投资商，要求的是CEO及团队完成承诺的经营目标，他也会盘算经营目标，掂量自己的控制力，但他已经超脱了操盘的需要，不会介入具体运作。即使公司运作不是非常符合他的个人偏好，但是只要不危及重大股东利益，他就会保持沉默。

指导型的董事长——他只在开董事会的时候是领导，其他时候更像一个管理导师。他不直接介入日常运行，但是经常会从自己的认识角度与高度出发，提出意见。除了在做董事会决策的时候，在其他时候他提意见只是供最高经营团队参考，而对于一般管理团队与员工来说，他更像是精神领袖与文化符号。

分工型的董事长——在董事长与CEO之间或者更多的高层管理之间按照各自的长处分工，在分工范围内，各自尊重预先设定的职权，但董事长保留或者不保留多于CEO与其他管理者的指导权。

全权型的董事长——超级CEO，在他面前，CEO与其他高层管理者只是一个临时分工设置，所有人的工作职责受限于董事长的意见，高层管理者缺乏应有的权威，董事长也挺累。



我曾经是一个全能型的董事长，后来过度到分工型的，现在转型为指导型的，实际上我也已经开始在一些投资实验的公司中做超越型的董事长。在公司成长的不同阶段与有不同领导型人力资源特点的企业中，这些类型的董事长类型各有其作用。而这四种之外最不稳定的一种，就是董事长与其他核心的执行董事或者CEO意见对立或者发生明显争执，如果这种争执没有合适的解决机制，或者解决机制不具备消除矛盾的能力与权威，那么公司将很快出现治理危机与运行危机，案例中的金盏公司恰恰就处在这样的危机前夜。


（待续）

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关键词：董事长 高层管理 经营目标 普罗旺斯 解决机制 董事长 懂事

这个公司的关键问题在于其董事长与CEO关系上缺乏合适结构与职权定义，或者已有的职权界定缺少约束力。汪硕伦与吴宇新均属强势人物，又设计了某种分工型的平权结构，名义上处在更高位置的董事长实际上不能搞定拥有更强的管理资产的CEO。在投资选择问题上，两人又都表现出强烈的主观偏好，而公司又没有基于市场价值判断的投资选择模式，那就只好演变成了两人的权力对决了。



在汪硕伦和吴宇新面前，摆着三条路：

一，分裂分帐而做各自的公司，实现各自的个人商业理想。

二，一个柔性董事长容纳下一个强势CEO，用界定明确的问责制方式来保留头号股东代表的地位，如果对CEO还不放心，可以说服设立董事会议决的投资选择与监督程序。

三，董事长另外建立一个独立的公司，做自己的投资项目，不与现有CEO发生太大的冲突，不过在设计新项目的管理结构时，要吸取教训，避免平行分权模式。就一个企业创始人而言，宁可公司死在专制的主观选择中，也不能死在“一山容不下的二虎相争”中。





董事长与CEO：何时不再暗战？

文/白立新

《董事长暗战CEO》。单从这揪心的题目，你就能感受到董事会上的含沙射影以及员工们的无所适从。

其实，暗战只是序幕；这场没有硝烟的战争的结果，要么是公开冲突之后“胜者为王”，要么就是长期冷战之后“剩者为王”。有人说，这是人性的悲哀。

从理性的角度来讲，董事长既然承担着法人的责任，就应该以大局为重，与CEO及核心管理成员进行开诚布公地沟通，必要时，也要调整自己的管理风格。而作为CEO，无论是创业元老还是职业管理者，都应该将个人恩怨置于第二位，毕竟，和气才能生财。

不幸的是，我们很少这么理性，多数情况下我们都是感性的动物；无论董事长、CEO、保洁员工甚至是乞丐，概莫能外。有时一句话就能定乾坤。为了毛主席的“谁敢横刀立马，唯我彭大将军”这句话，彭德怀宁可赴汤蹈火甚至付出生命。同样，一句话也可能就会深深刺痛对方，并留下永远无法弥合的伤痕。在这个案例中，董事长说“今天我才彻底明白，你其实不懂葡萄酒”。在我们的身边，你可能也听到过类似的说法，董事长对创业伙伴CEO说“要不是当初我拉你一起出来干，你现在还是一个小会计”，或者是董事长对职业CEO说“书生造反，三年无成，关键场合你们那套东西根本就不管用”，当然也有CEO影射董事长“没见过世面，就是难成大事”。

当然，更多的情况是，企业变，人也在变，但是大家时刻都在关注外部市场的变化，而忽视同伴的内心变化。如果再加上一两句“狠话”，暗战就立马升级。

破解董事长与CEO的恩怨情仇，仅靠他们的自省与觉悟是不够的，此时需要外力的适当介入，将暗战“阳光化”。这里有一“土”一“洋”两个办法，与各位朋友分享：
（待续）

1. “酒”

酒能乱性，佛家忌之；酒能养性，道家逸之。可见，酒无好坏，唯人持之。我是属于与美酒无缘之人，但总是“看热闹不嫌事大”，所以经常鼓动我的客户和朋友们喝酒，特别是面对比较困难的局面时，酒是绝好的催化剂。

在一次酒桌上，董事长三杯茅台下肚，脸色开始红润。我碰了一下他的胳膊，示意他与身边的CEO和副总喝酒。端着酒杯，董事长说：“我今天要承认，两年前我安排你们两人的工作都不是很合适，都是用人所短，可是你努力了，而你抱怨多于努力。”

那位被指“抱怨多于努力”的CEO说：“这两年，除了工作，你从来也不肯听听我心里的想法，那我除了抱怨，还能做什么？”

董事长回应说：“五一节晚宴之后，本想找你谈谈的，可是看你那副样子，根本没法沟通。”

CEO说：“你总是说我们这些人跟不上形势，要给新人让位，那我跟你还有什么好说的。在你眼里，我的10年创业经验，根本就比不上一张MBA文凭。”

这时，正好赶上邻桌的销售公司经理过来敬酒，“喝酒，喝酒，话都在酒里了，领导干了，我随意。”

在大伙的一阵哄笑之后，董事长又回到这个话题，“我也在反思这个问题，MBA有用，10年创业经验更有用。”他说，“看来我们得开一次‘组织生活会’了。”

当然，酒桌上永远不是解决问题的场所，喝酒有时既伤身也伤感情，而且第二天醒酒了，可能什么都忘了。但是，这是开启困难话题的钥匙，只要能够借助酒劲撞开沟通的大门，就算达到目的了。接下去就是像刚才董事长所说的，要开一次“组织生活会”。



2. “组织生活会”

这是一种新式的“组织生活会”，我们从“六顶思考帽”那里借来黑帽子和黄帽子，营造一种“水平思考”的氛围，也就是在同一个时间段，大家用同样的思维方式思考和交流。

事实上，背后对某人指指点点容易，当面批评则很难。“组织生活会”就是要把背后的抱怨放在桌面上。因此，在第一次举行“组织生活会”的时候，最好是有外部的领导力顾问或者高管教练协助，专业顾问可以凭借“外来和尚的第三只眼睛”打破可能出现的僵局。

同样，前面提到的喝酒的事，最好也有外部的朋友或者专业顾问协助。局外人帮忙起个头，在关键时刻打个圆场，最后再给大家一两点提示，沟通的渠道可能就从此打通了。



当然，如果董事长与CEO的隔阂已经很深了，断然不是一顿酒、一次会就能解决的，但我坚持认为60%的问题是由沟通造成的，顺畅及深度的沟通能够解决大部分困扰我们的问题。如果董事长与CEO没有个人利益上的重大冲突，借助外力，或许真的可以将“暗战”置于阳光之下，并最终使之消于无形。





新任CEO面临的七个意外

迈克尔·波特（Michael E. Porter）

杰伊·劳什（Jay W. Lorsch）

尼廷·诺里亚（Nitin Nohria）

作为一名新上任的CEO，或许你以为自己终于把制定战略的大权紧握在手了，或许你还以为这下子可以全心全意地搞经营了。如果你把CEO这个职位想得这么简单，那么，迈克尔·波特与其他两位作者在这篇新作中列举的大量事实将让你大吃一惊。你肩负着公司成败的全部责任，却无法掌控决定成败的大部分因素；你在公司里拥有绝对的权威，却不得不小心翼翼地使用这些权力。

通过与哈佛商学院举办的“新CEO研修班”的参加者们交往，本文作者发现：不管一个CEO有过什么样的背景，即便他原来是负责公司重大业务的顶尖角色，若论做CEO，他的种种经历都嫌不足。通过归纳分析，他们认为新CEO们所面临的最常见的七个意外分别是：

（待续）

一、 CEO管不了公司的经营。由于忙于应付内外各种群体（员工、客户、股东、分析师、董事、行业团体、政客）的不同需求，CEO已经无暇顾及经营上的事，对公司的日常运营生出一种疏离感。如何既当好“对内先生”，又当好“对外先生”，对CEO来说是个挑战。



二、 CEO直接下命令的代价很高。新CEO会发现靠权力来单方面地发布命令，或者草率地否决经过组织层层审批才提交上来的建议，将付出惨重的代价，因为这样会挫伤高级经理的士气，削弱他的威信。



三、CEO很难了解到真实情况。让CEO想不到的是：虽然每天信息都洪水般地向他们涌来，但他们却很难获得可靠的信息，自己不得不从外部寻求反馈意见才能更准确地评估自己企业的实际情况。到达高层的信息往往是经过过滤的。



四、CEO总是会发出某种讯息。新CEO们没有意识到，他们的一言一行，不管多么微不足道，也不管有心无心，都会立刻被夸大并传播开来，有时还会被完全曲解。



五、CEO不是老板。新上任的CEO们还以为自己终于掌控了公司的最高权力，却没想到最终掌权的是董事会。



六、目标不是要取悦股东。新任CEO一走马上任，常常错误地以为自己的主要职责就是让股东们高兴。殊不知以股东们的认可为目标并非对公司最有利。合乎股东（及分析师）胃口的行动和战略对公司的最终竞争地位并不一定有益处。



七、CEO仍然是普通人。人们忽视了新CEO也会有普通人那种平凡的愿望、恐惧和弱点，他们把他当成电影传奇中那些不屈不挠的超级英雄。CEO们必须有意识地抵制盲目自大的情绪。

    这七个意外贯穿在一起，不仅能为CEO们提供启示，也能为任何规模的企业任何级别的管理人员提供启示和教益。首先，CEO必须学会通观全局，而不是只把注意力放在日常经营上。他应该更多地以间接方式发挥自己的领导作用。其次，CEO必须认识到这个职位并不能带给他领导一切的权利，也不能保证公司上下对他忠心耿耿。他必须不断地赢得并维护自己在道义上的领导权。最后，CEO还得避免完全陷入公司一把手的这一角色。即使其他人认为他无所不能，他也仍然只是个普通人。只有保持个人的平衡，做到脚踏实地，CEO才能拥有应该有的视野，做出符合公司利益、保证长期繁荣的决策。

新CEO能否正确并迅速地理解、接受以及应对这些意外，关乎他的最终成败。
（完）