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企业文化作为当今一种波及全球、影响深远的先进管理理念，是企业组织在一定的民族文化传统中逐步形成的具有企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。它是一种特殊的组织文化，是最持久、最顽强、最具激励作用的企业核心竞争力，也是企业生存与发展的灵魂。创建有特色的企业文化、实现企业文化的重构与优化，对于提升企业核心竞争力、实现企业的良性运作具有举足轻重的作用。本文拟就如何实现企业文化的重构与优化提几点建议。
一、整合、梳理企业文化，培育共同的价值观
企业文化主要由物质文化、行为文化、制度文化与精神文化四大层次构成，而且四部分是依次深入的。因此，按照构成要素对象的不同，企业文化整合的工作包括四方面的内容。
1.价值观念的整合。精神文化是企业文化构成要素的最深层次，而企业价值观又是精神文化中的最深层次。因此，企业价值观是企业文化的核心，价值观的整合也就成为文化整合的重中之重。如果一个企业的员工在思想认识上有很大的分歧，那么精诚团结、协作团队精神就无从谈起。所以，企业在生产经营过程中可以通过宣传、动员，建立企业文化传播和推进的组织制度，通过制度约束和奖惩办法，在生产、经营和管理的各个环节中，将不同的看法规范成为一种系统的与企业发展战略统一的价值观念，使员工领悟组织价值观的内涵，自觉地把个人的目标纳入企业目标的轨道，实现个体价值观向企业价值观的转化，从而凝聚成企业共同的价值观。
2.制度文化的整合。制度文化是企业文化的重要方面。只有建立统一、规范的制度文化，企业文化建设才能有章可循，有据可依，日臻完善。制度设立应简洁扼要，而且制度一旦确立要严格执行，不能循私舞弊。
3.行为文化的整合。企业和员工行为规范是企业和员工行为的准则，企业和员工必须全面认知和掌握。公司应妥善处理股东、企业、员工和社会的利益关系，树立良好的企业整体形象和较高的企业认同度与美誉度；员工要高度认同行为文化，并在实际工作中自觉遵守，实现知行统一，体现员工队伍的高素质和文明程度，并与企业形象相得益彰。
4.物质文化的整合。物质层面的一些文化能够进一步强化员工对项目的认同感和对团队深层文化的理解。比如，统一的着装能使员工产生归属感和纪律感。公司的商标、标识物、厂房车间、生活环境等物质因素，都与企业的团队文化相融，影响着员工的归属意识和共存共荣信念。
二、树立以人为本的管理理念，全面提升员工的工作满意度
理念是管理的先导。因此，企业文化重构过程中，应始终坚持以人为本的思想，最大限度地满足员工的合理要求，激发员工的创造性和积极性，从而长期有效地推动企业的发展。员工是企业能否成功运转的关键，是企业生产经营的主体，树立以人为本的理念，突出员工的主体地位，需要从以下几个方面来考虑：
1.把员工的个人利益需求与企业的整体目标有机结合，尽可能地满足员工的合理要求。马斯洛需求层次理论告诉我们人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五大层次，而处于不同层次的人的需求又千差万别。当然，企业员工是“社会人”，而不仅是“经济人”，其中精神需求是最大的需求。因此，企业在制定发展战略规划时，一定要将员工的切身利益考虑在内，对企业员工的奖惩采用物质激励和精神激励相统一的原则，重视人文关怀，完善休假制度、文体活动管理制度、员工福利保障制度等等，激发员工内心的干劲，使员工认识到为企业目标奋斗的同时，自身的切身利益也能得到相应的满足。
2.突出员工的主人翁参与意识及对企业的归属感。企业在生产、管理、经营等各个环节都要有员工的声音。尤其是企业的决策管理不是一个人或一小部分人来决定，要吸纳广大员工来参与。这种决策虽然周期较长，但贯彻迅速，效果好。世界著名的通用电器公司特地成立了“大家出主意”的领导班子，每年有25万员工参与决策，在群策群力的基础上形成领导决策。
3.为员工营造一个良好的工作环境。一方面是硬环境，要为员工提供安全舒适、功能齐全、风格独特、现代感强的工作休息环境；另一方面是软环境，如文化环境、人际关系等等。人际关系的融洽显得尤为重要，管理人员要实行走动管理，经常与员工沟通交流，促进了解，消除误解。
三、加强领导班子建设，创建卓越的领导力和有效的执行力
1.身先士卒，做好表率。“火车跑的快，全靠车头带”，因此领导班子成员的精神状态和能力水平，对于一个企业具有重要的牵引和带动作用。建设先进的企业文化，要以增强企业领导力为龙头，发挥领导班子的表率示范作用，着力培养并提高领导班子和各级管理干部的驾驭全局能力、经营管理能力、学习创新能力、组织领导能力。作为管理者，要身先士卒，见了困难就上，见了荣誉就让，在公司率先建设起先进的企业文化，并推广实施，从而有效地激励和团结企业成员，形成很强的执行力和战斗力，进而实现企业的全面进步。
2.维护公平、合理机制。公正、合理与否对企业凝聚力的构建有直接的影响。因此，在企业文化重构过程中，领导班子群体在处理公司事务过程中必须公正、民主。消除管理者与普通员工间领导与被领导矛盾的有效方法之一是实行民主参与。能否公正处事、民主管理是企业成员判断管理者优劣的一个主要标准。民主参与管理需要管理者健全班组管理、考核、培训、奖惩等管理制度，用透明的制度说话，而不是靠个人好恶、关系亲疏来处置事务，开诚布公地进行集体决策，尤其是奖金的分配、业绩评价、学习机会以及先进评比等涉及成员切身利益问题的处理，允许在参与企业生产运作过程中提出不同意见和建议，甚至批评。
3.建立定期沟通制度和信息共享制度。通过沟通制度的改善，加强员工之间和上下级之间、不同部门之间以及公司总部与基层单位之间的沟通，达成目标共识，实现各方满意。
四、加强跨文化交流，规避文化冲突，实现跨文化管理
由于在跨文化管理问题上跨国公司表现最为明显，所以以下就以海外工程承包企业为例来说明此问题。
1.克服文化刚性，规避文化冲突与文化风险。据相关资料显示，我国已经进入国际工程承包世界前六强行列，成为世界重要的国际工程承包国和对外劳务输出国，在海外承揽国际工程项目成为我国工程公司实施“走出去”战略的重要内容。然而，海外工程项目中，由于公司员工来自不同的国家，员工间缺乏共同性的文化基础，而存在着不同的价值观念、伦理道德、风俗习惯、思维方式和行为方式等文化差异。实践证明，文化差异是许多海外工程项目无法与东道国市场实施国际合作，甚至受到东道国的抵制而无法立足的主要原因之一。
同时，文化作为一种意识形态，由于一些原因而具有这种难以改变的、不可违反性以及对另一客体的约束性等刚性特点。原因如下：
（1）文化的差异性。由于历史、自然条件、经济水平、社会制度等的差异，形成了世界上不同的文化类别。
（2）文化一经形成往往就有一定的地域性、地区性、民族性等，其变化相对于其它变迁是缓慢的，有其深刻的历史渊源，是不容易改变的。
（3）文化对其载体具有很强的约束力。文化总是通过一定的载体来体现的，但文化一旦形成，又有其独立性，不依赖于人而独立存在，在特定的社会情景中可以直接影响甚至决定人的行为。
在人与社会的互动中，会对个体施加强大的约束力量，并形成对个体的社会刺激作用。文化的这种刚性表明了各种文化之间有难以逾越的鸿沟，这也给海外工程项目的顺利开展带来了巨大的阻碍。
文化差异的存在以及文化自身的刚性特性，同时又由于沟通的障碍，人们难以准确解释和评价从另一种文化中传来的信息，难以准确理解对方的意图，这就降低了沟通的速度和效率，增加了跨文化交流的难度和风险，造成了文化冲突和文化休克现象的产生。文化冲突亦称“文化震荡”，就是指不同形态的文化或其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程，即表现为在新的文化中由于必须学习和对付一系列新的文化暗示和期望，同时又发现自己文化中的那一套不适用或行不通时所经受的总体创伤。文化冲突表现为组织中人际关系的紧张、管理失效、沟通中断、交易失败，甚至一些非理性的反应，威胁项目运作的效率和效果。而文化冲突得不到妥善解决，又进一步引发了种族优越感风险、管理风险、沟通风险、商务惯例风险、感性认识风险等文化风险。这些风险如果不能及时化解和排除，就会导致海外工程项目经营的失败。因此，毒化差异促成了文化冲突和文化风险的产生，而文化冲突和文化风险的存在，又使海外项目不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，竞争中处于被动地位，往往导致经营失败。如图1。
所谓跨文化适应，指的是处于不同本体文化的文化氛围中的居留者逐步调整、接受、适应、融入异文化的缓慢的、渐进的过程。其内涵具体涉及：缓解居留者所经历的文化休克；改善其心理适应和增加满意度；提高其在新文化环境中的行为能力。跨文化适应过程是一个艰难的成长过程，在这一过程中，除了要面对风俗习惯、生活方式不同的压力，还要经历对价值观念和思维方式的质疑。但跨文化适应并不是一个难以逾越的障碍或可怕的过程，而是一种复杂的个体体验，一个学习过程，一个从较低到较高的自我和文化意识的进步过程。
具体来说，海外工程项目的跨文化适应过程通常包括以下几个时期：探索期、冲突期、交汇期、融合期。每个时期海外项目对文化差异的反应各不相同，若能采取相应的策略应对文化冲突，项目就能成功地过渡到融合期。第一阶段，探索期。探索期属于文化交汇的吸引阶段，雇员对待文化差异的态度是较乐观的，甚至忽视差异，新文化和新事物叫人欢欣鼓舞，雇员被完全不同的文化所吸引，对其可能带来的个人发展机会充满希望。这一阶段是文化风险的潜伏期，在时机成熟的时候，文化风险会爆发以至对跨国经营带来严重的后果，但也可成为海外项目融合异质文化、开拓创新的动力。第二阶段，冲突期。在涉外经营中，随着不同文化交汇程度的加深，文化之间的差异被放大，由于文化具有本民族化优越感的倾向，因此在海外公司中，人们对文化会自然地产生怀疑和排斥，这就势必产生文化间相互的激烈碰撞。冲突期是不同文化“初期接触”的必然反应，这个时期的文化冲突处理得好不好，将影响到企业管理工作的顺利进行，也影响两种文化的交汇与融合。因此，在冲突期，来自不同文化背景的管理人员要认识对方文化与已方文化的差异，从而表现出对文化的理解和尊重。因为尊重对方文化是双方心理沟通、文化沟通的桥梁，有了这座桥梁，才能对他方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解，才能体会和捕捉到对方的观点及在不同文化理念引导下的表达方式，达到真诚的合作。第三阶段，交汇期。在文化交汇阶段，人们从拒绝、排斥、不接受到理解、尊重、认同他方文化，对于出现的矛盾与冲突能够更多地以理解、体谅、迁就的态度去分析。在交汇期，人们能够对他方文化进行接纳和认可，对来自不同文化背景的管理者的观念和行为方式能够表示理解、体谅和支持。既能看到自身文化的优点，看到对方文化的不足，又能认清自身文化的缺陷，对方文化的长处，形成相互学习，取长补短的局面。第四阶段，融合期。文化融合是指不同形态的文化或其文化因素之间相互结合，相互吸收的过程，当涉外公司中的中外雇员能够客观地对待文化差异，理性地处理文化风险，熟练地应付和处理各种文化冲突时，双方已经进入对异文化的接受适应期，这也是个文化融合的过程，双方相互学习促进，彼此改塑对方，各文化因素之间相互渗透，相互结合，融为一体，在企业中形成既认可多元文化的共存共荣，又有全体员工共同追求的统一的价值观和行为准则。
综上，只有不断加强跨文化交流，规避文化冲突和文化风险，实现跨文化适应，才能有效地实施跨文化管理，也才能跨出国门，与海外文化相互交融，顺利开展工程项目。
五、完善企业的相关制度，落实文化理念，实现文化制度化与制度文化
企业的文化理念能否最终落实到企业的行为上去，而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语，关键在于核心价值观的企业文化制度设计，使核心价值现有制度、有措施、可规范、可考核，实现文化的制度化与制度的文化化。所谓文化制度化，即是把文化理念用制度的形式固定起来，让每一个员工都严格执行。编写文化手册、管理手册和业务流程手册等，每人一本，认真学习和领会，并在日常工作中自觉遵守。所谓制度文化化，就是使员工执行：制度成为一种习惯、一种潜意识。员工对企业文化由认知认同到自觉践行，有一个从不自觉；到自觉、从不习惯到习惯的过程。在这个过程中，制度文化的刚性约束与观念文化的柔性玖：导相辅相成，以克服人的“惰性”，使企业文化：的贯彻变得流畅而坚实。
因此，落实企业文化过程中，我们首先应以共同的价值观为导向，构建符合企业文化理念体系和企业实际的各项管理制度和行为规范。以科学的制度体系规范员工行为，以有效的制度创新提高管理水平，使企业管理步入决策理性化、管理制度化、操作规范化的良性轨道。着眼于公司经济效益和竞争力的提高，着眼于公司长远发展和管理水平的提高，建立和完善精干高效的管理模式，健全和完善符合现代企业制度要求、与国际管理接轨的管理体系。以保证公司最大效益为核心，优化管理流程，规范管理行为，实现重结果与重过程的有机统一，推动企业科学决策，增强管理效能，依法规范经营。具体来说：
1.招聘制度。选择合适的员工，是企业文化建设的重要一环。招聘的作用一是挑选与企业文化相匹配的人员，二是有助于公司文化的对外传播。因此，招聘制度的完善，在企业文化建设中具有重要意义。在招聘环节中，首先应重点考察应聘人的价值观，把“性向测验”作为招聘工作的重要手段，根据应聘人员价值观念和行为方式是否与自己企业文化相吻合来决定是否聘用，因此在进行外部招聘的时候，不仅要看应聘人员以往的经验、知识面，还要看他是否能接受公司的企业文化，是否具有正确的人生观、价值观和积极的工作态度。因为这些素质的可衡量性不像学历、资历那么强，所以是招聘中的难点，需要长期积累经验，并且通过一些辅助手段的运用来进行综合判断。其次，实施工作预览，向应聘人真实地展现工作的全貌，向应聘人充分介绍公司背景、公司文化、员工待遇等，让应聘人比较全面地了解未来工作的全貌。
2.培训制度。纵观世界500强企业，无一不重视员工的培训与开发。日本松下电器公司创始人松下幸之助曾说过：“松下既制造电器，也制造人，而且首先是造人”、“企业各方面的钱都可以省，唯独研发费用和培训费用绝对不能省”。因此，重视员工培训、提升员工技能已成为企业吸引人才、留住人才的重要法宝，也成为贯彻“以人为本”理念的重要内容。同时，由于人力资源本身具备的可再生性、时效性、能动性以及高增值性的特点，也为员工培训提供了可能和空间。因此，企业应在组织分析、工作分析和个人分析的基础上，确定培训需求，设定培训目标，拟定培训计划，实施培训方案、评估培训效果，以此通过培训活动改进个体工作绩效进而促进组织工作绩效的提高，最终提升企业的核心竞争力。具体实施过程中，应特别注意以下环节：（1）培训计划的制定。公司总部每年需制定本年度全公司的培训计划。各个子公司根据公司总部的计划，结合自身情况，也制定相应的培训计划。在制定培训计划时，负责部门应与各部门商议，了解培训需求，井就培训时间和培训内容达成共识，这样有助于各部门予以支持。同时，培训计划还要与公司的战略方向结合起来。（2）培训内容体系。①新员工入职培训。培训体系应当因材施教，根据培训对象的不同施以不同内容的培训，新员工培训包括完整的理念灌输和业务培训②员工的定期素质和能力培训；为了员工的长期发展，可以考虑把培训当成一种资源分配给员工。培训部门可以开设多种培训课程，让员工自行选择；或者通过问卷调查方式，找出多数员工的共同需求。③管理者培训，培训的主要内容是如何提升管理能力。特别是在晋升的时候，管理者要接受领导干部行为规范的培训，注意在日常业务管理工作中传达企业文化的核心价值观和理念。④后备梯队的培训，对进入后备梯队的核心员工，要根据其职业生涯管理计划量身定做合适的方案。（3）培训手段。培训部门应该根据不同的培训目标来确定手段，常见的培训手段有传统的演讲法、案例法、角色扮演、行为模仿、户外活动训练、网上学习等等。（4）培训效果的评估与反馈。培训作为一项投资，必须考虑其效果。培训部门应从受训者对培训的满意程度、受训者学习技能的提高、受训者培训前后行为的改进以及行为改进带来业绩的前后比较等信息来评估本次培训的得与失。
3.绩效管理制度。绩效管理制度的主要任务是把薪酬与绩效结合起来、提升组织文化、吸引优秀人才、改善培训及发展方案等。可以采取以下措施改善绩效管理制度：（1）挑选主要指标作为考核标准进行考核，以清晰地传达导向。（2）建立更公开化的考核制度。为了实现评估过程与结果的公正性，可以考虑让员工看到完整的评估报告。（3）鼓励员工参与，建立评估面谈制度与事前的员工自我评估。（4）根据员工能力和动机的高低，辅以不同的绩效管理措施。（5）对管理干部的评估要注意考核其是否在日常管理行为中贯彻、传达企业文化的内涵（可由下属员工来打分），也要注意考核其是否注意对接班人的培养。（6）充分运用绩效评估阶段获得的资料，作出管理决策（如晋升）、改善员工的绩效和评价员工的发展等事宜。
4.晋升制度。目前的“干部竞聘制度”和“干部选拔聘任制度”虽比较完善，但仍需进一步与企业文化建设结合起来，特别是在以下环节应注意：（1）选拔中层干部时，要注意看其价值观是否与公司的相匹配，是否能够承担基层单位与公司总部之间的沟通工作，是否能够兼顾基层单位与公司总部的利益。（2）内部提升还是外部招聘？当组织内部职位有空缺时，如无合适人员，自然应从外部招聘人才，但如果组织内部有合适人选，则宜采用内升优先的原则。内部晋升不仅可以激励员工努力表现，有助于提高员工的学习意愿，也可免去高额的招聘成本。
5.员工职业生涯规划与管理制度。越来越多的工作者在转换工作的过程中，在意的是工作内容能否与其生涯目标相结合。在这个专业为重的知识经济时代劳资关系与以往大不相同，过去所谓的组织忠诚已经逐渐为专业忠诚所取代。可见，生涯管理不仅是组织吸引人才的方法，更是提升员工忠诚度和创造力的有效激励策略之一。员工职业生涯，管理制度应包括如下几方面：（1）人力资源部负责建立员工个人档案；为员工提供职业兴趣评估；提供事业生涯辅导；设置生涯资源中心；辅助员工设计并决定生涯路径；配合例行的人事措施，提供发展性方案（如提供工作轮换机会、外部培训机会、学费补助计划、导师制方案等）。（2）员工个人负责评估自我兴趣、技能与价值观；寻找生涯资源及信息；设立生涯目标及生涯计划；充分利用发展机会；遵循具体可行的生涯计划（3）管理者负责倾听、澄清、询问员工的生涯需求；提供员工反馈、澄清员工工作表现和责任；提供员工多种选择，协助设定目标，提供建议和咨询；提供员工咨询行动方案，协助员工与合适的组织相关人员或资源联系等等。
六、营造浓厚氛围，推进企业文化的宣传、贯彻
企业文化不是写在纸上、挂在墙上的装饰品，企业的文化理念体系初步成形后，便应使之“内化于心”。“内化于心”需要经历一个认识、认知到认同的过程。只有认同，才会信奉。因此，为促进全体员工认同，应着力做好以下几项工作：
1.组织推进。明确各级“一把手”是企业文化的第一宣传者、第一推动者、第一责任人，把企业文化作为“一把手工程”来推进。明确各级管理人员是企业文化建设的主要承担者、宣传员，紧密结合业务经营管理工作，大力宣传企业文化价值观和经营理念。
2.员工培训。把员工塑造成“企业人”是企业文化建设的根本目的。要把一个自然人、社会人塑造成一个“企业人”，必须经历一番用优秀的同一文化内化员工思维模式的过程，这一过程的主要载体就是培训。在建筑工程企业中，由于员工绝大大部分（约占75%）来自农村，刚刚从农业岗位转“行”，他们很乐意工作，工作热情也很高，但是他们的文化素质较低，对自己所做的工作以及现代化的操作手段理解不深，甚至不懂。因此，强化员工培训显得尤为必要。要让每一个员工都明白企业文化是什么，为什么要构建这样的企业文化，个人与企业文化的关系，如何体现企业文化等等。只有企业全体员工都从内心认识、认知、认同了本企业的文化，才能内化为员工的价值追求和自觉行动，形成企业的文化力。
3.实例引导。企业的观念文化比较抽象，如何生动形象地进行宣传教育一是把“精神人格化”。比如大庆石油人把大庆精神人格化，持续深入地开展“学铁人、立新功”的主题教育活动，强化了全员对企业精神的理解。二是把“理念故事化”蒙牛集团通过非洲大草原“狮子与羚羊”的故事，生动地阐释了“物竞天择、适者生存”的竞争理念。三是把“规范案例化”。运用正反案例的“震撼效应”，加深行为规范的指引力度，使之深入人心。
4.营造氛围。企业文化理念的培育和贯彻实施离不开浓厚的文化氛围。因此，要充分利用各种网络、报纸、月刊、内部资料等各种载体，广开各种渠道、各种形式大力宣传企业文化，阐述文化内涵，强调文化的作用，营造一种浓浓的企业文化氛围。久而久之，公司的文化理念便深入人心，员工能够自觉地认同公司文化并日益形成行为习惯。唯有如此，企业文化才能长盛不衰，也才能促进企业的良性、高效运作。
作者：东北财经大学职业技术学院 彭绪娟 来源：《经济师》2009年第12期
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