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近日，由百思特管理咨询集团主办、西瓜互动传媒承办，凤凰网广东特别支持的“又是一个春天·2019年大湾区首届企业领袖峰会”在深圳顺利召开。本次峰会以变革为主题，结合了时下最热的5G、新零售、消费升级、绿色建筑、企业管理变革等话题，为粤港澳大湾区的发展提供了更多动力。
现场华营管理培训董事长、华为前高级副总裁胡彦平发表《变革，从管理的基本功开始》主题演讲，以下是演讲实录（部分内容有删减）。
以下是胡总的演讲实录（部分内容有删减）:
经济形势好的时候，也有很烂的企业；经济形势再不好的时候，也有一大批非常优秀的企业。宏观经济形势对企业有影响吗？有。但是企业自身有为和不作为，其实对自身的业绩影响是非常大的。
如果说今天要对中国的企业提出什么样的期待的话，个人觉得就是一定要在这个时候加强基本功的训练，没有管理的基本功，这个企业没有办法走远，也没有办法做大做强。
从整个管理变革的角度来看，我们一直存在着两种不同的理论：
一种理论是单纯从企业的经济价值角度出发启动的变革。
这种变革一般来说是在企业遇到经济困难的时候，它带来的问题是伤害了企业长期发展的能力。这种变革在西方看得很多。第一是因为西方的资本市场的信息高度对称，一旦这个企业在市场中的经营不良的信息被披露出去，资本市场立刻做出反映，被迫使得董事会和CEO采取实际行动，来改变企业的业绩。资本市场三个月要披露一次业绩，几乎没有时间考虑长远的事情。
现在很多企业，尤其上市企业，在去年、前年遇到的困难，很大程度上都跟资本市场是短期之内披露企业的绩效有关系。
另一种是变革要出于构建企业的长期组织能力。
华为的变革，是以塑造组织文化、提升组织能力为目标的管理变革。起草《华为基本法》的时候，任正非就明确提出了华为的目标：成为电子通讯行业世界级的领先企业。而且他把华为的发展模式定位为长期有效增长，这个初心非常重要。这也奠定了华为变革的基调，就是要从长期组织能力提升的角度来构建组织能力。
为什么在20多年前华为就启动这样的变革？核心问题是一定要把企业的发展从基于个人能力向基于组织能力进行转型。小企业，规模不大的时候，创业型的企业基本上靠人，但企业到了一定规模，一定是靠组织能力。企业组织本身是有能力的，但是这个能力需要打造和构建。无论是对于传统的制造业企业，还是对于那些高度互联网的企业来说，这条原则同样适用。
很多企业，创始人有思想，也有格局，很想做事情，但是很多事情即便是他的思路再清晰，一旦把这个作为任务下达到企业内部，基本上都是重复浪费资源。而华为花了几十年的时间来构建这个能力。
一个组织需要有一次性把事情做成功的能力，核心问题是要构建自己独特的组织能力。这些独特的组织能力需要怎么构建？没有任何诀窍，就是持续的管理改进。华为公司怎么能够做到持续的管理改进，直到今天的呢？
第一，耐力，意志力，坚韧与坚持。
罗马不是一天建成的，每天都在谈论美好的远景，美好的蓝图，远大的理想，那些惊世骇俗的目标。但是有没有韧劲，像建万里长城一样的，一块一块的把体系构建好？大部分企业没有。华为做到了，是因为任正非在这个问题上，几十年来从来没有放松过。
第二，持续改进的能力和责任。
华为为什么能够做成功？因为华为花了几百亿人民币在管理的投入上吗？不是。有钱的企业有的是，在管理上投入大量资金，请国际一流咨询公司的企业也很多。为什么华为能做成功？重要的一条是华为有很强大的内化能力，有非常健全的内化责任。
一个企业，如果把和咨询公司的关系单纯看成甲方乙方的关系，认为花了钱，请了你，把事情交给你，最后你交给我一个体系，就可以运转了，那是痴人说梦。华为之所以能够成功，是依赖华为的干部和员工在整个过程中有很高的变革准备度，建立了自己的内化能力，而且强化了自己的内化责任。
第三，强大的组织学习能力。
1998年，任正非到美国，决定要请IBM帮华为做管理改进。当时跟IBM顾问团队合作的华为团队只有两三个人有工作经验，大部分是应届毕业生。顾问本身输出的文本全部是英文，那个时候的毕业生不像今天，英文都很好。白天和顾问并肩工作，晚上把所有顾问输出的文档翻成中文，然后每一个胶片，一张一张的讨论，什么意思，怎么理解，为什么顾问这么说？我们为什么没有做到？原因在哪里？如果有不懂的，第二天再问顾问，每天晚上都是11、12点钟。周末也不会休息，一定是把这一周的顾问的交付，串起来，再理解。到礼拜一再跟顾问沟通。连续几个月都是这样做下来。
我把这个故事说给一个著名的商学院教授听，他说“能够把这个过程走下来，实际上就是读了一个MBA”，没有这种强大的组织学习能力，怎么可能把事情做好？你的团队的能力怎么能提升起来？你的变革项目怎么能落地？不可能。
第四，管理的持续改进需要有相应的投入。
这是一笔不小的投入，一般来说我们说早期会投入多一点，后期基本上体系比较成熟了，可能投入少一点，包括专业团队，专业人员的训练，这些都是需要投入的。另外是从哪儿着手，时间关系，就不展开讲了。
第五，以流程化的组织建设为抓手。
我们跟所有的企业家谈，都意识到流程很重要，但是同时认为流程这个东西不就是那回事吗？下工夫吗？没下工夫。但是从去年以来，市场上有一个可喜的变化，就是有很多企业开始想到这是基本功了，开始愿意花钱做组织流程化建设，这是非常好的现象。
华为做的流程化的建设，这么多年来没有停顿。结果是什么？种瓜得瓜，种豆得豆。研发的变革带来研发质量及效率的大幅度提升。主流产品在全球市场上几乎全部一炮打响。 建立了平台和体系，具有持续推出好产品的能力。华为的手机已经说明了一切。
华为供应链的管理水平是世界级的供应链的管理水平，这是2012年的全球专业机构的评价，现在在亚太地区已经是前五，在全球排名也是非常靠前的。
稻盛和夫说：持续就是能将平凡变为非凡的力量。持续是一种能力，做不到这一点就是平庸。做到了这一点就是非凡。德鲁克说：组织的最大作用，就是让平凡的人做出不平凡的事情。用这两句话来解释今天华为能做出的成功，这就不奇怪了。
为什么没有人反对变革？也没有人认为管理体系建设不重要？但是为什么做不好？道理很简单，不重视。所以在前年年底的时候，哈佛商业评论发表了这篇文章，标题就是《95%的管理者，其实小学没毕业》。这篇文章是由哈佛大学商学院的教授，斯坦福、麻省理工学院三个教授写的，他们分析了2千多家企业，这2千多家企业中，他们发现凡是注重日常管理改进的企业，持续盈利很强。这个企业的生命比其他企业更长，这个企业的创新能力很强，同时他保留优秀人才的能力也很强。反之就很差。
为什么很多人被认为是连小学都没有毕业呢？原因是他们认知上有问题。因为传统上很多的企业老板和高管团队都认为就是要管战略，干市场机会，而不是关注日常的管理。恰恰这是错误的，所以他通过大量的数据统计给出的结论。
还有一个很重要的原因，知易行难。
知和行之间隔着两个太平洋，你知道了理论，你要能够真正的理解这个理论，到你看到别人能够做好，一直到自己也能够做好，这里隔着两个太平洋，这里往往也带来了一些困扰，很多的企业坚持不下来，最后放弃了。
组织能力建设仅仅是说组织流程化吗？其实不是。还包括很重要的一点：企业文化。华为起草过《华为基本法》，它扮演了什么样的角色？价值点在什么地方呢？
第一，从企业家自己在管，转化到了用制度理性权威来管理。任正非在起草基本法之前有一个讲话，他说过去这个企业是我在管，但是这样继续下去对企业有风险，所以我们要建立制度，要把整个企业的管理建立在制度理性权威之上。
第二，做变革，一定要有很高的变革准备度。这个变革准备度一定是在共识的基础上才能产生。所以要充分释放变革的风险，在变革之前一定要进行共识这个活动。《华为基本法》就是在变革的过程中起到了形成共识的过程，起草了两年时间，几千人参与讨论，最后搞了八个稿子，才定下来。
第三，《华为基本法》成为公司的核心价值观，变成大家的共同承诺和价值共识。
第四，企业的发展，一开始一定是基于原始创造力。有了价值共识以后，就有了持续的发展动力了。基于原始创造力的企业是不可能走得久远的，只有基于价值共识，企业才能长远发展。同时基本法也给企业变革确定了基本的目标，使得整个企业的变革过程中，更加具有节奏感，而且目标更加清晰。
有了统一的价值观，有了共识，还需要有分配制度做保障。所以在96、97年的时候，启动了人力资源变革，其实就是解决了分配的问题，而分配问题的核心其实是解决评价问题。
我们看到很多的企业，老板最困惑的就是评价问题，因为她涉及到分钱的问题，钱分不好，这个企业是缺少活力的。缺少活力的企业组织氛围一定很差，组织氛围又会影响到绩效。所以在96、97年的时候，华为同步把这个问题也解决了，因为解决了价值共识，又解决了价值分配，你想做什么事情，一呼百应，所有人都能够跟你走，就是一个统帅的角色，如果解决不了价值共识，解决不了价值评价的问题，不可能形成这样的局面。
很多人很羡慕华为今天的执行力，或者是战斗力。其实很大程度上是来自于有强大的基层动员能力。而强大的基层动员能力又来自于自上而下和自下而上的领导方法。因为大量的组织智慧是来自于基层，如果我们只有自上而下，没有自下而上，整个强大的基层动员能力也不可能形成。
我们看自下而上和自上而下，都是有理论意义的。在工业经济时代，人们追求的是结果公平，在知识经济时代，大家追求的是过程公平。社会心理学家做过非常深刻的研究，他说在知识经济时代，由于整个企业运作的形态和企业员工的成分结构发生了变化，如果我们能够实行过程公平，即便是他不同意的这些东西，但是在这个过程中，你让他充分参与了，他也可以接受他原来不赞成的东西，他愿意为他做出努力。华为在这方面有大量的例子。
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